【正文】 　早在18世紀(jì)，現(xiàn)代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的鼻祖亞當(dāng)這種方法通過將企業(yè)的一部分利潤用明確的方式返還給社會從而在受眾心目中樹立起一個負(fù)責(zé)任的“企業(yè)公民”的形象以達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)品牌美譽(yù)度的目的。公司管理層認(rèn)為選用當(dāng)?shù)氐娜藛T具有得天獨(dú)厚的條件：一是熟悉商情，包括街區(qū)、商家情況、購買習(xí)慣等，能使可口可樂飲料的銷售工作盡快融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當(dāng)?shù)鼐唧w操作員工的親朋戚友都會受其工作影響，對其工作拓展提供幫助；三是隊伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貑T工在本地安家，無后顧之憂，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力投入工作。 據(jù)了解，這一項培訓(xùn)做得非常細(xì)致全面，包括金字塔培訓(xùn)、業(yè)務(wù)拜訪培訓(xùn)、談判技巧培訓(xùn)、開發(fā)技能培訓(xùn)、客戶心態(tài)及市場學(xué)培訓(xùn)等。然后還有的高級職位將由主管經(jīng)理進(jìn)行更高一級的面試。正確地制定和選擇人才戰(zhàn)略，努力開發(fā)挖掘人才，充分發(fā)揮各類人才的積極作用，是企業(yè)走向興旺發(fā)達(dá)的關(guān)鍵。　　就飲料產(chǎn)業(yè)來說，競爭其實(shí)很大程度是圍繞灌裝廠進(jìn)行的。是不是宗慶后在食品飲料業(yè)真的做到極致了？從媒介傳來的解釋是：第一，他認(rèn)為娃哈哈這個品牌很適合于兒童，十年品牌經(jīng)營使得“娃哈哈”已經(jīng)為兒童所認(rèn)可；第二，國內(nèi)童裝業(yè)處于群龍無首階段，銷售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場綜合占有率僅6%多，娃哈哈三五年內(nèi)成為行業(yè)龍頭并不困難。業(yè)務(wù)員的日常工作由業(yè)務(wù)主任督查，由于業(yè)務(wù)主任都是優(yōu)秀業(yè)務(wù)員提拔的，管理起來得心應(yīng)手，大都靠抽查就可管好；由時，業(yè)務(wù)員的業(yè)績與問題又直接影響業(yè)務(wù)主任的切身利益，所以，業(yè)務(wù)主任對業(yè)務(wù)員的要求也是近乎苛刻的。但大面積實(shí)現(xiàn)直銷非一日之功，仍時常需要與批發(fā)商打交道。實(shí)質(zhì)上，此進(jìn)該點(diǎn)的業(yè)務(wù)量已經(jīng)足以能夠支撐該點(diǎn)運(yùn)營的費(fèi)用了。他們認(rèn)為：當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員一是熟悉本地商情，包括街區(qū)、商家情況、購買習(xí)慣等等，能使可口可樂的銷售工作盡快融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員的親朋都會受其工作的影響，對其工作拓展提供幫助；三是隊伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員在本地家庭條件完備，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力去做。為了減少調(diào)查對象不配合而無法取得的信息，如負(fù)責(zé)人（或聯(lián)系人）姓名及有關(guān)情況、聯(lián)系電話、銷貨量等，則在問卷設(shè)計和調(diào)查任務(wù)布置時做了適當(dāng)放寬考核要求的考慮。不光是原材料的本土化，人員的本土化，還要與當(dāng)?shù)氐奈幕?，?dāng)?shù)厝藗兊目释⑿枨缶o密結(jié)合起來，然后來制定公司的營銷策略。這是一代又一代可口可樂人努力的結(jié)果?！　”热缈煽诳蓸罚目谖妒仟?dú)特的，別人沒法模仿，這是產(chǎn)品的特質(zhì)。　　可公司的企業(yè)文化建設(shè)，可以追匿到。11．合理利用名人效應(yīng)?！　‘a(chǎn)品突破迎合情感溝通：雀巢茶的綠茶口味的上市推廣。每當(dāng)出現(xiàn)問題，上一層負(fù)責(zé)人立即如集當(dāng)事人會議分清責(zé)任、整改完善，處理結(jié)果開成過程公開透明，決不模棱兩可，因此，人人心情順暢，主動將工作做細(xì)做好。可口可樂公司在中國大陸銷售的產(chǎn)品，即使市場營銷在獲成功之后，每箱產(chǎn)品也必須至少拿出一元人民幣來作市場工作支持。因此，公司積累無形資產(chǎn)的核心是樹立品牌，企業(yè)形象設(shè)計（CIS）的全部策劃都要圍繞突出品牌來做，否則就會舍本求未、事倍功半。　　抓典型　　建立會員店 將有一定經(jīng)營實(shí)力且影響面較大的客戶，采取會員制形式加緊業(yè)務(wù)與感情聯(lián)絡(luò)，鞏固市場。當(dāng)某業(yè)務(wù)員在其負(fù)責(zé)的區(qū)域上業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度，需要增加新的業(yè)務(wù)員人數(shù)達(dá)到4—6名時，原業(yè)務(wù)員就可能被晉升為業(yè)務(wù)主任，以此類推，直到晉升為經(jīng)理，所以，在可口可樂系統(tǒng)，從業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理直到總經(jīng)理，對市場營銷工作駕輕就熟的自信心與自豪感，就是來自從業(yè)務(wù)員起步的親身經(jīng)歷。一來可掌握目前進(jìn)度占月份或年度計劃的比重，二來可在一紙昭示下相互競賽。　　市場細(xì)分　　潛力與現(xiàn)實(shí) 根據(jù)目標(biāo)市場全部售點(diǎn)數(shù)量、人口密度及購買力水平等因素，將本產(chǎn)品在各區(qū)域的最大市場潛力測算出來加以列示；現(xiàn)將已占領(lǐng)的售點(diǎn)及銷量一一對應(yīng)列示，加以對比，使市場開拓任務(wù)從總體到各個分區(qū)域都一目了然。該書作者所推崇和總結(jié)的30條可口可樂經(jīng)營管理法則是該公司在100多年的商業(yè)運(yùn)作中積累和沉淀下來的經(jīng)驗。而美國后來的歷任總統(tǒng)如肯尼迪、約翰遜、卡特等人則與可口可樂公司及其董事長伍德羅夫、奧斯汀等有著密切的關(guān)系，甚至他們的競選資金有相當(dāng)一部分都是可口可樂公司出的。喝出來的政治，讀出來的歷史與企業(yè)文化 《上帝 國家 可口可樂》一書，是馬克 同時，可口可樂本公司在中國的員工確實(shí)“精益求精”，全國只有500多名，作為大 中華區(qū)總部的上海，有近300名公司員工?？煽诳蓸返钠髽I(yè)文化可口可樂理念：老朋友無時無處不在你身邊 開欄語：感悟跨國品牌 在經(jīng)濟(jì)一體化的今天，中國市場愈來愈多地涌動著世界著名品牌的身影。 談到企業(yè)文化，可口可樂公司不但致力于生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，同時也在全球范圍內(nèi)滿足不同人對教育機(jī)會及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的渴求。彭德格拉斯特為可口可樂公司和它的企業(yè)文化文化撰寫的一部百科全書式的歷史。 從這一意義上說，美國資本主義政府和政治更迭史實(shí)際上都是大企業(yè)、大資本家們?yōu)閷ふ移淅娲匀说臍v史，而總統(tǒng)們所握的國家賦予的權(quán)力往往都是和類似可口可樂這樣的公司利益勾結(jié)起來，達(dá)到“完美與和諧的統(tǒng)一”。 也許簡單地模仿這些做法對任何企業(yè)來說都是愚蠢的，但是它無疑會在某種程度上啟發(fā)我們：如何讓一種飲料成為一種生活方式，一種揮之不去的情懷，一種歷史和一個文化象征?！　澐重?zé)任區(qū) 可口可樂青島公司的銷售區(qū)域限定在山東少，公司將山東省沿濰坊與淄博交界處比值向切分為魯東、魯西兩大銷售區(qū)，分別以青島、濟(jì)南兩下營業(yè)所為中心向周圍幅射；每一銷售區(qū)又分為12個銷售片，設(shè)立辦事處；每一銷售片再進(jìn)行細(xì)分，直至指定專人負(fù)責(zé)。整個營銷網(wǎng)絡(luò)各點(diǎn)每日進(jìn)度表當(dāng)日下午五時前后傳真至公司總部，由總經(jīng)理閱示?！　∪?、營銷策略及方式　　渠道深耕　　直銷取向 可口可樂公司認(rèn)為，只有實(shí)現(xiàn)直銷，一來才能把握市場信息的真實(shí)性?！　淞⒛７犊蛻?對于能夠協(xié)助公司在售點(diǎn)上做好促銷宣傳、貨款結(jié)算及時、銷量較多的客戶，公司將其樹立為模范客戶，將受到公司的優(yōu)先關(guān)照、公開推舉表彰、經(jīng)影響其他客戶。　　統(tǒng)一視覺形象 注重視覺形象的統(tǒng)一是加強(qiáng)、加速和加深宣傳效果的有效辦法?！　∥濉I銷工作組織　　機(jī)構(gòu)　　市場部：主要功能是統(tǒng)一策劃產(chǎn)品品牌的宣傳與企業(yè)形象的樹立、促銷方法的思路集萃與方案設(shè)計、宣傳與促銷費(fèi)用預(yù)算的制定和執(zhí)行督查?！　∝?zé)任到位、協(xié)作順暢 可口可樂公司上述工作產(chǎn)生的綜合效應(yīng)，表像是責(zé)任到位、協(xié)作順暢，內(nèi)涵是培養(yǎng)了廣大員工對公司的忠誠度。在西式茶里沒有綠茶的概念里，可口可樂打破了這種規(guī)矩。12．吸引普通人的欲望。能有效將一個人的智慧（職業(yè)經(jīng)理人、總裁講課，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)）轉(zhuǎn)化成集體的智慧！。在全球最有價值的品牌調(diào)查中，可口可樂已連續(xù)多年雄踞霸主地位，可謂名副其實(shí)的全球第一品牌。　?。隆　?品牌是廠家對消費(fèi)者的一種承諾，你那么愛我，我不會辜負(fù)你。我們把這叫做３Ｐ策略，代表３個英文字。一、市場調(diào)查　　商品定位　　商品特征 可口可樂綜合各層面人士意見認(rèn)定，其飲料產(chǎn)品屬于清涼型，適銷的空間與時間范圍大；更屬于興奮型，適用于各個年齡、職業(yè)群體及社會生活各種場合。如一個濟(jì)南市又分為12片，每片都有專人負(fù)責(zé)。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的主要依據(jù)。業(yè)務(wù)員直接由若干食雜店得到的銷售信息，比從代理商處間接得到的銷售信息確切、迅速、有用?？蛻粢残枰源藖聿┤∈袌龉芾聿块T的信任和消費(fèi)者的好感，擴(kuò)大其聲譽(yù)及銷貨額。娃哈哈的偉大“創(chuàng)造”，在于將這一模式用來做中低端產(chǎn)品，用量而不是“質(zhì)”，靠經(jīng)營經(jīng)銷商而不是自己建立渠道終端來支撐產(chǎn)品的大量銷售。娃哈哈、樂百氏等一批優(yōu)秀企業(yè)有很多可圈可點(diǎn)的“偉大創(chuàng)舉”，但更多的還是“游擊戰(zhàn)術(shù)”的勝利，這種“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗固然了不起，但在真正的“城市規(guī)范體系”中，難以像可口可樂或百事可樂一樣終成百年大器。道理很簡單，中國經(jīng)濟(jì)終將“國際化”和“WTO規(guī)則化”，諸多行政限制也將成為歷史，到目前為止，娃哈哈的非?？蓸放c可口可樂或百事可樂之間的競爭，只不過是一個序曲，中國優(yōu)秀企業(yè)與跨國公司之間真正的戰(zhàn)斗才剛剛開始?！? 為了更好地考察應(yīng)聘者的能力，“面試中每個求職者會經(jīng)歷多次（至少三次）的面試，由不同主管從不同的角度來考查求職者。通過這些培訓(xùn)，讓員工了解到可口可樂發(fā)展的歷史、可口可樂（中國）有限公司發(fā)展的狀況、企業(yè)精神、可口可樂管理系統(tǒng)、可口可樂質(zhì)量系統(tǒng)、可口可樂生產(chǎn)系統(tǒng)和檢驗系統(tǒng)、可口可樂人文文化、可口可樂營銷文化、可口可樂規(guī)章制度等。 有人說“從底層提升到上層后能否勝任其職，關(guān)鍵在于培訓(xùn)”?？煽诳蓸饭居?927年進(jìn)入中國，因故撤出后于1979年重返中國，并且成立了可口可樂（中國）有限公司。其實(shí)，每個企業(yè)都有一套在基本的社會道德和法律框架之下的自己的價值觀和原則，它們決定什么行為可以接受，什么行為不可以接受?！∑駷橹?，可口可樂中國系統(tǒng)已參與了涉及教育、體育、環(huán)?！⊥ㄟ^贊助公益事業(yè)，可口可樂成功地在中國人民的心目中樹立起“認(rèn)真、積極、負(fù)責(zé)”的企業(yè)形象，讓自己成為社會中的一員，減少受眾對外來品牌可能產(chǎn)生的防御心理，增強(qiáng)了品牌美譽(yù)度，同時也使企業(yè)品牌價值得到進(jìn)一步的提升。通過本土化策略的實(shí)施，不但大大節(jié)約了管理資源，使管理更切合當(dāng)?shù)貙?shí)際，同時與當(dāng)?shù)卣P(guān)系也更加緊密和融洽；不但培養(yǎng)了大批本土化管理人才、業(yè)務(wù)人才，使各項政策順利實(shí)施，同時也為長遠(yuǎn)發(fā)展提供強(qiáng)有力的后勁；不但使本土文化跟上全球化發(fā)展，使內(nèi)外溝通更加容易，為當(dāng)?shù)貛砭薮蟮慕?jīng)濟(jì)效益和社會效益，同時也使文化融合更加和諧，企業(yè)因而長盛不衰。據(jù)介紹，可口可樂（中國）有限公司在天津有一所培訓(xùn)中心，負(fù)責(zé)對可口可樂生產(chǎn)過程、技術(shù)訓(xùn)練、個別專業(yè)的講題、講座。 據(jù)介紹，可口可樂公司的培訓(xùn)主要包括基礎(chǔ)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)等幾個方面。因此，公司在錄用新員工時非常看重求職者的潛質(zhì)?！　∵@兩個結(jié)論不僅對我們認(rèn)識跨國公司的“中國戰(zhàn)”水平有幫助，同時也對加入WTO前出現(xiàn)的一批中國著名企業(yè)的成功模式有更清醒的認(rèn)識。56%的跨國公司認(rèn)為自己高估了中國市場，大多數(shù)跨國公司認(rèn)為人力資源約束是他們勞動生產(chǎn)率提高和商業(yè)發(fā)展的最大障礙，“兩樂”高層在這十多年真正學(xué)會了一句中國話：“英雄無用武之地”。所以一般說來，這種體系主要用來做強(qiáng)勢品牌下的中高端產(chǎn)品，通過專營店或?qū)９竦男问?，玩高成本高價格的游戲?！　∽サ湫汀　〗T店 將有一定經(jīng)營實(shí)力且影響面較大的客戶，采取會員制形式加緊業(yè)務(wù)與感情聯(lián)絡(luò)，鞏固市場。當(dāng)某業(yè)務(wù)員在其負(fù)責(zé)的區(qū)域上業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度，需要增加新的業(yè)務(wù)員人數(shù)達(dá)到4—6名時，原業(yè)務(wù)員就可能被晉升為業(yè)務(wù)主任，以此類推，直到晉升為經(jīng)理，所以，在可口可樂系統(tǒng)，從業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理直到總經(jīng)理，對市場營銷工作駕輕就熟的自信心與自豪感，就是來自從業(yè)務(wù)員起步的親身經(jīng)歷。一來可掌握目前進(jìn)度占月份或年度計劃的比重，二來可在一紙昭示下相互競賽?！　∈袌黾?xì)分　　潛力與現(xiàn)實(shí) 根據(jù)目標(biāo)市場全部售點(diǎn)數(shù)量、人口密度及購買力水平等因素，將本產(chǎn)品在各區(qū)域的最大市場潛力測算出來加以列示；現(xiàn)將已占領(lǐng)的售點(diǎn)及銷量一一對應(yīng)列示，加以對比，使市場開拓任務(wù)從總體到各個分區(qū)域都一目了然。我們說，品牌蘊(yùn)含的文化，決不是打一條廣告就行，而是緊緊與當(dāng)?shù)厝嗣袼释?、所關(guān)注的東西聯(lián)系在一起?！　∥覀児痉钚腥齻€環(huán)相扣的營銷策略。我是喝可口可樂長大的，我可以去喝其它飲料，但最終還是要回到可口可樂身邊，因為它是我不能舍棄的老朋友?！　∫粋€立志于超越世界品牌的企業(yè)絕不諱言取他人之長，那么，就讓我們做一回小學(xué)生吧。所知，員工的忠誠度來自于以下幾個方面；　　 做事的機(jī)會；學(xué)習(xí)的機(jī)會；賺錢的機(jī)會；晉升的機(jī)會；　　以及尊重人的環(huán)境與文化！　　可見除了上述四個機(jī)會的平衡以外，還要創(chuàng)造一個尊重人的文化與環(huán)境，不使人才流失，一個企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展！　　尊重人的環(huán)境與文化，在可公司，可以體現(xiàn)在以下幾個方面；　　建立學(xué)習(xí)型的組織；可公司是跨國公司，她的內(nèi)部的員工的培訓(xùn)是。10．歡迎競爭。這個不只想著國際品牌在中國的發(fā)展，能讓消費(fèi)者早早地覺察到了可口可樂的親和力?！　栴}處理透明化 可口可樂公司能夠容忍非主觀因素造成的工作失誤，發(fā)因外部原因或因內(nèi)部制度不健全延誤了業(yè)務(wù)進(jìn)展、因新業(yè)務(wù)員技能不足沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)等等；但不能容忍主觀因素造成的工作失誤，如部門之間因扯皮造成工作貽誤、業(yè)務(wù)員拜訪客戶記錄填報不實(shí)等等?！　∩唐返氖袌鲑M(fèi)用鋪墊 可口可樂公司認(rèn)為，商品的市場形象始終需要有必要的費(fèi)用作鋪墊，沒有這筆費(fèi)用或是時有時無，都會導(dǎo)致商品市場形象受損、市場份額和市場占有率萎縮，節(jié)省這筆費(fèi)用肯定得不償失。品牌宣傳與市場營銷網(wǎng)絡(luò)建立互為促進(jìn)，當(dāng)二者均有所建樹后，對于消費(fèi)者來說，生產(chǎn)企業(yè)在何處已不重要了。另外，生產(chǎn)企業(yè)亦可根據(jù)及時準(zhǔn)確的供貨需匯總，及時準(zhǔn)確地安排調(diào)整各品種的生產(chǎn)計劃。業(yè)務(wù)員分為3個檔次：業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理?！　〗y(tǒng)計日進(jìn)度 每個業(yè)務(wù)員每日完成的業(yè)務(wù)量都有日進(jìn)度表分別統(tǒng)計在各自名下，下午五時前后由業(yè)務(wù)主任、辦事處主任、分公司經(jīng)理過目?！　〈_定適宜的商品面目 即確定攻擊方式，根據(jù)不同地區(qū)、不同銷售場所、不同消費(fèi)群體的不同習(xí)慣，分別選擇提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶裝或罐裝或使用現(xiàn)調(diào)機(jī)或配備冷凍展示柜等等。 銷售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，相信自己的產(chǎn)品，創(chuàng)造神秘的氣氛，保證在產(chǎn)品到消費(fèi)者手中之前所有的中間商都能掙大錢，確保你的產(chǎn)品隨處可得，宣傳一種形象而非產(chǎn)品，歡迎勁敵的競爭，聰明地利用名人效應(yīng)——但需謹(jǐn)慎，引起人類的普遍欲望，培養(yǎng)文化敏感性，別觸犯法律，耐心而執(zhí)著，堅持長遠(yuǎn)利益，隨機(jī)應(yīng)變，不要使用防御性反面廣告，注意盈虧平衡點(diǎn)，讓你的雇員對公司有畏懼感，從內(nèi)部提高員工素質(zhì)，明智地利用現(xiàn)金，形成合資企業(yè)，全球性戰(zhàn)略、地區(qū)性戰(zhàn)術(shù)，追求月暈效應(yīng)等等。在艾森豪威爾執(zhí)政期間，國家的大權(quán)實(shí)際上是掌握在可口可樂的首席執(zhí)行官伍德羅夫手中。但如果把它放在該公司100多年來被抵制、被控訴、被驅(qū)逐的歷史中來看，簡直就是滄海一粟。 可口可樂公司的一位領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說過，“可口可樂公司在人才引進(jìn)方面，最注重的是每一個人對可口可樂品牌的一片赤誠熱愛之情，能夠全身心地投入工作，努力地為... ：9種素質(zhì)一個都不能少 招聘把關(guān)九重門 作為一個世界級的品牌，可口可樂在中國采取了“合資裝瓶廠”的發(fā)展策略，目前在全國各地共