【正文】 嚴(yán)密監(jiān)控?！　F(tuán)隊(duì)精神　　自豪感 作為可口可樂(lè)員工人人都有一種自豪感，它來(lái)自于對(duì)公司實(shí)力的堅(jiān)信和對(duì)發(fā)展前景的看好。有效、一致的廣告和促銷(xiāo)，注重包裝和視覺(jué)形象，公司巨額的廣告費(fèi)投入以及在世界消費(fèi)者心中的成功形象塑造，是不斷取得進(jìn)步的基礎(chǔ)。本土化本身就基于更貼近本土風(fēng)土人情的理念。很多品牌看似崇尚某種文化，但卻沒(méi)能說(shuō)目的是要為了培養(yǎng)消費(fèi)者一種什么樣的情感，最終這個(gè)品牌文化一定不成功。6．要讓人人都買(mǎi)得起。21必要時(shí)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。（措辭?。┞?lián)系！我想這也是此一產(chǎn)品具有旺盛生命力的主要原因之一！因?yàn)榭晒镜漠a(chǎn)品帶給人們（消費(fèi)者）是歡樂(lè)，是激情?。ù朕o?。　∠旅婢蛶讉€(gè)問(wèn)題探討可公司的企業(yè)文化！　　據(jù)資料。搜索“拓展公司”）（心理學(xué)中叫“放松”“摘掉面具”目的是為了緩解緊張的工作壓力，有助于員工的“心理健康”）。你羨慕也罷，嫉妒也罷，它們就是要更多地吸引人們的眼球，分享更多的青睞。聽(tīng)聽(tīng)可口可樂(lè)（中國(guó)）公司對(duì)外事務(wù)總監(jiān)李小筠怎么說(shuō)的吧。人們一想喝飲料，就想到可口可樂(lè)。　　沒(méi)有品質(zhì)，沒(méi)有質(zhì)量，就沒(méi)有信譽(yù)，也就沒(méi)有品牌。我們公司非常重視市場(chǎng)，公司的副董事長(zhǎng)上月剛到過(guò)北京，上午下飛機(jī)，下午就去走市場(chǎng)。品牌實(shí)際上是公司文化的表現(xiàn)。第二天，當(dāng)人們一走進(jìn)商場(chǎng)，便看到了紀(jì)念?yuàn)W運(yùn)的金罐：可樂(lè)可樂(lè)與你一同喝彩，見(jiàn)證中國(guó)申奧成功。　　市場(chǎng)調(diào)研　　　走進(jìn)社區(qū) 可口可樂(lè)銷(xiāo)售公司或營(yíng)業(yè)所初建時(shí)，調(diào)查工作雇用學(xué)生或?qū)I(yè)調(diào)查公司來(lái)做，此后由業(yè)務(wù)代表（業(yè)務(wù)員，下同）去做。如濟(jì)南營(yíng)業(yè)所調(diào)查發(fā)現(xiàn)該市有飲料銷(xiāo)售點(diǎn)8000余個(gè)，經(jīng)過(guò)分析，從中選取出2500個(gè)作為重點(diǎn)，由各片業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)全力攻克。尤其是對(duì)于保質(zhì)時(shí)效要求苛刻的飲料商品更是如此。濟(jì)南營(yíng)業(yè)所全部業(yè)務(wù)員平均年齡不足25歲，高中文化程度的也占有相當(dāng)比例。能夠做上去的業(yè)務(wù)員，確實(shí)練就了吃苦、頑強(qiáng)等優(yōu)秀品質(zhì)和機(jī)智、口才等業(yè)務(wù)能力；做不上去的業(yè)務(wù)員，一段時(shí)間后大都主動(dòng)提出離職要求。在可口可樂(lè)青島公司懸掛的山東省地圖上標(biāo)示的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中，4個(gè)檔次的機(jī)構(gòu)分別以藍(lán)、黃、桔紅、紅顏色標(biāo)出，顏色更換就標(biāo)志著機(jī)構(gòu)已升格，如濟(jì)南、青島周?chē)S、桔紅色的點(diǎn)較密集，說(shuō)明該地域業(yè)務(wù)量發(fā)展較快，需要設(shè)常駐點(diǎn)；魯南廣大地區(qū)僅有較為稀疏的藍(lán)色點(diǎn)，說(shuō)明該地區(qū)目前的業(yè)務(wù)量少，暫不必設(shè)常駐點(diǎn)。因此，即使在某地銷(xiāo)售先起步于批發(fā)，向直銷(xiāo)努務(wù)的方向與趨勢(shì)也堅(jiān)定不移?！　?kù)存商品吞吐流暢 辦事處由于能夠每日準(zhǔn)確掌握訂貨量，便可合理安排倉(cāng)儲(chǔ)量，既避免了積壓，又可以適當(dāng)?shù)奶崆跋蚬景l(fā)出要貨申請(qǐng)，從而使庫(kù)存商品得以流暢吞吐。對(duì)于暫未經(jīng)銷(xiāo)但存在經(jīng)銷(xiāo)本公司產(chǎn)品可能性的客戶(hù)，由于早已根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果列入市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃并已分工落實(shí)了責(zé)任，也在每日巡訪(fǎng)之列，也要每日登門(mén)推介產(chǎn)品、聯(lián)絡(luò)感情，力爭(zhēng)早日將本公司產(chǎn)品打入。 　　這一體系的關(guān)鍵點(diǎn)是廣告，只有廣告將市場(chǎng)預(yù)期做起來(lái)，“價(jià)差”才存在；價(jià)差存在，才能使經(jīng)銷(xiāo)商有信心去爭(zhēng)取后面的“激勵(lì)獎(jiǎng)金”，第一點(diǎn)做不起或做得不夠好，后面的經(jīng)銷(xiāo)增值體系就會(huì)動(dòng)搖?？傊还芪磥?lái)的結(jié)果怎樣，人們至少感到合資之后，娃哈哈底氣變得足多了。一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈，轉(zhuǎn)身就有能力做童裝的高端？我覺(jué)得是不是娃哈哈過(guò)分高估了自己成功的“普遍意義”，沒(méi)有清醒地認(rèn)識(shí)到一個(gè)基本的事實(shí)：這就是跨國(guó)公司在中國(guó)實(shí)際并沒(méi)有進(jìn)入“真正實(shí)力”的階段。從可口可樂(lè)與百事可樂(lè)在美國(guó)飲料行業(yè)近百年的“持續(xù)史”，我們發(fā)現(xiàn)在談企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，事實(shí)上是在談兩個(gè)方面：第一是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，即企業(yè)在一定宏觀(guān)制度環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果；第二是談企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，即企業(yè)在既定產(chǎn)品與消費(fèi)群上競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。當(dāng)灌裝廠(chǎng)不是按照“利潤(rùn)格局”，而是“政府審批格局”建立，當(dāng)灌裝廠(chǎng)建立之后必須分裝對(duì)手的產(chǎn)品，中國(guó)飲料行業(yè)的結(jié)構(gòu)形成了一個(gè)扭曲的格局，這種格局下“兩樂(lè)”在國(guó)際市場(chǎng)上的“真功夫”便失效了，“兩樂(lè)”的高層在這十多年一定真正學(xué)會(huì)了一句中國(guó)話(huà)：“英雄無(wú)用武之地”。　　姜汝祥　　北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)博士，曾在摩托羅拉公司擔(dān)任市場(chǎng)經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，后受邀到美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院做訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者，回國(guó)后負(fù)責(zé)北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn)，現(xiàn)任北京錫恩管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理?！? 郭明稱(chēng)，“員工始終是我們企業(yè)的心臟與靈魂。另外，還要看應(yīng)聘的潛力及交流能力。據(jù)了解，可口可樂(lè)系統(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性、廣泛性的，其目的是讓人人都感覺(jué)到這是個(gè)大家庭，除了工作奉獻(xiàn)外，還能促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)?！? 可口可樂(lè)公司的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，就是根據(jù)公司發(fā)展所確定的各種崗位工作的需要，對(duì)在崗人員進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。根據(jù)需要有不同的培訓(xùn)類(lèi)型：一是知識(shí)擴(kuò)大型培訓(xùn)，用以改變?nèi)瞬胖悄芙Y(jié)構(gòu)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。 員工本土化策略 據(jù)介紹，可口可樂(lè)公司的用人策略，最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“本土化”。如在北京區(qū)域招聘下崗大嫂作理貨員，在上海招聘社區(qū)街道人員進(jìn)行信息搜尋收集等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸?？煽诳蓸?lè)公司在全球有一個(gè)明確的長(zhǎng)期承諾：就是讓每個(gè)可口可樂(lè)的業(yè)務(wù)單位都成為當(dāng)?shù)啬７镀髽I(yè)公民，讓可口可樂(lè)業(yè)務(wù)所及的每一個(gè)人都能受益。誠(chéng)如可口可樂(lè)中國(guó)有限公司副總裁唐韓生在首屆光明公益獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)會(huì)上所講，可口可樂(lè)將公益事業(yè)視為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分。事實(shí)也證明，良好的企業(yè)文化會(huì)帶來(lái)高績(jī)效。正如亞當(dāng)我從來(lái)沒(méi)有看到那些自稱(chēng)為了社會(huì)利益而從事貿(mào)易的人做了多少好事?！】煽诳蓸?lè)(中國(guó))有限公司董事長(zhǎng)陳奇?zhèn)フJ(rèn)為，一個(gè)好的公司文化不僅是寫(xiě)出來(lái)，更要做出來(lái)。迄今為止，可口可樂(lè)公司已在中國(guó)捐建了52所希望小學(xué)，100多個(gè)希望書(shū)庫(kù)，使6萬(wàn)多名兒童重返校園；此外，可口可樂(lè)還捐助成立兩個(gè)江西可口可樂(lè)希望之星高中班，并捐贈(zèng)800萬(wàn)元支持家庭貧困的第一代農(nóng)村大學(xué)生。二十幾年來(lái)，可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司取得了卓越的成績(jī)，已成為軟飲料銷(xiāo)售市場(chǎng)的領(lǐng)袖先鋒，被視為同行業(yè)的標(biāo)本和典范。因此，在中國(guó)，99%以上的可口可樂(lè)系統(tǒng)員工是中國(guó)籍員工；在可口可樂(lè)北京區(qū)，除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)自臺(tái)灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。通過(guò)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人事行政管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)、人員管理、銷(xiāo)售管理、渠道管理、客戶(hù)管理、品牌建設(shè)等內(nèi)容的培訓(xùn)，管理人員才能站在一定的管理高度，讓下屬心悅誠(chéng)服。正是因?yàn)檫@些培訓(xùn)，公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作才開(kāi)展得非常出色，在飲料行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。同時(shí)更可使員工能夠擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和抱負(fù)、樂(lè)觀(guān)進(jìn)取的心態(tài)、持久的耐性、強(qiáng)大的自信心、優(yōu)良的品質(zhì)、強(qiáng)烈的責(zé)任心和堅(jiān)持學(xué)習(xí)的態(tài)度。另外，主要考慮的是他的‘期望值’到底是什么，他過(guò)去的背景及對(duì)未來(lái)的期望是否適應(yīng)公司的文化與發(fā)展，是否與我們的崗位相適合。在人事部門(mén)的初次考察中，主要考察應(yīng)聘者的背景，大幅度中表現(xiàn)出的對(duì)文化的理解以及他在應(yīng)試中的言談舉止是否符合本公司的文化?！睋?jù)可口可樂(lè)大中華地區(qū)人力資源總監(jiān)郭明先生介紹，“其實(shí)這還是最基本的原則?！　∥蚁胝f(shuō)的是，昨夜的西風(fēng)也許使根基不穩(wěn)的大樹(shù)凋零了，但也使我們懂得樹(shù)根才是大樹(shù)真正的支撐，懂得一枝獨(dú)秀不可能成就百年大樹(shù)。相應(yīng)的，“兩樂(lè)”也需要對(duì)中國(guó)政府作出承諾：一、承擔(dān)改造我國(guó)四個(gè)飲料老企業(yè)的任務(wù)；二、新建的20個(gè)灌裝廠(chǎng)要裝30%以上國(guó)產(chǎn)牌號(hào)飲料；三、兩公司各贈(zèng)送共計(jì)1200萬(wàn)美元給輕工總會(huì)。為什么百事在中國(guó)的20年一直在虧損經(jīng)營(yíng)？對(duì)此，百事中國(guó)區(qū)總裁朱華煦提出三點(diǎn)解釋?zhuān)旱谝皇侵袊?guó)在碳酸飲料行業(yè)上的政策沒(méi)能與國(guó)際慣例接軌，比如說(shuō)設(shè)廠(chǎng)必須經(jīng)過(guò)中央政府而不是地方政府審批，審批時(shí)的思維顯然與“百事布局”思維有很大出入；第二是規(guī)模效益問(wèn)題，目前百事在中國(guó)的灌瓶廠(chǎng)只有14家，遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足市場(chǎng)的需要；第三是支出花費(fèi)，付給明星廣告費(fèi)用、播出制作費(fèi)耗資巨大。有鑒于此，據(jù)說(shuō)可口可樂(lè)干脆在十幾年前就嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料業(yè)以外，別的不能做，也不許做?！　?yīng)當(dāng)說(shuō)，宗慶后對(duì)此是十分清楚的，娃哈哈很早從達(dá)能引資就可以看出他的“眼光”，而樂(lè)百氏則由于對(duì)此認(rèn)識(shí)不夠而成為犧牲品。三是收支兩條線(xiàn)，業(yè)務(wù)員及各銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的銷(xiāo)貨額必須及時(shí)全部交回公司財(cái)務(wù)部門(mén)，所需費(fèi)用由公司總經(jīng)理批示財(cái)務(wù)部門(mén)撥付，不允許坐支。如每個(gè)業(yè)務(wù)員每日巡訪(fǎng)客戶(hù)不得少于35戶(hù)，每日早會(huì)后，業(yè)務(wù)員便各自在在自己負(fù)責(zé)的區(qū)域內(nèi)開(kāi)始了日復(fù)一日的巡訪(fǎng)，并必須于當(dāng)日下午將巡訪(fǎng)記錄表交業(yè)務(wù)主任反饋至辦事處。為此，所有業(yè)務(wù)員按照各自分工負(fù)責(zé)的區(qū)域每日到各銷(xiāo)售點(diǎn)進(jìn)行查詢(xún)，發(fā)現(xiàn)空缺，即刻與商家商定補(bǔ)貨需要量，落實(shí)訂單，當(dāng)日交回辦事處。二來(lái)才能實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)工作的經(jīng)濟(jì)性。機(jī)構(gòu)分為4個(gè)檔次：直銷(xiāo)點(diǎn)、辦事處、營(yíng)業(yè)所、分公司。早會(huì)的主要內(nèi)容是對(duì)昨日營(yíng)銷(xiāo)工作進(jìn)行講評(píng)，包括銷(xiāo)量、貨款回收、客戶(hù)開(kāi)發(fā)、工作認(rèn)真努力等等，表?yè)P(yáng)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，不斷增強(qiáng)大家的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，同時(shí)起到了檢查和加強(qiáng)組織紀(jì)律觀(guān)念的作用。如濟(jì)南營(yíng)業(yè)所除經(jīng)理暫由外地人擔(dān)任外，百余名業(yè)務(wù)員均為當(dāng)?shù)厝?，除了?jié)省大筆宿舍費(fèi)用外，每人跑點(diǎn)的交通工具全用自行車(chē)，每月僅補(bǔ)助幾拾圓。二、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)培育　　鋪貨　　目標(biāo)：買(mǎi)得到、買(mǎi)得起、樂(lè)意買(mǎi) 以“三買(mǎi)”（3A）為營(yíng)銷(xiāo)工作成效的衡量目標(biāo)，靠少數(shù)人跑單幫推銷(xiāo)或依賴(lài)幾個(gè)批發(fā)商顯然是做工不到的，而是需要在各個(gè)地域上有足夠數(shù)量的商品廣泛鋪貨，這就必然需要通過(guò)培育擁有市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)才能完成。每次調(diào)查資料參照期為2年?！　∠M(fèi)特點(diǎn) 初次為沖動(dòng)性購(gòu)買(mǎi)；使用后若留有好感則習(xí)慣性重復(fù)購(gòu)買(mǎi)；對(duì)品牌加深印象后則選擇性、固定性重復(fù)購(gòu)買(mǎi)。你看看可口可樂(lè)的外包裝，那種十二生肖的罐子，不正是真正的中國(guó)文化嗎？　　去年中國(guó)申辦奧運(yùn)會(huì)成功?！　∧壳埃袊?guó)是全球可口可樂(lè)的第６大市場(chǎng)?！　∑放剖俏覀冏钫滟F的無(wú)形資產(chǎn)，我們要珍視它，并保有它?？煽诳蓸?lè)的品質(zhì)在全球都是一樣的?！　〉@不是一朝一夕能成的?！　∷莻€(gè)品牌的巨人，雖經(jīng)１００多年風(fēng)雨而青春不老。　　作為消費(fèi)者，你很難抵御那些國(guó)際一流產(chǎn)品卓越品質(zhì)和優(yōu)異服務(wù)的誘惑；作為企業(yè)，你絕不可能無(wú)視這些國(guó)際品牌強(qiáng)力的輻射和無(wú)處不在的沖擊?！　?建立一個(gè)俱樂(lè)部式的公司文化體系；（包括員工體育活動(dòng)、化裝舞會(huì)）（可以參照拓展訓(xùn)練公司的一些資料。這也是在世界范圍內(nèi)屈指可數(shù)的幾種產(chǎn)品之一，第二、可公司的企業(yè)文化已經(jīng)延伸到與她的忠誠(chéng)消費(fèi)者建立了廣泛的、堅(jiān)實(shí)的。14．要入鄉(xiāng)隨俗。4．產(chǎn)品的成本要低?！　　　∑放?，是一種情感?！　∑放?，是一種情感。無(wú)論是可口可樂(lè)還是百事可樂(lè)都是世界上最早注重商標(biāo)和品牌的企業(yè)。如三A、三P的營(yíng)銷(xiāo)理念、充分發(fā)揮個(gè)人才能、努力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的敬業(yè)理念等都已潛移默化于員工的行為之中?！　∑房夭浚和ㄟ^(guò)全方位品質(zhì)保證維護(hù)產(chǎn)品信譽(yù)?！　∑放瓶梢?jiàn)度　　社區(qū)覆蓋 隨著鋪貨和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)在某地域的進(jìn)展，產(chǎn)品宣傳的基本要求和有效方式就是達(dá)到一定的品牌可見(jiàn)度。如可口可樂(lè)公司選定大紅為其識(shí)別色，則在整個(gè)跨國(guó)系統(tǒng)用品、從員工著裝到產(chǎn)品包裝，一律大紅。三是實(shí)行工資加傭金的付酬辦法，確定傭金多少的依據(jù)是銷(xiāo)售計(jì)劃完成比例的高低，而確認(rèn)銷(xiāo)售計(jì)劃是否完成的依據(jù)是貨款是否收回，由于貨款是否收回直接關(guān)系業(yè)務(wù)同自己全部辛勞成果是否收回，因此，業(yè)務(wù)員人人反貨款回收視為刻不容緩的份內(nèi)大事來(lái)做?！　∶咳昭苍L(fǎng)客戶(hù)　　已經(jīng)銷(xiāo)本公司產(chǎn)品、暫未經(jīng)銷(xiāo)但有經(jīng)銷(xiāo)可能的客戶(hù)均需要巡訪(fǎng) 巡訪(fǎng)客戶(hù)是業(yè)務(wù)巡訪(fǎng)每日必做的、例行的、主要的工作?！　⊙a(bǔ)貨　　業(yè)務(wù)員每日逐點(diǎn)索獲訂單 為了牢牢鞏固已占領(lǐng)的陣地，可口可樂(lè)公司決不允許因供貨未跟上導(dǎo)致別人的產(chǎn)品放進(jìn)自己的貨架或貨柜。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的你死我活表現(xiàn)為把握機(jī)會(huì)我上你下，虛假與遲緩的信息將導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)決策出現(xiàn)偏差、進(jìn)而對(duì)公司生存產(chǎn)生嚴(yán)重惡果，只有由自己的觸角從最基層的銷(xiāo)售點(diǎn)上獲得信息最可靠，這種信息的需要量又是源源不斷的，只有大面積實(shí)現(xiàn)直銷(xiāo)，方能從保保市場(chǎng)信息的真實(shí)性開(kāi)始，促使銷(xiāo)售決策正確、快捷，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)工作良性循環(huán)?！　C(jī)構(gòu)、人員升格 升格機(jī)制是可口可樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)不斷拓展、不斷加密或者說(shuō)不斷造血、不斷成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在?！　∶咳赵鐣?huì)講評(píng) 堅(jiān)持每日早會(huì)制是可口可樂(lè)公司對(duì)業(yè)務(wù)員及至營(yíng)銷(xiāo)工作管理的有效形式?！　」?jié)省費(fèi)用 本土化的上述優(yōu)勢(shì)可使工作效率與費(fèi)用之比最大化。所有業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)員不準(zhǔn)跨區(qū)跨片銷(xiāo)售。二是在問(wèn)卷調(diào)查的同時(shí)，不需從政府統(tǒng)計(jì)部門(mén)搜集關(guān)于某個(gè)區(qū)域人口密度、人均收入等統(tǒng)計(jì)資料。（沒(méi)有特別重視其老牌、名牌因素）?？蓸?lè)魔法：30條“金科玉律” 雖然有著這樣那樣的抵制，但是可口可樂(lè)仍然在全球不斷擴(kuò)張它的市場(chǎng)版圖。從獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始，美國(guó)的資本主義已經(jīng)有200多年的歷史，其發(fā)展史既是美國(guó)民眾追求獨(dú)立與民主的歷程，同時(shí)更是一部權(quán)錢(qián)交易，充滿(mǎn)欺詐、戰(zhàn)爭(zhēng)和侵略的歷史。在戰(zhàn)爭(zhēng)物資運(yùn)輸極其緊張的時(shí)刻，參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席喬治 有什么理由可以將一個(gè)企業(yè)的名字與“上帝”，“國(guó)家”這樣的圣詞并列在一起？是它有足夠長(zhǎng)的歷史還是有足夠大的影響力？不管怎樣，可口可樂(lè)顯然已經(jīng)成為這個(gè)國(guó)家歷史的一部分，某種意義上是其大眾消費(fèi)文化的重要組成部分和不可替代的象征。可口可樂(lè)公司隨即否認(rèn)了這一說(shuō)法，甚至還破天荒地與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)公司組織起來(lái)聯(lián)合召開(kāi)了一次新聞發(fā)布會(huì)，駁斥環(huán)保組織的說(shuō)法?？煽诳蓸?lè)公司在全球有一個(gè)明確的長(zhǎng)期承諾：就是讓每個(gè)可口可樂(lè)的業(yè)務(wù)單位都成為當(dāng)?shù)啬７镀髽I(yè)公民，讓可口可樂(lè)業(yè)務(wù)所及的每一個(gè)人都能受益。 任何一個(gè)公司的... 驀然回首百年持續(xù)背后的機(jī)理到底是什么？ ——從行業(yè)戰(zhàn)略角度對(duì)比娃哈哈與可口可樂(lè)的差距 “中國(guó)著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里？”系列專(zhuān)稿之六 今年的《商業(yè)周刊》，緊接著的是微軟()。 如果把千姿百態(tài)的商品市場(chǎng)比作百花園，那么，這些跨國(guó)公司的品牌無(wú)疑是最絢麗、最耀眼的幾朵奇葩。 同時(shí)，可口可樂(lè)本公司在中國(guó)的員工確實(shí)“精益求精”，全國(guó)只有500多名，作為大中華區(qū)總部的上海，有近300名公司員工?？煽诳蓸?lè)公司在中國(guó)的迅速發(fā)展很重要的一個(gè)原因就是公司非常重視發(fā)掘和培養(yǎng)人才。傳聞一起，在全球最具市場(chǎng)潛力國(guó)家之一的印度，可口可樂(lè)的銷(xiāo)量就像開(kāi)了瓶的可樂(lè)一樣泄了氣。這無(wú)疑是一場(chǎng)巨大的信任危機(jī)事件。有時(shí)你會(huì)想，如果目前國(guó)內(nèi)流行的飲料也能夠有這樣長(zhǎng)的歷史，經(jīng)歷無(wú)數(shù)的危機(jī)和風(fēng)波，是否也會(huì)成為我們民族文化的一部分呢？或許我們的歷史太過(guò)久長(zhǎng)，或許我們?cè)缇陀锌梢孕嗡芪幕娘嬃稀?。作為交易，可口可?lè)公司的首席執(zhí)行官伍德羅夫曾經(jīng)輕松地把自己的“死黨”艾森豪威爾推上總統(tǒng)的寶座?？煽诳蓸?lè)每打進(jìn)一個(gè)國(guó)家，第一步就是要找一個(gè)有經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有政治影響力的社會(huì)名人做裝瓶商。 《上帝 國(guó)家 可口可樂(lè)》從可口可