【正文】 響。（4）缺乏具有專業(yè)化素質(zhì)的薪酬管理人員。 　　、協(xié)調(diào)、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的理念。商業(yè)銀行薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)以商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，緊密聯(lián)系薪酬管理和組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系。不同的產(chǎn)品類型會(huì)決定不同的工資水平定位。二是內(nèi)在公平問題,即經(jīng)常了解員工的意見，采用一種透明、競(jìng)爭(zhēng)、公平的薪酬體系，以激發(fā)員工的積極性。（2）完善獎(jiǎng)金薪酬管理，依據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行貨幣化和非貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)。商業(yè)銀行的福利設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：應(yīng)幫助實(shí)現(xiàn)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)；應(yīng)有助于充分發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性；應(yīng)能提高員工的工作滿意度和工作績(jī)效；應(yīng)有利于節(jié)省企業(yè)的人工成本；應(yīng)傳遞企業(yè)的文化和價(jià)值觀，傳遞企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷，創(chuàng)造一個(gè)大家庭式的工作氛圍和組織環(huán)境。米爾科維奇，杰里 　　2． 薪酬體系內(nèi)部不公平帶來“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象。 　　 　　二．外資銀行在薪酬體系方面的成熟經(jīng)驗(yàn) 　　 　　國(guó)際大銀行普遍把薪酬激勵(lì)體系作為人力資源管理與開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，根據(jù)自身特定的發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)來制定，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 　　4．強(qiáng)化內(nèi)在薪酬。 　　建立核心員工及高層管理者的激勵(lì)機(jī)制。薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)具有保健和激勵(lì)的雙層功能，保健功能一般由固定工資來實(shí)現(xiàn)，而激勵(lì)功能主要由績(jī)效薪酬來實(shí)現(xiàn)，使員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果成為薪酬的重要信息依據(jù),有利于留住高績(jī)效的員工,充分體現(xiàn)員工個(gè)人貢獻(xiàn)。 　　 　　一．我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行薪酬體系的現(xiàn)狀及存在的問題 　　 　　1． 國(guó)有商業(yè)銀行薪酬水平缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力。 　　 　　參考文獻(xiàn)： 　　（3）完善福利薪酬管理。目前薪酬結(jié)構(gòu)策略主要有高彈性、高穩(wěn)定和調(diào)和型等三種薪酬模式。商業(yè)銀行薪酬應(yīng)包括三大部分：基本工資、獎(jiǎng)金和福利。一般而言，企業(yè)在初創(chuàng)期強(qiáng)調(diào)按業(yè)績(jī)支付報(bào)酬，工資水平采取領(lǐng)先策略，工資結(jié)構(gòu)更強(qiáng)調(diào)報(bào)酬的激勵(lì)作用；在高速成長(zhǎng)期則強(qiáng)調(diào)按能力支付報(bào)酬，并重視長(zhǎng)期激勵(lì)；在成熟期，考慮按職位付酬的工資體系，工資水平采取稍微領(lǐng)先或是匹配的策略，工資差別相對(duì)小一些。商業(yè)銀行應(yīng)注重有關(guān)組織戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的一致性研究以及薪酬管理體系設(shè)計(jì)隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而變化的權(quán)變性研究，運(yùn)用戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的整體薪酬制度方案，即把薪酬體系與公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源管理戰(zhàn)略，通過高水平的人力資源管理，有效地推進(jìn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的萌芽和發(fā)展，我們逐漸進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織階段。（3）薪酬設(shè)計(jì)不以崗位分析為前提。由于商業(yè)銀行是從傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)改制而來，不少薪酬管理人員是從原來計(jì)劃體制下的人事工作者變身而來，其在專業(yè)知識(shí)素質(zhì)和實(shí)踐方面都是比較缺乏的。不過更為致命的是，雖然企業(yè)戰(zhàn)略制定了，但是企業(yè)薪酬管理卻沒有基于企業(yè)戰(zhàn)略做出及時(shí)的決定和調(diào)整，仍面臨從功能事務(wù)性的管理轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略性管理的挑戰(zhàn)。薪酬管理系統(tǒng)作為人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它向員工傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，說明什么是企業(yè)所倡導(dǎo)的，什么樣的行為是企業(yè)所不愿看到的。 　　，注重長(zhǎng)期激勵(lì) 　　在當(dāng)前中國(guó)股票期權(quán)制度還不成熟的情況下，針對(duì)我國(guó)目前商業(yè)銀行長(zhǎng)期激勵(lì)普遍缺乏的狀況，薪酬激勵(lì)機(jī)制改革的方向是引入股權(quán)激勵(lì)的薪酬分配模式。即搜集、研究銀行內(nèi)部各個(gè)職位的相關(guān)信息，確定各個(gè)職位所需要的技能和職責(zé)。首期授予共129萬(wàn)份，其中，馬蔚華獲增值權(quán)30萬(wàn)份，%，另外四位副行長(zhǎng)各15萬(wàn)份，%，行長(zhǎng)助理、技術(shù)總監(jiān)、稽核總監(jiān)、董事會(huì)秘書也獲得增值權(quán)。 　　 　　市場(chǎng)化的薪酬體系包括除了工資、獎(jiǎng)金福利之外，還有長(zhǎng)期激勵(lì)。民生銀行高管稅前薪酬在1000萬(wàn)～2000萬(wàn)之間的有2人、500萬(wàn)～1000萬(wàn)7人、100萬(wàn)～500萬(wàn)3人、100萬(wàn)以下20人。這說明目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行確實(shí)存在著機(jī)構(gòu)龐大、人員眾多的根本劣勢(shì)。 　　隨著我國(guó)金融體制改革的不斷推進(jìn)，銀行業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的逐漸建立，銀行業(yè)的薪酬制度改革也在不斷探索和改進(jìn)。本文以我國(guó)商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制為研究對(duì)象，采用比較研究方法，為商業(yè)銀行薪酬改革提供依據(jù)。 　　第三，因地制宜地選擇合適的福利形式。隨著股指的不斷攀升和公司股價(jià)的高企，股權(quán)激勵(lì)的可行性減弱。易憲容說，不能說國(guó)有銀行是業(yè)績(jī)好了才給高管這么高的薪水，目前國(guó)有銀行利潤(rùn)還是利差收入和政策扶持，所以給高薪不合理。外資銀行進(jìn)入中國(guó)金融市場(chǎng)后，實(shí)行的是本土化戰(zhàn)略，首要任務(wù)是憑借其靈活的激勵(lì)機(jī)制和豐厚的福利待遇，從中資銀行挖走本已稀缺的優(yōu)秀人才，同時(shí)帶走業(yè)務(wù)和客戶，使我國(guó)商業(yè)銀行獲利空間和能力降低，不可能再通過大幅度提高待遇來挽留人才，在人才競(jìng)爭(zhēng)方面繼續(xù)處于競(jìng)爭(zhēng)者培訓(xùn)基地的地位，其結(jié)果是新一輪業(yè)務(wù)骨干大量流失，成為銀行業(yè)中的海外兵團(tuán)。 　　，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制 　　不同的薪酬結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的激勵(lì)作用。由于國(guó)有銀行行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)往往是有級(jí)別的官員，這使得在給銀行經(jīng)營(yíng)者定價(jià)時(shí)要考慮同級(jí)別的官員的心理接受性，還要考慮員工的接受性、社會(huì)的接受性。也就是說并不像英美模式所倡導(dǎo)的高風(fēng)險(xiǎn)（股票期權(quán)）高收入（紅利），起到激勵(lì)作用的是巨額年薪和優(yōu)厚的福利待遇。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，基本年薪只屬于保健因素，不會(huì)引起被激勵(lì)者內(nèi)心的積極性。據(jù)中國(guó)人民銀行統(tǒng)計(jì)，1999年～2000年，四大國(guó)有商業(yè)銀行共有41300人辭職，其中絕大部分流往外資金融機(jī)構(gòu)。新的薪酬分配辦法，實(shí)際上是一種精細(xì)化考核分配制度，要對(duì)各類別、各崗位員工在存款、貸款、中間業(yè)務(wù)、柜臺(tái)工作量等業(yè)績(jī)進(jìn)行準(zhǔn)確登記統(tǒng)計(jì)，考核工作十分復(fù)雜，沒有相應(yīng)的科技、會(huì)計(jì)支撐將難以執(zhí)行下去。 　　，減少人為因素影響。 　　鑒于我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行二級(jí)分行存在管理人員和派駐人員工作難以量化的特點(diǎn)，可暫不設(shè)置計(jì)價(jià)指標(biāo)，在客戶經(jīng)理薪酬平均數(shù)基礎(chǔ)上綜合考評(píng)計(jì)算確定。 　　。按員工的不同類別(分客戶經(jīng)理、柜臺(tái)員工、管理人員、派駐人員、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)人員等5類)分塊使用，并按業(yè)務(wù)品種進(jìn)一步切分?！坝?jì)件計(jì)價(jià)”是薪酬分配的基本形式，凡是可以進(jìn)行計(jì)件的業(yè)務(wù)全面量化計(jì)算，并根據(jù)薪酬總額確定當(dāng)年每項(xiàng)業(yè)務(wù)品種的薪酬單價(jià)，在業(yè)務(wù)與薪酬之間形成直觀的明碼標(biāo)價(jià)關(guān)系；“按績(jī)?nèi)〕辍?是確定員工收入的核算方式，考核員工在工作中實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)量和業(yè)績(jī)，按量化業(yè)績(jī)直接計(jì)價(jià)領(lǐng)取報(bào)酬，業(yè)績(jī)多的多得，業(yè)績(jī)少的少得，無業(yè)績(jī)的不得；不能量化的實(shí)施綜合考評(píng)。由此可見，薪酬體系若缺乏公平性，就會(huì)使國(guó)有商業(yè)銀行的優(yōu)秀人才流失，而能力相對(duì)差的職員卻留下來，從而產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣” 的現(xiàn)象。談國(guó)有商業(yè)銀行薪酬體系再設(shè)計(jì)作者：邱　真　肖惠海商場(chǎng)現(xiàn)代化 年32期 字?jǐn)?shù)：3739 字體： 【大 中 小】 　　我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行目前的薪酬體系還存在一定的缺陷，主要表現(xiàn)在:第一，國(guó)有商業(yè)銀行薪酬水平缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力。這種不公平就會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生緊張和焦慮的情緒，進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致員工采取心理和行為上的手段以求重建公平：要么改變自己的投入要么選擇離開。 　　 　　一、薪酬設(shè)計(jì)的總體思路和薪酬分配體系的設(shè)置 　　 　　將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則引入薪酬分配，按照“計(jì)件計(jì)價(jià)、按績(jī)?nèi)〕辍钡乃悸?，整合分配資源，建立精細(xì)化考核體系，構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。 　　，占薪酬總額的比重應(yīng)在原有的基礎(chǔ)上有相應(yīng)的提高，各銀行視具體情況而定。 　　 　　二、計(jì)價(jià)指標(biāo)的確定 　　 　　按照員工的不同類別，分不同業(yè)務(wù)品種設(shè)置薪酬計(jì)價(jià)指標(biāo)，包括共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)。例如:國(guó)際業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理考核指標(biāo)，除普通客戶經(jīng)理共性指標(biāo)之外，還設(shè)立國(guó)際業(yè)務(wù)利潤(rùn)指標(biāo)、外幣存款增量指標(biāo)、中間業(yè)務(wù)收入指標(biāo)、國(guó)際結(jié)算量指標(biāo)、不良貸款控制指標(biāo)等5項(xiàng)個(gè)性指標(biāo)。 　　 　　四、實(shí)施薪酬改革應(yīng)注意的問題 　　 　　，加強(qiáng)費(fèi)用的考核與管理，夯實(shí)薪酬改革的政策基礎(chǔ)。 　　。 　　國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行人才流失現(xiàn)象我們有目共睹。 　　基本年薪是銀行高管人員的年度基本收入，無論其工作業(yè)績(jī)?nèi)绾?，通常都可獲得的與崗位掛鉤的固定報(bào)酬。固定年薪的占比在65%左右，浮動(dòng)收入在17%左右，養(yǎng)老金計(jì)劃、津貼在17%左右，幾乎不存在長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目。另外，在國(guó)有銀行不是通過充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而主要靠行政壟斷和政策扶持來經(jīng)營(yíng)的情況下，這些由組織任命的經(jīng)營(yíng)者也不可能把薪酬與銀行績(jī)效掛鉤的提成比例定得過大，即無法制定一個(gè)具有激勵(lì)作用的高薪計(jì)劃。 　　因此從總體上來看股份制商業(yè)銀行間高管人員薪酬存在著較大的差異,高管人員的薪酬水平基本與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系，但仍無法與外資高管的高薪相比。通過上文對(duì)中外資銀行高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)的比較分析，很容易得出結(jié)論：中資銀行在人才競(jìng)爭(zhēng)中將會(huì)處于“培訓(xùn)基地”的地位。持反對(duì)意見的人認(rèn)為上市銀行高管不當(dāng)高薪是在竊取股東財(cái)富。 　　其次，2006年以來我國(guó)股市大幅上漲推遲了上市銀行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施。上市前股權(quán)激勵(lì)能很好的利用股票市場(chǎng)高估值的放大作用，實(shí)現(xiàn)股東，公司與激勵(lì)對(duì)象的三方共贏。解決該問題的關(guān)鍵是建立公平合理，能調(diào)動(dòng)員工積極性的薪酬激勵(lì)機(jī)制。其工資構(gòu)成主要由行員等級(jí)工資、獎(jiǎng)金和特殊職位津貼構(gòu)成。以工商銀行和浦發(fā)銀行2007年為例，員工人數(shù)達(dá)27倍，而員工平均薪酬只有浦發(fā)銀行的三分之一。招行26位本年度在公司領(lǐng)取報(bào)酬的高管稅前薪酬支出共計(jì)5319萬(wàn)元，其中100萬(wàn)～300萬(wàn)之間有8人，300萬(wàn)～500萬(wàn)2人、500