【正文】 的全方位評價程序規(guī)定，所有雇員都要接受主管、下屬和同事的評價?！　　　　　　　“咐?自下而上的、全方位的評價　　最近幾年，出現(xiàn)了一種新的績效評價方式。如果看見銷售員做對了，就要在當時當?shù)馗嬖V他們。會議應(yīng)該是積極向上的，即使你不得不討論績效問題時，也要設(shè)法和銷售員一起合作來解決問題。一些評價比較簡單，僅有一張表格，只要求在表格上作符號，其他的評價則要求廣泛地敘述事實根據(jù)。給予連續(xù)的、明確的反饋。這些都不是評價銷售員的正確方法。頒獎活動的所有動人情景難以用語言描繪，特別應(yīng)指出的是，公司的高級領(lǐng)導(dǎo)自始自終參加。 　　對于一個新創(chuàng)立的公司來說，由于缺乏經(jīng)驗，標準的制定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修訂標準往往是不可避免的。 　　因此，考核標準的水平要適度，標準產(chǎn)生的壓力以能提高工作效率為限。一般來說，新制定的標準要在每一銷售員平均能力之上，最好能接近能力優(yōu)秀人員的水平。對于完成出色的工作，可檢查一下“他是否能完成更難程度的工作？”對成績不佳的工作，可檢查一下“是不是因為能力不足，還是因為積極性不高，或是缺乏責任心？”等等。 　　因此可以說，能力和成績的關(guān)系取決于考核標準的制定，標準例題與否，直接影響到個人能力的發(fā)掘。但是，在能力和成績之間并不能劃等號。 　　此外，銷售經(jīng)理也要注意在各類報酬制度不同收入水平之下，可能使企業(yè)獲得的邊際收入情況如何。 　　此項制度的優(yōu)點是鼓勵作用更為廣泛有力，常?？梢源龠M滯銷產(chǎn)品的銷售。只是在采用這報酬制度時，你一定要考慮到行政及管理上的因素。 　　 　　此項制度的缺點： 　　有銷售波動的情況下不易適應(yīng)。 　　傭金的計算可根據(jù)銷貨量的金額或單位（毛額或凈額）。此類薪水制度多用于銷售文秘兼內(nèi)勤，或適用于集體努力的銷售工作?，F(xiàn)行報酬是否合理？是否太高？是否太低？公司能否承擔得起？ 　　行政上的考慮。因為銷售工作的第一個激勵因素就是“驅(qū)之以利”或“誘之以利”。尤其是銷售部門內(nèi)各種工作報酬的一致性。旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣。利潤分析對銷售工作具有很大的指導(dǎo)作用。市場占有率評估，既要與本公司歷史占有率相比，也要與競爭對手的占有率相比。 　　產(chǎn)品銷售量評估：產(chǎn)品銷售評估可以與行業(yè)內(nèi)同產(chǎn)品銷售作比較，如果兩者變化同步，銷售業(yè)績正常。消費者對業(yè)務(wù)員、產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度，可通過郵寄提問或電話訪問來衡量。 　 銷售費用（第9行）在平衡上升，盡管總費用作為總銷售額的百分比控制住了（第10行）。 　　通過對影響利潤形成的各種因素的分析比較，你可以衡量銷售活動取得的經(jīng)濟效益水平與存在的差異，判斷各項銷售措施的得失。這就為銷售措施的改進和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)依據(jù)。對一個企業(yè)來說十分需要強化工作滿意感與工作績效之間的關(guān)系。由于很難把這種外在獎酬直接與績效聯(lián)系起來，所以它們之間的關(guān)系相對較弱。同時，一個人做出的成績與效果（績效）一方面直接影響他自認為應(yīng)得的的報償，另一方面也會影響到今后對該項工作的期望值。　　　通過 A、 B兩家藥廠的情況可以看出 A藥廠肯定失落感十足； B藥廠欣喜若狂。 　　以上我們討論了銷售中的目標制定、目標管理及目標控制。盈利率控制　　　營銷會計人員為了檢查公司在哪些地方賺錢，哪些地方虧損。 　　總之，能夠制訂并遵循目標的人在工作方面更具效率，也更為成功。 目標管理的9個步驟（示例）　　制訂目標　　　　　　 　　每月出售50萬元的產(chǎn)品，成為公司的優(yōu)勝者。 　　絕大多數(shù)銷售員由于四處奔跑、招攬生意，以至于很難讓每個人始終埋頭于方案工作，內(nèi)部會議、產(chǎn)品培訓(xùn)以及其他的部門任務(wù)。編制計劃 　　制訂目標和行動計劃，既為你提供了從思想上重視奪標的機會，也是你對承諾達標的一種確認。你可能需要分配自己的營銷時間，以便與現(xiàn)有客戶合作和挖掘新的客戶；或者你還有必要就銷售助理們的時間作出規(guī)劃，以幫助自己協(xié)調(diào)某項廣告促銷。 （假如你能和50%的潛在客戶成交，那么你每月就得到少確定4位合適的對象。明確關(guān)鍵性成果 　　制訂目標之后，你應(yīng)當確立執(zhí)行標準或關(guān)鍵性成果，以便把握達標的進度。它分為固定最后期限及可調(diào)整(因具體情況而變)的最后期限。是指你的目標是可以有考評的績效標準來衡量成果而不是一項工作。　　　然后以 SW為縱軸， OT為橫軸畫一坐標。指你產(chǎn)品或公司自身與別人相比的不足之處，比別人差的地方。每個銷售人員要制定個人的目標，要有長線目標、中線目標及短線目標，分每年、每季、每月、每周、每天及業(yè)務(wù)拜訪中的每次拜訪都要制定目標。使員工明確了解企業(yè)對他們的要求。通過制定有挑戰(zhàn)性的目標來提高銷售員積極性和績效。在銷售戰(zhàn)略的實施過程中進行銷售分析與評估，既可以監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略的實施情況，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實際和有效。”制定目標有助于我們更加明智地工作，有助于我們集中精力實現(xiàn)最重要的目標市場主導(dǎo)權(quán)。　　　然而有了一個錯誤的目標，將會比沒有目標對企業(yè)的危害還要大?！　　∪缓蟾鶕?jù)以上了解的情況對你的產(chǎn)品、公司及銷售策略進行一個系統(tǒng)的 SWOT分析。指整個市場環(huán)境給你提供哪些機會?！　　≡谶M行 SWOT分析后，我們可以為公司或產(chǎn)品制定一個目標了。需要努力才行。不過，它也會產(chǎn)生心理層面上的影響。明智的作法是把關(guān)鍵性成果建立在具體營銷活動的基礎(chǔ)之上。 　　如果貴公司的銷售目標是占領(lǐng)25%的市場份額，那么你或許就有必要在廣告或其他促銷方式上投資，以便建立客戶產(chǎn)品的購買需求。 　　譬如，你的某一項關(guān)鍵性成果是要在每個月成交2家新客戶，那么你就必須規(guī)劃出一部分營銷時間，以便挖掘新的客戶。 　　當著手制訂行動計劃時候，脫離困境的出路就會變得明顯起來。重要的是，如果你開始錯失關(guān)鍵性成果，那就必須足夠頻繁地審核你的進展情況，找出原因，以便采取修正措施。 　　規(guī)劃資源　　　　　　 　　把80%的銷售時間用于現(xiàn)有客戶，20%的時間用于開拓新業(yè)務(wù)。但是，銷售員不能守株待兔，而是要立刻行動起來，制定目標，構(gòu)思計劃，爭取成功。效率控制：　　　職能管理當局，營銷會計人員為了評價和提高經(jīng)費開支率以及營銷開支的效果。而到1997年12月31日才完成了不到600萬元且回款僅200萬元，然而市場開發(fā)費用卻以6000萬元銷售目標而投入。 工作績效與工作滿意感　　1．波特—勞勒激勵模式 　　美國心理學(xué)家愛德華下圖反應(yīng)了這一認識過程。這種獎酬受其他因素的影響較小，而與良好的工作績效有更直接的關(guān)系。向員工提供具有內(nèi)在興趣的工作這種做法有一個突出的優(yōu)點，就是好的工作績效是用工作本身來獎勵的；而且，由于工作績效好而受到獎勵會進一步導(dǎo)致更好的工作績效。通過考核銷售績效，有利于你目標管理的推行。然而，這種比較可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。表中，總銷售額每年都在增長（第3行）。 　　最后兩行表明對每個顧客的銷售額和利潤總額的水平與趨勢。而銷售日用品或消費品的業(yè)務(wù)員，因產(chǎn)品屬密集型分銷，消費者與業(yè)務(wù)員接觸機會少而又少，所以消費者滿意評價不作為績效考核的因素。銷售量 　　總銷售量：和于全面的分析公司業(yè)績。消費者類型銷售量評估 　　通過分析消費者群銷量的分析，如有某類消費者群銷售量減少，應(yīng)分析原因，是否有替代品，是否訪問時間減少等因素。 　　這說明對績效進行考核時，應(yīng)從不同角度來考查，分清內(nèi)因外因?qū)I(yè)績的影響，才能使評估客觀公正。因此，有關(guān)銷售員報酬問題，是銷售管理中又一個重要課題。同行業(yè)水準 　　如果報酬水準比較同行業(yè)類似的報酬水準低，則難以吸引或保留可用的優(yōu)秀銷售員人員；如果報酬水準類似工作的報酬水準高，則必將增加銷售成本。制訂的報酬水準只可作為決定某一報酬范圍的基礎(chǔ)，也就是說，不同經(jīng)驗及能力的銷售員應(yīng)獲得不同的薪水，那么原來制訂的報酬水準只應(yīng)是各種薪水的中間值。 　　企業(yè)的特征。是否需要高報酬才能吸引人？公司知名度能吸引人加入嗎？開發(fā)新客戶要特別支付特別報酬嗎？市場情報的提供要予以特殊獎勵嗎？ 　　一般說來，對于銷售員來說，銷售經(jīng)理應(yīng)著重考慮企業(yè)的特征、企業(yè)的經(jīng)營政策和目標、財務(wù)及成本上的考慮以及其他因素。 　　這種方法較公平，但卻較難實行。薪水加傭金制度 　　薪水加傭金制度調(diào)和了純粹薪水制度和純粹傭金制度兩者的不足。 　　此項制度的優(yōu)點是可鼓勵銷售員兼做若干涉及銷售管理的工作。 　　 　　例如當企業(yè)在導(dǎo)入期開拓市場時，一般多聘用開拓型銷售員，此時的報酬制度多會選擇傭金制，以最大限度刺激銷售員開發(fā)市場。但在這種情況也，獎金對收入的影響，仍比薪水對收入的影響大。 　　如何使一個人的成績能充分體現(xiàn)他的能力呢？這實際上就是一個如何發(fā)掘人的潛能的問題。銷售經(jīng)理應(yīng)充分了解銷售員的能力，才能進行開發(fā)。 　　能力考核?？己藰藴实膲毫σm度 　　考核標準要達到這樣一種水平，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達到的。當然，這種權(quán)威性還必須建立在標準水平的適度性基礎(chǔ)上。該公司有個慣例，就是為工作成績列入前3%的銷售人員舉行隆重的慶?；顒?。既然績效評價對銷售員的管理如此重要，為什么這么多銷售人員害怕接受評價呢？為什么績效評價難以順得進行呢？ 　　1．績效評價的過程 　　和生活中的所有事情一樣，進行績效評價也有正確與錯誤之分。設(shè)定目標、期望和標準。不斷地、經(jīng)常地進行反饋比把問題積累起來在某些場合反饋，要有效得多。會見銷售員，討論正式績效評價。 　　正式的評價會議給你和銷售員提供了一次機會，利用這次機會都可從一些不可避免的日常話題中退出，再從大局出發(fā)進行考慮。 　　2．評價者常犯的錯誤 　　評價者在評價過程中很容易掉進某個陷阱中去。你從銷售員直接的真實反饋中得知，你做的一切不利于他們做好工作。干草叉效應(yīng)　　　與成見效應(yīng)相反，當銷售員一次不良的表現(xiàn)對銷售員的全部績效評價產(chǎn)生不利影響時，就產(chǎn)生了干草叉效應(yīng)。 　　當對你喜歡的銷售員有利時，就對你不喜歡的銷售員不利。結(jié)果，績效評估沒有達到經(jīng)理所期望的那種效果。在舉行一年一次或在年一次的績效主價會以前，如果你一直在進行這些活動，你就會發(fā)現(xiàn)審查是一個非常好的總結(jié)，并且審查過去的績效，不會使你和銷售員失望。但是，僅僅簡單地用卡森和辛那德的報酬來類比，并沒有很強的說服力。其中100萬美元是董事長為了表彰他在任總經(jīng)理的36年內(nèi)所做出的成就而發(fā)給他的獎金。研究結(jié)果表明：公司規(guī)模與工資之間雖不完全相關(guān)卻具有很高的相關(guān)性，而且高于研究過程中所使用的其它任何一個變量。其中每月一次的MBO評估是基礎(chǔ)。從2000年開始，公司要求員工對他當月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結(jié)，附在其MBO計劃書之后。 　　MBO主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評估方式。每個部門也會把部門目標告訴員工。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。 　　如果某個員工盡了最大努力，只因為這樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么開心。因為整個系統(tǒng)他都參與了，他也認可了這種價值體系。 　　思考題： 　　1．你認為報酬對銷售人員來說是最重要的激勵因素嗎？ 　　2．以銷售額作為考核的主要指標有什么利弊？ 　　3．如何克服在評價銷售人員時的主觀因素？54 / 54