【正文】 有33個裝瓶廠，員工2萬多名。 作為消費(fèi)者，你很難抵御那些國際一流產(chǎn)品卓越品質(zhì)和優(yōu)異服務(wù)的誘惑；作為企業(yè)，你絕不可能無視這些國際品牌強(qiáng)力的輻射和無處不在的沖擊。員工始終是可口可樂的心臟與靈魂... ：公益活動需要回報 競爭優(yōu)勢獨樹一幟 通過社會責(zé)任，可口可樂不斷擴(kuò)大品牌的美譽(yù)度和知名度，并以此實現(xiàn)獨樹一幟的競爭優(yōu)勢 一百多年來長盛不衰的可口可樂幾乎就是產(chǎn)品營銷和品牌推廣的代名詞，但是在可口可樂系統(tǒng)內(nèi)，企業(yè)公民才是公司的核心價值觀。在書中，作者已經(jīng)把可口可樂提升到了很高的位置，作為一個象征，它成為現(xiàn)代資本主義發(fā)展的縮影?？煽诳蓸菲髽I(yè)文化：資本主義的精髓可口可樂公司的執(zhí)行官曾直言不諱地說可口可樂企業(yè)文化是“資本主義的精髓”?？煽诳蓸返睦砟?　　當(dāng)我們能夠使員工快樂振奮而有價值，我們就能夠成功地培育和保護(hù)我們的品牌，這就是我們能夠持續(xù)地為公司帶來商業(yè)回報的關(guān)鍵！[編輯]可口可樂的市場營銷 　　一、市場調(diào)查　　商品定位　　商品特征 可口可樂綜合各層面人士意見認(rèn)定，其飲料產(chǎn)品屬于清涼型，適銷的空間與時間范圍大；更屬于興奮型，適用于各個年齡、職業(yè)群體及社會生活各種場合。如一個濟(jì)南市又分為12片，每片都有專人負(fù)責(zé)。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的主要依據(jù)。業(yè)務(wù)員直接由若干食雜店得到的銷售信息，比從代理商處間接得到的銷售信息確切、迅速、有用?？蛻粢残枰源藖聿┤∈袌龉芾聿块T的信任和消費(fèi)者的好感，擴(kuò)大其聲譽(yù)及銷貨額?？煽诳蓸饭緦Υ耸怯薪y(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格要求的?！　I(yè)務(wù)部：將策劃付諸實施，直接負(fù)責(zé)鋪貨、深耕、每日從市場上帶回訂單和反饋信息。[編輯]可口可樂的品牌文化 　　一、是長期的企業(yè)形象目標(biāo)的確立和實現(xiàn)，是其成為世界最有價值品牌的基本戰(zhàn)略。　　大力捐助催生情感溝通：可口可樂希望學(xué)校，這種社會責(zé)任感，催生了人們對弱者的支持。13．吸引住年輕人。百年歷程，可口可樂經(jīng)歷了無數(shù)次的市場洗禮與變化，有什么是它不變的動力？可口可樂理念：老朋友無時無處不在你身邊開欄語：感悟跨國品牌　　在經(jīng)濟(jì)一體化的今天，中國市場愈來愈多地涌動著世界著名品牌的身影。這就是它的內(nèi)涵。這讓我們感到欣慰，因為大眾對可口可樂的忠愛度仍在上升。我們一直利用各種手段，要把可口可樂建成一個真正的中國本土化公司。二是在問卷調(diào)查的同時，不需從政府統(tǒng)計部門搜集關(guān)于某個區(qū)域人口密度、人均收入等統(tǒng)計資料。　　節(jié)省費(fèi)用 本土化的上述優(yōu)勢可使工作效率與費(fèi)用之比最大化?！　C(jī)構(gòu)、人員升格 升格機(jī)制是可口可樂營銷網(wǎng)絡(luò)不斷拓展、不斷加密或者說不斷造血、不斷成長的關(guān)鍵所在?！　⊙a(bǔ)貨　　業(yè)務(wù)員每日逐點索獲訂單 為了牢牢鞏固已占領(lǐng)的陣地，可口可樂公司決不允許因供貨未跟上導(dǎo)致別人的產(chǎn)品放進(jìn)自己的貨架或貨柜。三是實行工資加傭金的付酬辦法，確定傭金多少的依據(jù)是銷售計劃完成比例的高低，而確認(rèn)銷售計劃是否完成的依據(jù)是貨款是否收回，由于貨款是否收回直接關(guān)系業(yè)務(wù)同自己全部辛勞成果是否收回，因此，業(yè)務(wù)員人人反貨款回收視為刻不容緩的份內(nèi)大事來做?？煽诳蓸吩I了哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束，最后將這個電影公司賣給索尼；在此之前可口可樂還收購過葡萄酒廠，還有一個面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場可口可樂也辦過，還是虧得一塌糊涂。1994年，有關(guān)部門決定取消對外國飲料的配額，并作出于1996年取消許可證的承諾?？煽诳蓸芬晃活I(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說過，“可口可樂公司在人才引進(jìn)方面，最注重的是每一個人對可口可樂品牌的一片赤誠熱愛之情，能夠全身心地投入工作，努力地為公司做出貢獻(xiàn)。這時的選擇標(biāo)準(zhǔn)，常規(guī)的主要是考慮他的能力，看他是否具有勝任這個崗位的能力，是否能達(dá)到預(yù)先制定的崗位職責(zé)。同時，業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)也由老的業(yè)務(wù)骨干（主任或經(jīng)理）定期或不定期進(jìn)行培訓(xùn)；對于老業(yè)務(wù)骨干則分批到上層管理部門參加培訓(xùn)，不斷從實踐中總結(jié)經(jīng)驗、并在理論的指導(dǎo)下提高業(yè)務(wù)技能。所以，在中國的28個公司、34個罐裝廠及其他所有辦事機(jī)構(gòu)，選用的都是本土化的人才。在中國，從1993年開始，可口可樂加入了贊助“希望工程”的行列，而且11年來始終如一。由于追逐它自己的利益，它經(jīng)常促進(jìn)了社會利益，其效果要比它真正想促進(jìn)社會利益時所得到的效果為大。根據(jù)2003年由中央電視臺央視調(diào)查數(shù)據(jù)中心通過全國消費(fèi)城市調(diào)查報告，可口可樂在中國同類產(chǎn)品再一次高居榜首，同時也是飲料行業(yè)中毫無置疑的霸主。將一個花錢的事情作為公司成功的信條，可口可樂為什么會這樣行事？成功的法寶之一如果仔細(xì)翻看可口可樂成功的案例不難發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)品營銷還是品牌推廣，社會公益活動都是可口可樂重要的途徑之一。其精髓就是：在市場當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?；銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。培訓(xùn)的方針是“干什么，學(xué)什么；缺什么，補(bǔ)什么”。人事部門經(jīng)過初次篩選后，把篩選結(jié)果交給業(yè)務(wù)部門的主管，由他們來確定第二輪大幅度的人選。　　在美國期間，與美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院Schon教授共同主持了《跨國公司核心競爭力》研究項目，是多家大型企業(yè)的高級顧問，國內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家。中國目前不少行業(yè)的競爭格局是：第一，政府制定了若干措施干預(yù)市場；第二，跨國公司急于進(jìn)市場。從1996年與達(dá)能合資開始，娃哈哈平均每年從達(dá)能手中得到1億元左右的資金，在中央電視臺2001年廣告招標(biāo)中，娃哈哈出手就是9350萬?！　I(yè)務(wù)員的監(jiān)督管理 可口可樂公司認(rèn)為，最低層人員是能否落實最高層決策的關(guān)鍵?！　∪⌒壌?可口可樂公司認(rèn)為，對批發(fā)商的依賴程度越重、批發(fā)商的層次越高，公司對市場的失控空間越大，市場份額、市場占有率越不穩(wěn)固。　　網(wǎng)點升級　　業(yè)務(wù)滲透 可口可樂銷售網(wǎng)點是以業(yè)務(wù)滲透為前提、以鋪貨理為基礎(chǔ)生成的?！　∮萌吮就粱　〉刂鲀?yōu)勢 本土化是可口可樂系統(tǒng)經(jīng)營策略兩大原則之一。由可口可樂市場部搞到某地區(qū)、某城市大比例尺地圖，按照商業(yè)街區(qū)疏密度裁剪分割，交由調(diào)查員分頭按圖索驥，深入社區(qū)，從大商場超市、賓館到小雜食商店、小飯店，甚至連學(xué)校、機(jī)關(guān)、醫(yī)院、車站、娛樂場所等一切可能銷售可口可樂產(chǎn)品的地方全包括在內(nèi)，逐街逐點登門部卷，將調(diào)查對象及調(diào)查結(jié)果標(biāo)明于圖上、記錄于問卷上，在規(guī)定時間內(nèi)交回公司匯總。　　可口可樂是從美國起家，如今它已成為一個全球性公司?！　∪绻硞€品牌，只是靠大量打廣告，那么在一段時間內(nèi)，人們可能會對它有所認(rèn)識，但服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量等跟不上，最終也會被消費(fèi)者拋棄?！　±钚◇蓿ㄓ覉D）：（可口可樂中國區(qū)對外事務(wù)總監(jiān)）１９９０年加入可口可樂，擔(dān)任傳訊經(jīng)理，２０００年任對外事務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)開發(fā)和執(zhí)行中國區(qū)（包括大陸、港、臺、澳）的對外事務(wù)活動?！　?公關(guān)宣傳；公共形象的建立；可公司收藏迷，基金會，慈善活動，世界范圍內(nèi)的贊助體育活動。7．產(chǎn)品要無處不在8．推銷產(chǎn)品要精明9．要宣傳產(chǎn)品的形象而不是產(chǎn)品?！　‘a(chǎn)品開發(fā)配合情感溝通：醒目系列產(chǎn)品。在自豪感作用下，大家時時處處行動上保持精力旺盛、言語上自覺維護(hù)公司聲譽(yù)。上述方法決非無意義地追求形式和花樣，而是可口可樂系統(tǒng)經(jīng)過長時間實驗得出的能夠保持可口可樂品牌及產(chǎn)品良好市場形象的有效方法。品牌深入人心之后，一是能夠超凡脫俗，登上高品味銷售的臺階，擺脫出同類產(chǎn)品混戰(zhàn)的泥淖；二是能夠蔭及子孫，導(dǎo)致冠以該品牌的多品種產(chǎn)品均會受到市場認(rèn)同，增加銷售?！　齑嫔唐吠掏铝鲿?辦事處由于能夠每日準(zhǔn)確掌握訂貨量，便可合理安排倉儲量，既避免了積壓，又可以適當(dāng)?shù)奶崆跋蚬景l(fā)出要貨申請，從而使庫存商品得以流暢吞吐。在可口可樂青島公司懸掛的山東省地圖上標(biāo)示的營銷網(wǎng)絡(luò)中，4個檔次的機(jī)構(gòu)分別以藍(lán)、黃、桔紅、紅顏色標(biāo)出，顏色更換就標(biāo)志著機(jī)構(gòu)已升格，如濟(jì)南、青島周圍黃、桔紅色的點較密集，說明該地域業(yè)務(wù)量發(fā)展較快，需要設(shè)常駐點；魯南廣大地區(qū)僅有較為稀疏的藍(lán)色點，說明該地區(qū)目前的業(yè)務(wù)量少，暫不必設(shè)常駐點。濟(jì)南營業(yè)所全部業(yè)務(wù)員平均年齡不足25歲，高中文化程度的也占有相當(dāng)比例。如濟(jì)南營業(yè)所調(diào)查發(fā)現(xiàn)該市有飲料銷售點8000余個，經(jīng)過分析，從中選取出2500個作為重點，由各片業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)全力攻克。 《上帝 國家 可口可樂》從可口可樂公司曲折的歷史中提煉出30條重要的成功經(jīng)驗，這些經(jīng)驗乍看起來非常簡單，但卻是管理與營銷的真諦。作為交易，可口可樂公司的首席執(zhí)行官伍德羅夫曾經(jīng)輕松地把自己的“死黨”艾森豪威爾推上總統(tǒng)的寶座。這無疑是一場巨大的信任危機(jī)事件?？煽诳蓸饭驹谥袊难杆侔l(fā)展很重要的一個原因就是公司非常重視發(fā)掘和培養(yǎng)人才。 如果把千姿百態(tài)的商品市場比作百花園，那么，這些跨國公司的品牌無疑是最絢麗、最耀眼的幾朵奇葩。可口可樂公司在全球有一個明確的長期承諾：就是讓每個可口可樂的業(yè)務(wù)單位都成為當(dāng)?shù)啬７镀髽I(yè)公民，讓可口可樂業(yè)務(wù)所及的每一個人都能受益。 有什么理由可以將一個企業(yè)的名字與“上帝”，“國家”這樣的圣詞并列在一起？是它有足夠長的歷史還是有足夠大的影響力？不管怎樣，可口可樂顯然已經(jīng)成為這個國家歷史的一部分，某種意義上是其大眾消費(fèi)文化的重要組成部分和不可替代的象征。從獨立戰(zhàn)爭開始，美國的資本主義已經(jīng)有200多年的歷史，其發(fā)展史既是美國民眾追求獨立與民主的歷程，同時更是一部權(quán)錢交易，充滿欺詐、戰(zhàn)爭和侵略的歷史。（沒有特別重視其老牌、名牌因素）。所有業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)員不準(zhǔn)跨區(qū)跨片銷售?！　∶咳赵鐣v評 堅持每日早會制是可口可樂公司對業(yè)務(wù)員及至營銷工作管理的有效形式。市場競爭的你死我活表現(xiàn)為把握機(jī)會我上你下，虛假與遲緩的信息將導(dǎo)致營銷決策出現(xiàn)偏差、進(jìn)而對公司生存產(chǎn)生嚴(yán)重惡果，只有由自己的觸角從最基層的銷售點上獲得信息最可靠，這種信息的需要量又是源源不斷的，只有大面積實現(xiàn)直銷，方能從保保市場信息的真實性開始，促使銷售決策正確、快捷，實現(xiàn)營銷工作良性循環(huán)。　　每日巡訪客戶　　已經(jīng)銷本公司產(chǎn)品、暫未經(jīng)銷但有經(jīng)銷可能的客戶均需要巡訪 巡訪客戶是業(yè)務(wù)巡訪每日必做的、例行的、主要的工作。如可口可樂公司選定大紅為其識別色，則在整個跨國系統(tǒng)用品、從員工著裝到產(chǎn)品包裝，一律大紅?！　∑房夭浚和ㄟ^全方位品質(zhì)保證維護(hù)產(chǎn)品信譽(yù)。無論是可口可樂還是百事可樂都是世界上最早注重商標(biāo)和品牌的企業(yè)。　　……　　品牌，是一種情感。14．要入鄉(xiāng)隨俗?！　?建立一個俱樂部式的公司文化體系；（包括員工體育活動、化裝舞會）（可以參照拓展訓(xùn)練公司的一些資料。　　它是個品牌的巨人，雖經(jīng)１００多年風(fēng)雨而青春不老?？煽诳蓸返钠焚|(zhì)在全球都是一樣的?！　∧壳?，中國是全球可口可樂的第６大市場?！　∠M(fèi)特點 初次為沖動性購買；使用后若留有好感則習(xí)慣性重復(fù)購買；對品牌加深印象后則選擇性、固定性重復(fù)購買。二、市場網(wǎng)絡(luò)培育　　鋪貨　　目標(biāo)：買得到、買得起、樂意買 以“三買”（3A）為營銷工作成效的衡量目標(biāo)，靠少數(shù)人跑單幫推銷或依賴幾個批發(fā)商顯然是做工不到的，而是需要在各個地域上有足夠數(shù)量的商品廣泛鋪貨，這就必然需要通過培育擁有市場網(wǎng)絡(luò)才能完成。早會的主要內(nèi)容是對昨日營銷工作進(jìn)行講評，包括銷量、貨款回收、客戶開發(fā)、工作認(rèn)真努力等等，表揚(yáng)先進(jìn)，激勵后進(jìn)，不斷增強(qiáng)大家的競爭意識，同時起到了檢查和加強(qiáng)組織紀(jì)律觀念的作用。二來才能實現(xiàn)營銷工作的經(jīng)濟(jì)性。如每個業(yè)務(wù)員每日巡訪客戶不得少于35戶，每日早會后，業(yè)務(wù)員便各自在在自己負(fù)責(zé)的區(qū)域內(nèi)開始了日復(fù)一日的巡訪，并必須于當(dāng)日下午將巡訪記錄表交業(yè)務(wù)主任反饋至辦事處?！　?yīng)當(dāng)說，宗慶后對此是十分清楚的，娃哈哈很早從達(dá)能引資就可以看出他的“眼光”，而樂百氏則由于對此認(rèn)識不夠而成為犧牲品。為什么百事在中國的20年一直在虧損經(jīng)營？對此，百事中國區(qū)總裁朱華煦提出三點解釋：第一是中國在碳酸飲料行業(yè)上的政策沒能與國際慣例接軌，比如說設(shè)廠必須經(jīng)過中央政府而不是地方政府審批，審批時的思維顯然與“百事布局”思維有很大出入；第二是規(guī)模效益問題，目前百事在中國的灌瓶廠只有14家，遠(yuǎn)不能滿足市場的需要；第三是支出花費(fèi)，付給明星廣告費(fèi)用、播出制作費(fèi)耗資巨大。　　我想說的是，昨夜的西風(fēng)也許使根基不穩(wěn)的大樹凋零了，但也使我們懂得樹根才是大樹真正的支撐，懂得一枝獨秀不可能成就百年大樹。在人事部門的初次考察中，主要考察應(yīng)聘者的背景，大幅度中表現(xiàn)出的對文化的理解以及他在應(yīng)試中的言談舉止是否符合本公司的文化。同時更可使員工能夠擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和抱負(fù)、樂觀進(jìn)取的心態(tài)、持久的耐性、強(qiáng)大的自信心、優(yōu)良的品質(zhì)、強(qiáng)烈的責(zé)任心和堅持學(xué)習(xí)的態(tài)度。通過進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)、人事行政管理、市場營銷知識、人員管理、銷售管理、渠道管理、客戶管理、品牌建設(shè)等內(nèi)容的培訓(xùn)，管理人員才能站在一定的管理高度，讓下屬心悅誠服。二十幾年來，可口可樂（中國）有限公司取得了卓越的成績，已成為軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖先鋒，被視為同行業(yè)的標(biāo)本和典范。　可口可樂(中國)有限公司董事長陳奇?zhèn)フJ(rèn)為，一個好的公司文化不僅是寫出來，更要做出來。正如亞當(dāng)誠如可口可樂中國有限公司副總裁唐韓生在首屆光明公益獎頒獎會上所講，可口可樂將公益事業(yè)視為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分。如在北京區(qū)域招聘下崗大嫂作理貨員，在上海招聘社區(qū)街道人員進(jìn)行信息搜尋收集等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。根據(jù)需要有不同的培訓(xùn)類型：一是知識擴(kuò)大型培訓(xùn)，用以改變?nèi)瞬胖悄芙Y(jié)構(gòu)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。據(jù)了解，可口可樂系統(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性、廣泛性的，其目的是讓人人都感覺到這是個大家庭，除了工作奉獻(xiàn)外，還能促進(jìn)個人成長?！? 郭明稱，“員工始終是我們企業(yè)的心臟與靈魂。當(dāng)灌裝廠不是按照“利潤格局”，而是“政府審批格局”建立，當(dāng)灌裝廠建立之后必須分裝對手的產(chǎn)品，中國飲料行業(yè)的結(jié)構(gòu)形成了一個扭曲的格局，這種格局下“兩樂”在國際市場上的“真功夫”便失效了，“兩樂”的高層在這十多年一定真正學(xué)會了一句中國話：“英雄無用武之地”。一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈，轉(zhuǎn)身就有能力做童裝的高端？我覺得是不是娃哈哈過分高估了自己成功的“普遍意義”，沒有清醒地認(rèn)識到一個基本的事實：這就是跨國公司在中國實際并沒有進(jìn)入“真正實力”的階段。 　　這一體系的關(guān)鍵點是廣告，只有廣告將市場預(yù)期做起來，“價差”才存在；價差存在，才能使經(jīng)銷商有信心去爭取后面的“激勵獎金”，第一點做不起或做得不夠好，后面的經(jīng)銷增值體系就會動搖?！　齑嫔唐吠掏铝鲿?辦事處由于能夠每日準(zhǔn)確掌握訂貨量，便可合理安排倉儲量，既避免了積壓，又可以適