【正文】 屏幕，但是要定點，這次只能摘113條線了，一定要定點。1995年我們不完全統(tǒng)計，進口的大屏幕彩電應該在400萬臺左右。他們自己也算了一下賬，實際上他賣的價格啊應該定義叫傾銷，都沒有賺什么錢。然后出國人員也可帶一個大件進來，也幾乎是進口的這些東西，因為這個便宜呀，當時也就是4萬多日元，按當時日元的匯價大約只有200多美元。香港回歸肯定上星還得增加兩個臺，中央電視臺現(xiàn)在8個臺，上星是8個臺，再加上有線電視自己再開幾個臺，這樣在同一個地點，在明年的這個時候或再晚一點就可以收50個臺，所以原來那些機器都滿足不了需求。第二個情況是行業(yè)管理的問題，如何預測市場的問題。大家都不退，財政部又提出了原來積壓的這部分稅大約有300多億，在今后3年內(nèi)逐漸地償還，這是一個條件。管子定價定位在980元，980元是怎么來的呢？當時我們國家對彩管、彩電，海關(guān)給一個保護，比如說整機進口21英寸以下的1998年以前的關(guān)稅是4D％，21英寸以上的60％，彩管關(guān)稅是25％，還要代征17％的增值稅，于是管子廠家行會定下來的就是國際市上供應的價格加上關(guān)稅加上代征增值稅，來定國產(chǎn)管子的價格。然后我去長春、黑龍江。總結(jié)了一下由于銀根緊大家都沒拿到錢，都是打白條。開始沒有增加頻道，后來增加到300兆，300兆在上海中央2臺收不到，那就必須470兆，于是馬上更換470兆，當然這里邊包括高頻頭跟不上市場變化，所以1999年國產(chǎn)管子2280萬支還要進一些管子。但我們分析2000年還要亂一年，起碼要亂一年。除非你彩管行業(yè)制定一條政策，咱們放空一些生產(chǎn)能力，減產(chǎn)，控制管源，這樣一來彩電的整機價格也就上來了。比如說最近關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)問題，關(guān)于多媒體問題，國外一些大的半導體商，包括那些電腦商現(xiàn)在都涌向了我國。但日本技術(shù)上畢竟趕不上美國，所以在數(shù)碼壓縮上都突破不了，最后搞了一個模擬和數(shù)字混合式的系統(tǒng)在日本推行，這就是它的高清晰度彩電。所以4：3的日本國內(nèi)全部放棄，全部轉(zhuǎn)到海外去了。有一個沈陽的百花和韓國的LG，大連和東芝，還有些小的咱們就不提了，已經(jīng)形成了一個格局了。馬克思講資本家為10％的利潤不惜上斷頭臺，況且彩電邊際利潤在1999年不止10％，這樣合資熱也應冷一下。另外一個要盡快的大屏幕彩管上重點規(guī)劃，否則沒有管源，日本要卡你也沒辦法，或者說不這么干現(xiàn)在國外的一些管源我們可以去控股，比如說湯姆遜可以去買RCI，我們?yōu)槭裁床豢梢园裄CI重組？如果組建了大的集團以后就有這個財力了,完全可以。獨生子女政策當初實行產(chǎn)品“獨生子女政策”的出發(fā)點主要是資金不足。倪潤峰說：“在企業(yè)資金不是很多的情況下，搞太多的產(chǎn)品系列，只能個個都是晴蜒點水，不可能在市場上有競爭力?！蹦邼櫡逭f：“我們貫徹了產(chǎn)品“獨生子女政策”，我們的老大還算爭氣?！蹦邼櫡逵终f：“現(xiàn)在我國電器市場上，洋貨不間斷地涌入，中國的國有電子企業(yè)要想生存，就必須找出適合自己發(fā)展的希望之路。降價不是窩里斗，我們要擰成一股繩。在這種情況下，我們從1996年4月1日起提出了降價措施。國際市場上彩管去年已開始供大于求，降價只是時間問題，我們只是識了時務，并不是我們?nèi)绾稳绾危皇俏覀円鲞@個風頭，不是窩里斗。東芝在北京，三星在天津、杭州紛紛建立自己的生產(chǎn)基地，我們不能麻痹大意！對外開放是必要的，是要堅持的，但對外開放不等于不要民族工業(yè)，更不等于讓出我們應該占有的市場。質(zhì)量是企業(yè)的永恒主題，質(zhì)量過硬，才能提高市場占有率，市場越大，抵御風險的能力就越強。1989年夏，彩電市場疲軟，產(chǎn)品大量積壓。市場疲軟，原材料也疲軟，此時生產(chǎn)的電視機成本最低，一旦市場復蘇，就能賺大錢。為了維護正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，公司各部門僅領(lǐng)有幾張“出入證”。清一色著裝制我們認為，員工著裝的統(tǒng)一代表著公司的精神風貌，是員工共同奮斗、榮辱與共有一種體現(xiàn)?！遍L虹人創(chuàng)世界名牌的雄心壯志是建立在現(xiàn)有實力和潛力的基礎上的。長虹公司創(chuàng)世界名牌的優(yōu)勢和潛力更在于有一個高水平的科技人才庫和一支高素質(zhì)的職工隊伍。國內(nèi)大屏幕彩電的三分天下，“長虹”已居其一。榮事達的自律宣言，是企業(yè)向市場發(fā)出的一種挑戰(zhàn)，是一種積極的自救行為，榮事達開創(chuàng)了先例。榮事達決心把“和商”理念轉(zhuǎn)化為全體員工共同一致、彼此共約的內(nèi)心態(tài)度、理想境界和行為方式，以此激發(fā)全體員工的積極性、創(chuàng)造性，以實現(xiàn)“辦一流企業(yè)，創(chuàng)一流品牌，樹一流形象”的企業(yè)目標。在企業(yè)經(jīng)營中，榮事達力倡“和商”理念，一切從消費者的利益出發(fā)，嚴于律己，寬以待人，在企業(yè)內(nèi)部嚴格實行零缺陷管理，追求產(chǎn)品零缺陷和服務零缺陷。家電行業(yè)是中國較早進入市場的行業(yè)之一，也是當前市場競爭最激烈的行業(yè)之一。嚴格的質(zhì)量管理，使“長虹”得到了豐厚的回報。目前長虹公司有3個產(chǎn)品設計開發(fā)研究所、一個工藝技術(shù)研究所和一個環(huán)境實驗室，彩電生產(chǎn)線配備了計算機輔助設計與制造系統(tǒng)，實行“生產(chǎn)一代、研制一代、儲備一代、預研一代”，以跟蹤世界先進水平。做國際好漢倪潤峰說：“創(chuàng)世界名牌，要始終跟蹤技術(shù)進步的潮頭，保持技術(shù)領(lǐng)先。連續(xù)3次遲到、早退或曠工者，公司予以辭退。市場是競爭的市場，長虹必須牢牢把握市場機會，才能立于不敗之地。但一個多月后國家正式出臺了彩電降價政策，當彩電廠家忙著執(zhí)行降價政策時，長虹庫存的30多萬臺彩電卻已銷售一空，資金全部收回。在抓質(zhì)量發(fā)展生產(chǎn)的同時，我們開始實施“立足四川，拓展西南，走向全國”的市場開拓戰(zhàn)略。市場疲軟，原材料也疲軟，此時生產(chǎn)成本最低，一旦市場復蘇，就能賺大錢。從國際環(huán)境來說，你不進則退，沒有第二條出路。我們開會的同時，日本東芝蘇州辦事處也在開對策會。1995年，全國彩電總需求量為1250萬臺左右，而當年洋貨在我國市場的銷售量達到了400－500萬臺的水平，占了總銷售量的1/3以上，占的份額太大了。倪潤峰說：“目前長虹的市場份額還不夠，我們彩電今年完成420萬臺的產(chǎn)量，國內(nèi)市場份額也才只有29％。商品也一樣，你搞了那么多產(chǎn)品，你的財力供不上，最終任何一個商品都很難在市場上跟人家競爭，徒有虛名，沒有市場，企業(yè)陷入困境。這樣，面面俱到就難以突出一個市場占有份額，難以形成一個有利的市場競爭局面。而彩色電視機是一種很有誘惑力的產(chǎn)品，它的現(xiàn)在市場，潛在市場都非常之大。就這么回事，也就是從戰(zhàn)略上怎么來做?，F(xiàn)在是17％的增值稅都沒繳，問題在這兒，這就不公平了。我們再堅持一年，那我們這方面可能會取得一些成果。但是現(xiàn)在已經(jīng)打開了很多缺口，天津和三星，山東和松下的合資，還有JVC和武漢、贛新和索尼，雖然規(guī)模不大但已經(jīng)都合資了，還有無錫和新加坡的永固，成無一廠和新加坡的德加拉，德加拉的后面就是松下。大家都知道改造一條彩管線要一兩億美金啊，所以在國內(nèi)推行16：9，而且不是高清晰度的，然后在西歐去推，到中國來推。由于美國致力于太空技術(shù)、電腦技術(shù)，日本致力于家電，所以日本發(fā)了大財?！薄斑€有就是彩電的多媒體。另外還有選擇比較合適的是關(guān)鍵問題，是周邊這些準備從國外滲透的廠家，通過控股來組建長虹分公司、子公司，彩電行情和降價背景也基本就是這樣?！薄?987年、1988年每個彩電廠家在當?shù)囟加休x煌歷史，另外消費者還有一種心理狀態(tài)，管你什么牌子，反正壞了當?shù)睾眯?，所以它也能有一小塊市場。29英寸的我們一臺降700元，百分比是10％，25英寸的一臺我們大約降了500元，21英寸的降價幅度不大，但個別淘汰的品種降的幅度稍大一點，因為它不太適合市場要求。在收購上當?shù)劂y行也有問題，那就是為增加儲蓄，你賣棉花我給你個存折，哪怕你存半個月，我的儲蓄額在半個月內(nèi)就報上去了，我的獎金就可以拿到。市場有什么變化呢？1998年盡管講了對農(nóng)副產(chǎn)品收購不打白條，我們的調(diào)查是沒有哪一個省不打白條。增加了進口，出口又減少了。那么政策的環(huán)境變化呢？1998年的9月1日開始出口退稅發(fā)生變化，原來17％，當然這里面難免套稅。那么這塊產(chǎn)品有多大的資金量呢？城里面1億個家庭，全國城里是3億3千萬左右人口，剩下的8億在農(nóng)村，1億家庭我們?nèi)?0％在今后十年內(nèi)更換8000萬臺，如果定價在5500元1臺就是4000多億，平均每年就4百多億，這塊市場是大家要爭的，洋貨也在爭這塊市場，我們也在爭這塊市場，這是當前市場上的一個主要焦點。這些機器的總量多少呢？大約有六七千萬臺，再加上原來的2500萬臺，將近1億臺，這1億臺的消費者在城里邊，這些消費者都要更新?lián)Q代。這樣一來目標是瞄準了中國這塊市場，而且重點在大屏幕市場，中國的彩電大屏幕市現(xiàn)在的定位叫做朝陽產(chǎn)品，潛力非常大。大屏幕市場有這么個過程，所以1998年的洋貨量進來得太大，緊接著韓國三星也不甘寂寞，我現(xiàn)在了解韓國三星在香港積壓29英寸“名品’位該有5個億人民幣，這批貨現(xiàn)在要從番禹進有點困難了，于是沿著中國的海岸線開始北上，不管哪一個碼頭都有他的“名品”登陸，全部走私。但這時洋貨的進入我們從市場上調(diào)查來自不同渠道，多數(shù)是水貨。在亞運會之前大屏幕遭否決了，不上大屏幕，但亞運村建成了大家去參觀，應該說香港的陸氏公司陸青天老板投其所好，送亞運會大約300臺28英寸，那是球面管，就擺在亞運村各個房間，于是大家去看亞運村順便也看了彩電?！斑@次降價的背景是什么呢？按理說彩電在中小屏幕大量生產(chǎn)的時候應該考慮大屏幕?！拔艺J為當前國有企業(yè)搞不好的原因和問題主要有以下幾點：一、負債太大；二、資金短缺；三、企業(yè)辦社會，負擔太重；四、黨、政、工各自為政，強調(diào)自己；五、公司一班人思維、思想方法、觀念未轉(zhuǎn)變，廠長沒有進入到管理的角色中?！拔艺J為管理是嚴密的，從某種意義上講也是殘酷的。事后這位用戶逢人便講：“從來只聽說用戶找維修人員，哪里聽說維修人員掏錢打廣告找用戶的。長虹人認為不管問題是偶然的還是大批的，責任都是一樣！長虹公司是一家領(lǐng)導潮流的公司，不僅在技術(shù)上領(lǐng)導彩電潮流，在服務上還敢于迎接用戶提出的挑戰(zhàn)性服務難題，并且已成為長虹經(jīng)營活動不可分割的部分。產(chǎn)品一旦售出，公司就開始實施預防維修保養(yǎng)計劃。在重視產(chǎn)品物化形象之時，還要重視員工的人格化形象，特別是營銷人員形象。倪潤峰說：“尊重每一個人，提供優(yōu)質(zhì)服務，追求卓越工作，這三大理念貫穿于我們的一切生產(chǎn)工作規(guī)范和經(jīng)營活動之中，靠誠信贏得公眾、占領(lǐng)市場是我們公司的經(jīng)營秘訣和經(jīng)營理念。長虹正從經(jīng)營機制、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務等方面全方位與國際標準接軌?！薄靶畔㈧`、決策準、行動快”是他經(jīng)營決策上的鮮明特點，使自己的每次“驚險的一跳”都符合中國發(fā)展的邏輯，從而穿越撲朔迷離的商海風云，抵達勝利的彼岸。在市場極度疲軟時，他率先推出一系列新品，投入市場即被搶購一空。長虹公司地處內(nèi)陸腹地，交通不便。正是這一“獨生子女”政策，才使長虹以守為攻，專心致志。他還說：“現(xiàn)在還不是為我，為長虹樹碑立傳的時候，且讓歷史見證長虹的明天”。但倪潤峰有他的說法：“什么是聯(lián)系群眾？一個廠長最大的聯(lián)系群眾就是要最大限度地滿足職工諸如房子、票子、兒子等方面的要求，這一切都需要把工廠搞上去了才好辦。1994年秋，上級“欽定”倪潤峰隨電子行業(yè)考察團去美國。剛剛執(zhí)掌長虹帥印的倪潤峰，跑省城，奔北京，找有關(guān)部門請求兌現(xiàn)外匯額度，跑細了腿，磨破了嘴，也只要到8萬元的款，另外10萬元的款還是從市場籌集到的，倪潤峰從這件事中得到深刻啟示：“找領(lǐng)導不如跑市場，企業(yè)家要搞好企業(yè)，必須全身心投入到跑、抓企業(yè)上。因為合并是要付出代價的，會使公司過早地把股本結(jié)構(gòu)變成一種分散的結(jié)構(gòu)，在公司還很小的時候就失去了與創(chuàng)業(yè)階段相適應的文化底蘊，和股本導致的決策的抵制。完全停留在十幾個人的規(guī)模，小本經(jīng)營地運轉(zhuǎn)，肯定會有利潤。如果他們把科技當作商業(yè)來做，在每一個領(lǐng)域都產(chǎn)生出一批優(yōu)秀的企業(yè)，那國力就上去了。因為到目前為止搜狐的投資非常小，而我們創(chuàng)造出這樣的品牌，它的爆發(fā)力就來自于他的員工，來自于企業(yè)文化，所以在引進結(jié)構(gòu)時要千萬小心，不要讓結(jié)構(gòu)把這種文化破壞了。因為搜狐這樣的文化使每一個人都感覺他是會對公司造成一定影響的人才，他不是顆螺絲釘，這樣他有好的主意就可以去嘗試，公司給他這個嘗試的機會。我認為這樣的合并帶來了很多摩擦。零亂有一定的好處，就是創(chuàng)造精神，但是也帶來一種效率的低下，所以就要引入結(jié)構(gòu)、但引入結(jié)構(gòu)又使公司的企業(yè)文化變得比較僵硬，人事關(guān)系不協(xié)調(diào)，產(chǎn)生決策失誤等等。但這次融資不是臺階的問題，這次董事會決定不需要再找新的投資者，原來的投資者就有足夠的資金來支持。這是階梯融資里最危險的一件事，也是經(jīng)常容易發(fā)生的事情。網(wǎng)站是一個文化的東西，你不可能讓全世界的華人盡管是講中文的，但完全是不同文化的群體來共享一個平臺。但也有缺點，它會把公司的很多注意力放在包裝這個公司上，來迎合股民的要求。因為這些人中有些人能干事，有些人干不了事，有的餐館老板沒讀過書，但他可以做得很出色。這個具體的含義就是幫別人上網(wǎng)。這就是網(wǎng)站的優(yōu)勢。所以那時候說你要成為一個成功的網(wǎng)站就必須有很好的內(nèi)容，才能吸引大量的受眾。政策風險導致國際資本根本不敢進來。這樣，如果把電信的政策延續(xù)到ICP來的話，問題就特別多。在國外，雖然你的新想法已被寫進商業(yè)計劃，但得到風險投資以后，你仍然有權(quán)調(diào)整方向。因為投資者不會在投入資金以后還跟你客客氣氣。在怎么使公司好的時候會有不同的觀點，所以經(jīng)常存在這樣一種討論、溝通等。所以在網(wǎng)站調(diào)查方面必須引入科學化的管理方法。我可以引歷史來說明。它不是針對某一個網(wǎng)站，而是針對全國所有的網(wǎng)民。那不是一個很科學的概念。前不久，有一個名為華人最喜愛的網(wǎng)站的排名，搜狐排在第三位，我的看法是：首先，用網(wǎng)絡投票的辦法進行統(tǒng)計是不科學的；其次網(wǎng)絡投票一定要保證數(shù)量。他們一般有兩種方式：一種是有一個第三方機構(gòu)，各個站點的訪問記錄寄給第三方機構(gòu)，讓他用軟件來分析每天你的站點的訪問量是多少。因為有些Pageview是有價值的，有些是沒有價值的。當時為什么AOL要兼并NETSCAPE？原因是NETSCAPE獲得的reach都是白天的，而AOL的用戶則多在家里，晚上人們回家用AOL，AOL覺得它的reach總在晚上，太低了。從而形成這個標準的確立。投資者的投資同時在管理方面給我造成壓力。所以我倒覺得在資金操作上，如果國內(nèi)有資金，可以用國內(nèi)的，在管理結(jié)構(gòu)上用國外的管理。因為很多決定只有在中國的中國人才能懂得為什么。公司成立的時候和后來形成的搜狐不太一樣。所以我們國家的產(chǎn)業(yè)政策實際上是我們國家高科技發(fā)展的一個繩索，把我們給捆起來了。不過現(xiàn)在好多了，至少大家都可以接受風險投資了。是媒體