【正文】 理費用低；由于管理幅度大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感。集權(quán)優(yōu)點：有利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，有利于部門與整體的協(xié)調(diào)一致，有利于加強控制，形成統(tǒng)一意志。授權(quán)的要求：明確職責、根據(jù)預(yù)期成果授權(quán)、授權(quán)對象適合、有順暢的溝通渠道、有適當?shù)目刂?。缺點：各部門缺乏全局觀點；不易于從組織內(nèi)部培養(yǎng)全面情況的管理人才；分工較細，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。優(yōu)點：將集權(quán)與分權(quán)，縱向和橫向管理結(jié)合起來，提高管理效率；靈活機動，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，適應(yīng)性強；促進各種專業(yè)人員互相溝通、互相幫助，培養(yǎng)合作精神和全局觀念。優(yōu)點：充分發(fā)揮集體的智慧，提供更多、更完整的信息，避免個別人的判斷失誤；少數(shù)服從多數(shù)，防止個人濫用權(quán)力；委員會成員地位平等，有利于溝通和協(xié)調(diào)；有更多參與的機會，可激發(fā)組織成員的積極性和主動性。第八章 人員配備第一節(jié) 人員配備概述人員配備指為了實現(xiàn)組織的目標對人員進行恰當而有效的招聘、甄選、培訓(xùn)、績效考核等，從而確定合適的人員去充實組織機構(gòu)中所規(guī)定的各項職務(wù)，保證組織活動的正常進行。因才適用，要根據(jù)人的不同特點來安排工作，使人的潛能得到最充分發(fā)揮。招聘程序：招聘計劃階段；尋求候選人；候選人甄選；選定錄用；檢查評估。非結(jié)構(gòu)化面試，是對與面試有關(guān)的因素不作任何限定的面試，也就是通常沒有任何規(guī)范的隨意性面試，應(yīng)聘者在一定的議題范圍內(nèi)自由談?wù)摚嬖囌唠S機提問。工作輪換指讓員工在橫向?qū)蛹壣蠀⑴c不同的工作，學(xué)習(xí)和掌握不同的工作技能和經(jīng)驗，使其對各種工作之間的關(guān)系和整個組織活動有更全面、更深刻的體驗，有利于培養(yǎng)接班人。方法：傳統(tǒng)方法只要有個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、排列評估法等。目標：使組織更具環(huán)境適應(yīng)性；使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性；使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。技術(shù)變革，對組織所使用的設(shè)備、工具、技術(shù)、工藝、方法等方面進行的變革。第三節(jié) 當代組織變革新措施組織結(jié)構(gòu)扁平化：信息技術(shù)發(fā)達，組織結(jié)構(gòu)的扁平化使組織面對市場環(huán)境的瞬息萬變作出快速反應(yīng)和迅速決策以保持企業(yè)的竟爭優(yōu)勢。如法定權(quán)、獎賞權(quán)、強制權(quán)。功能特征，管理強調(diào)的是計劃、組織、控制和解決的問題，是整合各種資源，借助各種手段來達到既定的目標。吉賽利的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)論：八種個性特征和五種激勵特征。自我實現(xiàn)人假設(shè)：馬斯洛，需要層次論。莫爾斯和杰伊七種代表性模式。布萊克和簡領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論：動態(tài)靈活的領(lǐng)導(dǎo)方式?！桓深A(yù)下一層；不顛倒工作主次。用人的禁忌：任人唯親；對人才求全責備；武大郎的“心態(tài)”；在人才使用上要注意合理搭配，切記伏龍鳳雛一把抓。需要，就是使某種結(jié)果變得有吸引力的一種心理狀態(tài)，是指人們對某種目標的追求。生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。過程型激勵理論：期望理論：美國，弗魯姆。公平理論：美國，亞當斯。麥克萊蘭，三種基本需要：成就需要、全力需要和社交需要。激勵的作用：通過激勵，可以把有才能、組織需要的人吸引過來；通過激勵，可以使已經(jīng)在職的職工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，保證工作的有效性和效率；通過激勵，可以進一步激發(fā)他們的創(chuàng)造性和革新精神，大大提高工作績效。正確處理領(lǐng)導(dǎo)者與群眾的關(guān)系。用人：用人的原則：德才兼?zhèn)?、量才任職、授?quán)、晉升。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)涉及用人藝術(shù)、用權(quán)藝術(shù)、授權(quán)藝術(shù)、決策藝術(shù)、協(xié)調(diào)藝術(shù)即溝通、激勵和指導(dǎo)的藝術(shù)等。菲德勒模式：工作任務(wù)導(dǎo)向型、人際關(guān)系導(dǎo)向型。高組織、低關(guān)心人；低組織、高關(guān)心人；低組織、低關(guān)心人；高組織、高關(guān)心人。放任式領(lǐng)導(dǎo)：極少運用權(quán)力影響下級，實行無政府管理，把權(quán)力放手交給每個組織成員，給每個成員以高度的獨立性。Y理論假設(shè)認為人們有積極的工作源動力。梅奧。吉普的天才領(lǐng)導(dǎo)者特點論：天才領(lǐng)導(dǎo)者的七類個性特點。領(lǐng)導(dǎo)活動的基本特征：權(quán)力、責任、服務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者作用：協(xié)調(diào)作用、指揮作用、激勵作用。組織變革的阻力可能來源于個人或群體，也可能來自組織本身甚至外部環(huán)境。重點在于組織成員之間在權(quán)力與利益等資源的重新分配。動因：外部動因：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化；科技進步的影響；環(huán)境資源的影響；競爭觀念的改變；全球化。意義：績效考核為決策提供了重要的參考依據(jù)；績效考核為組織發(fā)展提供了重要的支持；績效考核為確定員工的工作報酬提供依據(jù)；績效考核為人事調(diào)整提供了依據(jù)；績效考核為培訓(xùn)提供了依據(jù)。在職培訓(xùn)特點：與工作直接相聯(lián)系，受訓(xùn)者置身于實際工作之中，邊工作邊學(xué)習(xí)邊提高，簡單易行，節(jié)省費用。甄選的程序：初選、筆試（智力測試、知識測試、個性測試和興趣測試）、面試（結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、混合式面試）。內(nèi)部提升：優(yōu)點：了解全面，準確性高；可鼓舞士氣，激勵員工，增強員工對組織的忠誠；有利于迅速開展工作；使組織培訓(xùn)投資得到回報；招聘費用低。人員配備的原則：因事?lián)袢?，因才適用，動態(tài)平衡。優(yōu)點：每個成員都明確團隊的工作并為之負責；團隊具有較大的適應(yīng)性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，協(xié)調(diào)工作；團隊能夠給顧客提供更卓越的服務(wù)。作用：加強組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系，促進相互理解和相互協(xié)調(diào)。矩陣制：—適合需要多部門相互配合或工作具有臨時性的組織在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的指揮系統(tǒng)，形成雙重職權(quán)關(guān)系。既能實現(xiàn)統(tǒng)一命令和集中指揮，又發(fā)揮職能管理和職能參謀的作用，形成了有機的領(lǐng)導(dǎo)隸屬、分工協(xié)作和指導(dǎo)監(jiān)督關(guān)系，是一種良好的組織結(jié)構(gòu)。授權(quán)，上層管理人員將適當?shù)臋?quán)力授予下屬，讓下屬在指定的職責范圍內(nèi)作出決定和支配資源。職能職權(quán)，根據(jù)高層管理者的授權(quán)，參謀人員擁有的對其他部門或人員的直接指揮權(quán)。垂直結(jié)構(gòu)優(yōu)點：可以嚴密監(jiān)督控制；能體現(xiàn)上級意圖；組織的穩(wěn)定性高。缺點：有可能使企業(yè)的某些資源不能充分利用；有時顧對顧客明確分類有難度，而且隨著顧客類型的變化往往有求部門進行變化，而有些變化是難以適應(yīng)的。組織設(shè)計的部門化：部門化是根據(jù)專業(yè)化原則把性質(zhì)類似或有密切關(guān)系的活動劃分在同一部門內(nèi)，以提高工作效率。專業(yè)化分工原則，就是把組織活動的特點和參與組織活動的員工的特點結(jié)合起來，把每個員工安排在適當?shù)念I(lǐng)域中積累知識、發(fā)展技能，從而不斷提高工作效率。正式組織的活動以成本和效率為主要標準，對個人有強制性；非正式組織以感情和融洽的關(guān)系為標準。特征：具有明確的目標，擁有資源，具有一定的權(quán)責結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：1，把計劃期內(nèi)各階段以及下一個時期的預(yù)先安排有機地銜接起來，而且定期調(diào)整補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接問題，使計劃更符合實際；2，較好地解決了計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導(dǎo)生產(chǎn)實際的作用。包括搜集和掌握情報信息、擬定目標方案、評估目標方案等方面的活動。集中戰(zhàn)略。戰(zhàn)略環(huán)境分析：分析外部環(huán)境，包括直接環(huán)境、一般或宏觀環(huán)境。制定有效的戰(zhàn)略計劃都是維系組織生存與發(fā)展的關(guān)鍵。靈活性原理。戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃的區(qū)別：戰(zhàn)略計劃的一個重要任務(wù)是設(shè)立目標，而戰(zhàn)術(shù)計劃則是假設(shè)目標已經(jīng)存在，而提供一種可按照一定程序來實現(xiàn)目標的方案。規(guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則用于指導(dǎo)行動而不規(guī)定時間順序；可以把程序看成是一系列規(guī)則的總和，但一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。目標，具體規(guī)定了組織及其各個部門在一定時期要達到的具體成果。適應(yīng)性。計劃內(nèi)容可以概括為5W1H：What、Why、When、Where、Who、How。2) 樂觀決策法，也稱赫威斯準則。決策樹最常用。此法取平衡點即利潤剛好為0處為基本，此時收入=成本+利潤（0），見以下公式：銷售量*價格=固定成本+單位變動成本*數(shù)量+利潤（0）。缺點：專家集體主觀判斷；在選擇專家方面較困難；決策速度太慢。頭腦風暴法強調(diào)四項原則：勿評優(yōu)劣、暢所欲言、大膽創(chuàng)新、集思廣益。普遍實施—決策的落實。第三節(jié) 決策的程序與方法、決策程序：識別機會或診斷問題—決策的始點。時間因素。哈羅德系統(tǒng)原則?？朔后w思維的兩種常用的方法是魔鬼的爭辯和辯證的質(zhì)詢。確定性決策，每個方案只有一種確定的結(jié)果。中層管理者。西蒙滿意標準決策的原因：信息的有限及利用信息的局限；擬定出數(shù)量有限的方案而不是全部可能的方案；方案在未來實施的過程中，都要受到各種不確定因素的影響和干擾，其實施結(jié)果并非完全可以控制。競爭與合作是市場經(jīng)濟條件下的永恒主題。除了要賺取合理利潤以外，還應(yīng)為相關(guān)利益群體承擔其應(yīng)該負擔的社會責任。管理道德行為列入崗位考核內(nèi)容。組織文化的內(nèi)容和強度會影響道德行為。特征：普遍性、特殊性、非強制性，變動性、社會教化性。激勵功能，一旦成員作出符合組織要求的行為選擇，就會被這種文化所接受、認同和鼓勵。團體意識，組織成員的集體觀念。特征：客觀性、獨特性、相對穩(wěn)定性、繼承融合性、發(fā)展性。SWOT分析步驟：分析組織的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，既可以相對組織目標而言，也可以相對競爭對手而言；分析組織面臨的外部機會與威脅，可能來自于與競爭無關(guān)的外部環(huán)境因素的變化，也可能來自于競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關(guān)鍵性的外部機會與威脅應(yīng)予以確認；將外部機會和威脅與組織內(nèi)部優(yōu)勢和弱點進行匹配，形成可行的組織發(fā)展戰(zhàn)略。組織內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)、組織文化、資源條件、價值鏈、核心能力分析等。社會環(huán)境中最為重要的是文化傳統(tǒng)和教育程度。一般環(huán)境分析：一般環(huán)境分析主要通過政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)四個方面的因素分析，從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對組織的影響，這種分析法通常稱為PEST分析法。特點：客觀性，組織環(huán)境是一種客觀存在，有著自己的運行規(guī)律和發(fā)展趨勢；復(fù)雜性，組織環(huán)境的復(fù)雜性不僅表現(xiàn)在環(huán)境因素的數(shù)量上，還表現(xiàn)在多樣化方面；關(guān)聯(lián)性，構(gòu)成組織環(huán)境的各種因素和力量是相互聯(lián)系、相互依賴的；不確定性，外部環(huán)境的變化引起的組織環(huán)境變化速度的不確定性、組織環(huán)境的信息和情報的不確定性；層次性，組織環(huán)境因素是個多層次的集合。分類：通常分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境?？缥幕芾?。錢皮，認為企業(yè)應(yīng)以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。特點：形成以運籌學(xué)和計算機應(yīng)用為主體的管理定量方法。權(quán)變理論內(nèi)容：關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的特點，企業(yè)是一個開放性系統(tǒng)，它的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)按照環(huán)境特點來設(shè)計，并分成不同的結(jié)構(gòu)模式；關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的觀點，不存在一種普遍適用的‘最好’或‘不好的’領(lǐng)導(dǎo)方式，依據(jù)實際情況而定。德魯克、艾爾弗雷德系統(tǒng)管理學(xué)派，美國約翰遜、卡斯特、羅森茨韋克，合著《系統(tǒng)理論與管理》，卡斯特和羅森茨韋克《組織與管理—一種系統(tǒng)學(xué)說》。社會系統(tǒng)學(xué)派，美國切斯特關(guān)于組織與沖突理論，重視對群體行為的研究。1949年正式提出‘行為科學(xué)’名稱，研究主要集中在四個領(lǐng)域：關(guān)于動機激勵的理論，行為科學(xué)最基本的理論核心，實質(zhì)上是研究如何根據(jù)各種人所具有的各種不同需要去激勵人們的動機，從而產(chǎn)生符合組織需要的行為。理想的行政集權(quán)制理論中，韋伯把組織結(jié)構(gòu)分為三層次：最高領(lǐng)導(dǎo)層、行政官員、一般工作人員。主要思想：經(jīng)營與管理不同，經(jīng)營是指導(dǎo)或引導(dǎo)一個組織趨向某一既定目標，它的內(nèi)涵比管理更為廣泛，管理僅僅是經(jīng)營的一項活動，經(jīng)營活動概括為六大類，即技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動、管理活動；管理的五要素，計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制；管理的十四條原則，勞動分工、權(quán)力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體利益、人員的報酬要公正、集中與分散、等級鏈、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。古典管理理論的主要學(xué)派：科學(xué)管理理論、一般管理理論和行政組織理論。一，深化勞動分工原理；二，提出‘邊際熟練原則’；三，提出‘管理的機械原則’。意大利馬基雅維里《君主論》。強調(diào)了環(huán)境對組織的影響。特點：綜合性、不精確性、實踐性、歷史性、發(fā)展性。高層。名茨伯格，管理者10種角色，組合成三大類：人際關(guān)系方面（掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）、信息傳遞方面（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）、決策制定方面（企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者）。分類：按管理者所處層次分為高層管理者、中層管理者和基層管理者；按管理者所從事管理工作的領(lǐng)域及專業(yè)分為綜合管理者和專業(yè)管理者。管理職能之間存在某種邏輯上的先后順序關(guān)系：先計劃，繼而組織，然后領(lǐng)導(dǎo)，最后控制。所以管理是科學(xué)性與藝術(shù)性的有機統(tǒng)一。管理就是組織為了更有效地實現(xiàn)組織目標而對各種資源進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的一系列協(xié)調(diào)活動的過程。德魯克，‘管理就是經(jīng)由他人的勞動，以完成工作目標的一系列活動’。必要性：從整個社會的發(fā)展來看，管理是社會進步與發(fā)展的物質(zhì)力量；管理是任何組織生存發(fā)展的重要條件；管理活動具有的普遍性，任何組織和組織中的任何層次都有必要進行管理，管理的基本原理也是普遍適用的。組織，是具有特定使命的人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而組合成的有機整體。彼得周三多，‘管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程’。但管理活動中又存在著大量無法理性、無法上升為一般理論的部分，它需要管理者創(chuàng)造性地、靈活性地、隨機變通地處理各種問題，而這就是管理的藝術(shù)性。職能間關(guān)系。第二節(jié) 管理者概念：在組織中行使管理職能、通過協(xié)調(diào)他人的活動以實現(xiàn)組織目標的人。亨利概念技能：縱觀全局、洞察企業(yè)與環(huán)境要素間相互影響和作用的能力。1911年，美國泰勒，《科學(xué)管理原理》，標志管理作為科學(xué)的誕生。第三階段，現(xiàn)代管理理論階段。巴比倫，漢摩拉比法典。巴貝奇，1832，《論機器和制造業(yè)的經(jīng)濟》。兩權(quán)分離，越來越需要管理職能專業(yè)化。特點：從企業(yè)管理的整體出發(fā)，著重研究管理的職能作用、企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)等問題，探求管理組織結(jié)構(gòu)合理化、管理人員職責分工合理化等。優(yōu)點是能有效地實現(xiàn)組織目標，組織形態(tài)是建立在法理、理性基礎(chǔ)上的最有效率的形態(tài)?；羯Ｔ囼灮A(chǔ)上產(chǎn)生了人際關(guān)系理論。代表性理論有坦南鮑姆和施米特‘領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一理論’，列克特‘支持關(guān)系理論’，斯托格第和沙特爾等‘雙因素模式’，布萊克和穆頓的‘管理方格法’等。管理過程與管理職能分不開，管理的過程就是管理的各種職能發(fā)揮作用過程。主要思想：強調(diào)了決策在