【正文】 因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)他都參與了，他也認(rèn)可了這種價(jià)值體系。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會(huì)影響到你的績(jī)效，反而會(huì)給你減一些。 　　MBO主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評(píng)估方式。其中每月一次的MBO評(píng)估是基礎(chǔ)。其中100萬(wàn)美元是董事長(zhǎng)為了表彰他在任總經(jīng)理的36年內(nèi)所做出的成就而發(fā)給他的獎(jiǎng)金。在舉行一年一次或在年一次的績(jī)效主價(jià)會(huì)以前，如果你一直在進(jìn)行這些活動(dòng)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)審查是一個(gè)非常好的總結(jié)，并且審查過去的績(jī)效，不會(huì)使你和銷售員失望。當(dāng)對(duì)你喜歡的銷售員有利時(shí)，就對(duì)你不喜歡的銷售員不利。干草叉效應(yīng)　　　與成見效應(yīng)相反，當(dāng)銷售員一次不良的表現(xiàn)對(duì)銷售員的全部績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生不利影響時(shí)，就產(chǎn)生了干草叉效應(yīng)。 　　2．評(píng)價(jià)者常犯的錯(cuò)誤 　　評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)過程中很容易掉進(jìn)某個(gè)陷阱中去。會(huì)見銷售員，討論正式績(jī)效評(píng)價(jià)。設(shè)定目標(biāo)、期望和標(biāo)準(zhǔn)。該公司有個(gè)慣例，就是為工作成績(jī)列入前3%的銷售人員舉行隆重的慶祝活動(dòng)。考核標(biāo)準(zhǔn)的壓力要適度 　　考核標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到這樣一種水平，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。銷售經(jīng)理應(yīng)充分了解銷售員的能力，才能進(jìn)行開發(fā)。但在這種情況也，獎(jiǎng)金對(duì)收入的影響，仍比薪水對(duì)收入的影響大。 　　薪水加傭金制度 　　薪水加傭金制度調(diào)和了純粹薪水制度和純粹傭金制度兩者的不足。 　　 　　企業(yè)的特征。同行業(yè)水準(zhǔn) 　　如果報(bào)酬水準(zhǔn)比較同行業(yè)類似的報(bào)酬水準(zhǔn)低，則難以吸引或保留可用的優(yōu)秀銷售員人員；如果報(bào)酬水準(zhǔn)類似工作的報(bào)酬水準(zhǔn)高，則必將增加銷售成本。 　　這說(shuō)明對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)從不同角度來(lái)考查，分清內(nèi)因外因?qū)I(yè)績(jī)的影響，才能使評(píng)估客觀公正。銷售量 　　總銷售量：和于全面的分析公司業(yè)績(jī)。 　　最后兩行表明對(duì)每個(gè)顧客的銷售額和利潤(rùn)總額的水平與趨勢(shì)。然而，這種比較可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。向員工提供具有內(nèi)在興趣的工作這種做法有一個(gè)突出的優(yōu)點(diǎn)，就是好的工作績(jī)效是用工作本身來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)的；而且，由于工作績(jī)效好而受到獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致更好的工作績(jī)效。下圖反應(yīng)了這一認(rèn)識(shí)過程。而到1997年12月31日才完成了不到600萬(wàn)元且回款僅200萬(wàn)元，然而市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用卻以6000萬(wàn)元銷售目標(biāo)而投入。但是，銷售員不能守株待兔，而是要立刻行動(dòng)起來(lái)，制定目標(biāo)，構(gòu)思計(jì)劃，爭(zhēng)取成功。重要的是，如果你開始錯(cuò)失關(guān)鍵性成果，那就必須足夠頻繁地審核你的進(jìn)展情況，找出原因，以便采取修正措施。 　　 　　如果貴公司的銷售目標(biāo)是占領(lǐng)25%的市場(chǎng)份額，那么你或許就有必要在廣告或其他促銷方式上投資，以便建立客戶產(chǎn)品的購(gòu)買需求。不過，它也會(huì)產(chǎn)生心理層面上的影響。　　　在進(jìn)行 SWOT分析后，我們可以為公司或產(chǎn)品制定一個(gè)目標(biāo)了。　　　然后根據(jù)以上了解的情況對(duì)你的產(chǎn)品、公司及銷售策略進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的 SWOT分析?！　　≡阡N售戰(zhàn)略的實(shí)施過程中進(jìn)行銷售分析與評(píng)估，既可以監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略的實(shí)施情況，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實(shí)際和有效。使員工明確了解企業(yè)對(duì)他們的要求。指你產(chǎn)品或公司自身與別人相比的不足之處，比別人差的地方。是指你的目標(biāo)是可以有考評(píng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量成果而不是一項(xiàng)工作。明確關(guān)鍵性成果 　　制訂目標(biāo)之后，你應(yīng)當(dāng)確立執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)或關(guān)鍵性成果，以便把握達(dá)標(biāo)的進(jìn)度。 編制計(jì)劃 　　制訂目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，既為你提供了從思想上重視奪標(biāo)的機(jī)會(huì)，也是你對(duì)承諾達(dá)標(biāo)的一種確認(rèn)。 目標(biāo)管理的9個(gè)步驟（示例）　　制訂目標(biāo)　　　　　　 　　每月出售50萬(wàn)元的產(chǎn)品，成為公司的優(yōu)勝者。盈利率控制　　　營(yíng)銷會(huì)計(jì)人員為了檢查公司在哪些地方賺錢，哪些地方虧損?！　　⊥ㄟ^ A、 B兩家藥廠的情況可以看出 A藥廠肯定失落感十足； B藥廠欣喜若狂。由于很難把這種外在獎(jiǎng)酬直接與績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，所以它們之間的關(guān)系相對(duì)較弱。這就為銷售措施的改進(jìn)和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)依據(jù)。 　　 　 　　產(chǎn)品銷售量評(píng)估：產(chǎn)品銷售評(píng)估可以與行業(yè)內(nèi)同產(chǎn)品銷售作比較，如果兩者變化同步，銷售業(yè)績(jī)正常。利潤(rùn)分析對(duì)銷售工作具有很大的指導(dǎo)作用。尤其是銷售部門內(nèi)各種工作報(bào)酬的一致性?，F(xiàn)行報(bào)酬是否合理？是否太高？是否太低？公司能否承擔(dān)得起？ 　　行政上的考慮。 　　傭金的計(jì)算可根據(jù)銷貨量的金額或單位（毛額或凈額）。 　　 　　此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是鼓勵(lì)作用更為廣泛有力，常?？梢源龠M(jìn)滯銷產(chǎn)品的銷售。但是，在能力和成績(jī)之間并不能劃等號(hào)。對(duì)于完成出色的工作，可檢查一下“他是否能完成更難程度的工作？”對(duì)成績(jī)不佳的工作，可檢查一下“是不是因?yàn)槟芰Σ蛔悖€是因?yàn)榉e極性不高，或是缺乏責(zé)任心？”等等。 　　因此，考核標(biāo)準(zhǔn)的水平要適度，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的壓力以能提高工作效率為限。頒獎(jiǎng)活動(dòng)的所有動(dòng)人情景難以用語(yǔ)言描繪，特別應(yīng)指出的是，公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)自始自終參加。給予連續(xù)的、明確的反饋。會(huì)議應(yīng)該是積極向上的，即使你不得不討論績(jī)效問題時(shí)，也要設(shè)法和銷售員一起合作來(lái)解決問題?！　　　　　　　“咐?自下而上的、全方位的評(píng)價(jià)　　最近幾年，出現(xiàn)了一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)方式。例如，你可能相信女銷售員要比男銷售員更善于安裝電子部件。如果他們不知道哪里需要提高，那么他們也不會(huì)提高?？ㄉ玫桨偃f(wàn)美元的報(bào)酬，再看看弗蘭克不難想象，如果彼得如果MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資40%的獎(jiǎng)金。而最根本的，是這套考核制度與其價(jià)值觀相適應(yīng)。比如說(shuō)你每個(gè)月都做財(cái)務(wù)報(bào)表，那么MBO就卡你的質(zhì)量。第三是結(jié)果導(dǎo)向。 　　比如，公司某位員工負(fù)責(zé)一個(gè)公關(guān)客戶，他為了維護(hù)好這個(gè)客戶，這個(gè)月要對(duì)其進(jìn)行10次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在MBO中都不會(huì)提及，管理者只看一項(xiàng)指標(biāo)，就是客戶服務(wù)的質(zhì)量，而這以客戶的評(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)。只有員工的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。 　　X公司成立于1992年，是一家提供綜合性市場(chǎng)營(yíng)銷解決方案的咨詢機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有員工50余人。如果這種爭(zhēng)辨具有說(shuō)服力，那么它也就同時(shí)間接地支持了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：大公司的董事會(huì)對(duì)劣等工作績(jī)效的容忍程度應(yīng)該比小公司低。T公司的經(jīng)營(yíng)狀況一塌糊涂，然而其董事長(zhǎng)在1981年仍獲得報(bào)酬1150000美元，比他在1980年還多掙了133000美元。最重要的是，潛在的緊張情緒經(jīng)常伴隨著績(jī)效評(píng)價(jià)過程，產(chǎn)生這種情緒的主要原因是，大部分公司把績(jī)效評(píng)價(jià)與金錢、報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)。相反，如果一名銷售員在某一個(gè)方面表現(xiàn)較差，另一名銷售員與之相比可能真的表現(xiàn)很好。 　　全方位的評(píng)價(jià)方法也很受歡迎，這種方法在利瓦伊績(jī)效評(píng)價(jià)過程的最后一步變成了第一步，新的評(píng)價(jià)又開始了。準(zhǔn)備一份正式的書面績(jī)效評(píng)價(jià)。（經(jīng)理真正的工作是什么？）許多銷售經(jīng)理匆忙進(jìn)行評(píng)價(jià)，他們只考慮到近平的幾個(gè)績(jī)效事例，然后，就在這些事例的基礎(chǔ)上，做出了整個(gè)評(píng)價(jià)，再把他們拋之腦后。在這種情況下，有必要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作一定的修訂。 　　如果該標(biāo)準(zhǔn)能造成一種充分的工作成就的壓力，同時(shí)又在公司成員的能力范圍內(nèi)，那么就能使個(gè)人的能力得到發(fā)掘，成績(jī)得到 提高。 　　當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的屬于產(chǎn)業(yè)用品或工業(yè)用品時(shí)，所采用的銷售方式多為“推”為主，銷售員大多直接與最終使用者見面，這時(shí)售后服務(wù)顯得尤為重要，因此在選擇報(bào)酬制度時(shí)可考慮采用薪水加傭金制度或薪水加傭金加獎(jiǎng)金制度，這不但可以提高銷售員銷售的積極性，也能提高售后服務(wù)的質(zhì)量。薪水加傭金再加獎(jiǎng)金制度 　　此項(xiàng)報(bào)酬制度是兼顧了上述三種方法，利用傭金及獎(jiǎng)金，以促進(jìn)工作的成效。 　　傭金比例也應(yīng)顧及產(chǎn)品性質(zhì)、顧客、地區(qū)特性、計(jì)單大小、毛利量、業(yè)務(wù)狀況的變動(dòng)等。 3．報(bào)酬制度的類別 　　 　　工作評(píng)價(jià) 　　工作評(píng)價(jià)是用來(lái)確定一個(gè)組織內(nèi)各種工作的重要性，以及其相對(duì)價(jià)值或比較價(jià)值的系統(tǒng)方法。市場(chǎng)占有率 　　市場(chǎng)占有率可以揭示公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力?；蛟S他只是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的推銷稍好一些，或是他的產(chǎn)品較好，或是他不斷尋找新消費(fèi)者以替代其他不喜歡和他打交道的人。根據(jù)他的兩種產(chǎn)品的定額（第4行和第5行），他提高B產(chǎn)品銷售額的成功是以犧牲A產(chǎn)品的銷售為代價(jià)的，他促進(jìn)的是銷量較大但毛利較低的產(chǎn)品的銷售。通過考核銷售績(jī)效，還有利于目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。所以，任何滿足自我實(shí)現(xiàn)需要或者其他較高層次成長(zhǎng)需要的獎(jiǎng)酬都屬于內(nèi)在獎(jiǎng)酬。在這一模式中，他們指出：一個(gè)人努力的程度是由工作所獲得報(bào)償?shù)膬r(jià)值和個(gè)人感到努力后可能獲得報(bào)償?shù)母怕仕鶝Q定的，而一個(gè)人的工作績(jī)效主要依賴于努力的程度，同時(shí)還依賴于個(gè)人能力，個(gè)人的“角色認(rèn)識(shí)”（即對(duì)工作方向、規(guī)范的認(rèn)識(shí)）以及所處環(huán)境的限制。戰(zhàn)略控制：　　　高層管理人員、營(yíng)銷審計(jì)人員為了檢查公司是否在市場(chǎng)、產(chǎn)品和渠道等方面正在尋求最佳機(jī)會(huì)。 　　監(jiān)督結(jié)果　　　　　　 　　與銷售經(jīng)理每周一次進(jìn)展程度。目的在于審核銷售員的目標(biāo)，并討論任何有可能影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性成果的問題。 　　 　　關(guān)鍵性成果：成交2家新客戶?！　　　 TIME FRAMED　時(shí)間限制。指整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中對(duì)你不利的情況。 　2．目標(biāo)管理的步驟 　　對(duì)于銷售部門，我們制定了目標(biāo)，就可以根據(jù)這一目標(biāo)投入市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用，組織銷售隊(duì)伍，制定相應(yīng)的銷售策略。 　　1．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 　　目標(biāo)制定對(duì)企業(yè)為什么如此重要呢?因?yàn)闆]有目標(biāo)就像一個(gè)沒有方向或沒有目的的旅程，你沒有辦法為這個(gè)旅程做充分準(zhǔn)備，也不知道自己將會(huì)走到哪里。目標(biāo)過低，生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)不足，市場(chǎng)投入過小，銷售人員壓力不夠，本應(yīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)卻沒有占領(lǐng)，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有充足的時(shí)間搶占市場(chǎng)，這樣盡管你完成了今年的指標(biāo)卻失去了大塊的市場(chǎng)份額，后患無(wú)窮?！　　 Threats　威脅。是指在設(shè)定目標(biāo)時(shí)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果及各種資源和能力來(lái)看是可以達(dá)到的。 　　目標(biāo)：本月至少出售50萬(wàn)人民幣的產(chǎn)品。 　　重要的是，你必須識(shí)別和優(yōu)化那些將為你達(dá)標(biāo)提供最佳機(jī)會(huì)的營(yíng)銷活動(dòng)。監(jiān)督結(jié)果 　　銷售經(jīng)理每個(gè)月都要和銷售員進(jìn)行二三次面談。 　　編制計(jì)劃　　　　　　 　　已經(jīng)編制好計(jì)劃，并且做好了銷售活動(dòng)的時(shí)間安排。　　　波特于1968年在《管理態(tài)度與工作績(jī)效》一書中提出了著名的波特—?jiǎng)诶占?lì)模式。這種感覺是對(duì)工作績(jī)效的很好的報(bào)償。 　　產(chǎn)品下降表明和產(chǎn)品A相比，他更能推動(dòng)B產(chǎn)品的銷售（第1行和第2行）。一位業(yè)務(wù)員可能善于推銷，但消費(fèi)者對(duì)其評(píng)價(jià)不高。 　　 　　1．確定報(bào)酬水準(zhǔn)的依據(jù) 　　無(wú)論是什么樣的銷售員，銷售經(jīng)理決定使用何種報(bào)酬制度的依據(jù)是一樣的，都必須依據(jù)下列三點(diǎn)： 　　以工作作為確定報(bào)酬水準(zhǔn)的基礎(chǔ)，對(duì)于個(gè)別銷售員的工作成果應(yīng)以獎(jiǎng)金的形式給予。當(dāng)然各個(gè)企業(yè)的情況有所不同，市場(chǎng)在不斷地變化，企業(yè)的情況也在不斷地變化，銷售經(jīng)理應(yīng)根據(jù)自身所處的具體情況及環(huán)境來(lái)確定所應(yīng)考慮的因素。比率也可以是遞減的，即銷售量越高，其比率越低。 　　 　　還可以根據(jù)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品來(lái)決定選擇什么類型的報(bào)酬制度。 　　考核標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成了一個(gè)人在公司內(nèi)部的行為準(zhǔn)則。如“這項(xiàng)工作完成出色，是因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)豐富呢，還是因?yàn)閰f(xié)調(diào)能力強(qiáng)？”或是“這項(xiàng)工作沒做好，是不是因?yàn)槿狈?chuàng)造力呢？”“雖然知識(shí)是夠了，但總是出錯(cuò)，是不是因?yàn)槿狈ε袛嗔δ?？?　　像上面這樣按每種能力進(jìn)行清查，若發(fā)現(xiàn)缺乏某種能力，就加以補(bǔ)充，即在職培訓(xùn)。 　　當(dāng)然，由于