【正文】 1995年，解除倪光南總工和董事職務時，沒涉及倪光南在聯(lián)想的股份問題。一個人、一個公司或一個國家，要開拓未來但不能不尊重歷史。當機會主義取得了完勝，聯(lián)想也就徹底跟自主知識產(chǎn)權的高科技之路分道揚鑣了。 貝多芬的《英雄》可以永遠覓到知音，商業(yè)史上經(jīng)典的結盟可以在每個時代讀出新意。 互補性是商業(yè)結盟的精髓。 而聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)元老們，走到一起究竟是為什么讓人產(chǎn)生了懷疑。殊不知，真正使結盟強大起來的路徑是盟友很強的互補性，彼此之間都極大地需要著，因此也就依賴著。從孩提時起，他的一舉一動就得像個家長，似乎他能應對一切，當然他并不能。 在商業(yè)關系中，中國人忌談愛。美國的通用汽車、沃爾瑪、微軟、戴爾、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等一系列偉大公司的誕生，與他們創(chuàng)始人的追求是分不開的。 戰(zhàn)后盛田昭夫考察了美國和歐洲。沒有堅定的信念。 聯(lián)想柳倪紛爭，最清楚的顯示了中國一大批商業(yè)領袖的理想與視野。他們沒有愛。盛田有著極其強烈的追求個人成功和被承認的欲望，但在他與井深的關系中，顯然他達到了無我的境地。 中國人還有一個特點，常常自覺與不自覺地掩蓋自己的盲點，在結盟初期就固執(zhí)地尋找氣味完全相同的人，以期獲得心照不宣的效果。而中國的院士倪光南，敢于在權勢人物面前表現(xiàn)出獨立的人格，就只能淪落為被扒光了衣服驅逐出門的境遇。 商業(yè)是利益的結盟，需有明確的利益保證條款。同樣的創(chuàng)始人，索尼的井深大與盛田昭夫可以白頭偕老創(chuàng)造出偉大的公司；而中國聯(lián)想的柳傳志與倪光南，卻一個升天一個下地獄，高科技旗幟的公司卻淪落為組裝拼接代理營銷。無論如何，企業(yè)向前發(fā)展是眾望所歸。媒體在某些動力的驅使下更向著強使者一邊倒。從今天的角度來觀察，當初聯(lián)想公司最有價值的資產(chǎn)當屬倪光南的“聯(lián)想式漢卡”，倪光南當仁不讓可以成為聯(lián)想最大的個人股東。終于，聯(lián)想董事會兩次討論了倪光南的股份問題，并在1998年，正式做出決定，不分給倪光南股份。1995年6月我被解聘后，在同志們的努力下聯(lián)想微機發(fā)展到了更高的階段。 聯(lián)想董事會： 倪光南從來沒有染指覬覦聯(lián)想的權力之柄的欲望，他也無心去當聯(lián)想的老總。1994年他鄭重提出做ASICS專用芯片，由他出面組織一個研究設計中心，包括上海復旦大學、長江計算機廠和上海冶金所。就是在明確知道是倪光南不對時，也可以抹煞事實，一邊拍著屬下的肩膀，直盯著屬下含滿委屈淚水的雙眼，一邊透露著無奈，語氣卻旗幟鮮明：“如果再和倪總發(fā)生矛盾，不論什么情況都是你錯。1997年12月，井深大去世，終年89歲。當首批顯象管從裝配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了一躬。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。從1961年就開始，在長達7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損。他極為專一，不會妥協(xié)，拒絕接受焦點以外的任何東西。兩個人經(jīng)過3個月的默契，決定成為合伙者。1946年1月，他的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記錄在一個長達10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計劃書”的文件上。組裝機接聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，由此在國內漸成氣候。 倪光南是個不關心焦點之外問題的技術迷，沒有估價自己握有的核心技術的價值，更沒有在股份分配上的具體要求。倪光南一介書生，他正有意在中國的公司開發(fā)聯(lián)想漢卡系列，以實現(xiàn)自己懷壁報國之志。 次日清晨，王、柳興沖沖找到張祖祥。本文選擇作者《商業(yè)領袖底蘊》一書。但是，每一個關心聯(lián)想的人都知道，這三年聯(lián)想的狀態(tài)，楊元慶的狀態(tài)和柳傳志的狀態(tài)。在這樣的國民性格基礎上創(chuàng)造國際一流大公司，更需要創(chuàng)業(yè)者超乎尋常、獨一無二的意志力。這個問題早晚要有人說破！中國公司要在世界上立足，必須付出超常的意志和努力！這位企業(yè)家在國內與柳傳志齊名，他領導的公司20年來一直致力于自主知識產(chǎn)權的建設，在國際市場上為中國人贏得了尊嚴。 確實，我們的商業(yè)環(huán)境，并沒有達到讓企業(yè)家一門心思做企業(yè)就行了，還必須先要學會在沼澤地里生存。這就忽視了一些重要的環(huán)境因素。 從這個對外公開的宣示中，我們可以直接讀出如下的意蘊：如果以前有問題，那是楊元慶脾氣急沒有充分聽取大家意見所致，現(xiàn)在大家能夠充分發(fā)表意見了，我們期望這次調整后的班子將更有作為！這里，給人的感覺柳傳志像是一個局外人，像是一個充滿智慧而又被人排斥在外的局外人！聯(lián)想從來就沒有缺了柳傳志的時候！如果說有什么戰(zhàn)略戰(zhàn)術的過錯，楊元慶有份，柳傳志也應該有份！正是由于一些人性的因素作用，聯(lián)想開除了倪光南及他所領導的團隊，從而使得楊元慶一上臺就沒有可依仗的技術基礎。 人性，太人性了！柳傳志承認，1995年以前我對孫宏斌談不上好感，對他有好感是1995年以后?？範幍慕Y果是把自己抗進了監(jiān)獄。問題。這當然只是第一步。這一來，就把當年聯(lián)想的另一樁特具震撼力的人性冤案曝了光（《孫宏斌的起起伏伏》，載《中國企業(yè)家》2004年第3期；《孫宏斌披露入獄往事：是柳傳志造就了我》，載《21世紀經(jīng)濟報道》）。中國公司與其說是敗在體制、技術與人才上，不如說是敗在人性上。上網(wǎng)一Google，資料還真不少。可是在思考和研究的過程中，我發(fā)現(xiàn)自己被媒體一些宣傳給誤導了。世界工廠的頭銜，揮不去我們因缺乏自主知識產(chǎn)權而居于世界食物鏈下游的厄運。這3美元要支付員工工資、水、電、房租，以及鼠標飄洋過海的運輸成本。中國經(jīng)濟繁榮對FDI（外國直接投資）的依賴度過高，中國已經(jīng)淪為跨國集團之價值循環(huán)的一個難得的增值因素，而自身卻得益甚微。柳傳志則重點闡述了戰(zhàn)線太長，面太寬，管理能力跟不上。 《中國現(xiàn)代商業(yè)史上永遠的痛》等系列文章于2004年1月16日在博客中國網(wǎng)刊登以后，引起了不小的反響，一時間Google上有幾千條有關這篇文章被轉載的信息。 對于一個不習慣商業(yè)批判的民族，我的研究結論的確有點震撼力：當我們站在歷史的角度考慮，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價比的軌道；人們所推崇的風流人物柳傳志，遠不是一個富有遠見和胸懷寬廣的商業(yè)領袖。當我們被置身于一個巨大的風箱之中，被一股無形的力推來搡去，還以為瞬間感觸到的東西可以永恒！實際上，那些曾經(jīng)在認知發(fā)展過程中激蕩著我們的物化的或精神性的元素，那些曾經(jīng)讓我們刻骨銘心的東西，并沒有什么經(jīng)久的品質。（南風窗/袁衛(wèi)東）聯(lián)想怎么了？鑄造世界級商業(yè)公司，是實現(xiàn)中華復興夢想的根本道路。即使這樣，柳對于楊元慶的商業(yè)判斷力，以及利潤嗅覺沒有提出質疑。聯(lián)想進入奧運頂級贊助商行列，被描述為楊元慶的高瞻遠矚，隨后就被看作聯(lián)想目前最重要的國際化手段，一如當年的三星。 變動已經(jīng)劇烈發(fā)生，聯(lián)想已經(jīng)無法返回韜光養(yǎng)晦的雙面時代，反復出現(xiàn)的戰(zhàn)略裁員已經(jīng)打碎了聯(lián)想凝聚斯巴達克方陣，曾經(jīng)依賴的忠誠文化，但楊所提倡的業(yè)績導向，市場導向，真能用來凝聚人心，發(fā)動未來決戰(zhàn)？他的想法已不能激進，他或許倔強，但還是妥協(xié)，選擇了專注，IT服務被歸入C類業(yè)務，聯(lián)想回到PC的主戰(zhàn)場上，應對戴爾異常凌厲的攻勢，以鞏固根據(jù)地。 楊元慶為未來聯(lián)想品牌，所做的出擊，是公認的方向，但缺乏足夠的市場機會和空間支撐，甚至缺乏足夠的時間和金錢支撐。前有強勢公司戰(zhàn)略卡位，后有重兵追擊。 這點中了本土大企業(yè)戰(zhàn)略設計上，一直隱秘的對本土市場的心理依賴。對于聯(lián)想轉型，這樣代表中國本土企業(yè)，最頂級的戰(zhàn)略突圍較量，本來就不是一場數(shù)字游戲。 如果說，一個創(chuàng)業(yè)者的成功，能夠反映出一項產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡；那么，一個成功的繼承者，則預示著這個產(chǎn)業(yè)的未來趨勢。 取代Legend的Lenovo，6個字母是否將在分水嶺的另一邊閃光，開始與輝煌的過去決裂？ 突破這需要他們有新的創(chuàng)造。這也框定了聯(lián)想的內在氣質。 在微觀的人的行為，對應于轉型社會的問題，商業(yè)倫理的缺失，秩序的混亂，價值觀的混亂，做人沒有底線，以聯(lián)想的天條和地基，在大環(huán)境中，開辟出小環(huán)境，以神圣不可動搖的紀律，建立自己的斯巴達克戰(zhàn)斗方陣，而后倡導正直、誠信、公平的價值，確立文化認同的模子，希望公司能夠吸引每個成員，使他們熱愛公司，以公司為家，也希望公司能夠將員工作為聯(lián)想家庭的一員。這無疑是中國商業(yè)史上一個徹頭徹尾的雙面時代。 20多年中，中國的標桿企業(yè)都把握了這樣的實質，具有這樣的特質，最盛產(chǎn)大企業(yè)的家電、PC行業(yè)莫不如此：接受強勢的標準，既定的游戲規(guī)則，再尋找到做到最好的方法。 聯(lián)想的成功一度凝結在那些高明的傳統(tǒng)之中。結果只能是許多珍貴的聯(lián)想式的東西一再破滅。柳曾以樸素的大白話，所框定的新業(yè)務經(jīng)典原則，踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土地之后，撒腿就跑，在IT業(yè)世紀之交突然降臨的熱潮中，柳傳志和楊元慶，都沒有能夠完全恪守如此謹慎的傳統(tǒng)，甚至發(fā)動大躍進式的戰(zhàn)略出擊，這讓人們忽然感到，聯(lián)想所宣稱的那些神圣的傳統(tǒng)，并非不可動搖。公司不是我的家。聯(lián)想領袖們的公開說法是，這樣的失誤源自當年對形勢前瞻不足，戰(zhàn)略目標定的太高。當年提出的口號：高科技聯(lián)想，服務聯(lián)想，國際化聯(lián)想。 在這一波短暫的浪潮中，聯(lián)想迅速展現(xiàn)了其實施戰(zhàn)略轉型的手段，營造概念在資本市場獲得巨資，大手筆的收購，捆綁優(yōu)勢PC資源的精明，復制聯(lián)想斯巴達克方陣的能力，甚至包括，與AOL的合資實驗，引進海龜派的努力，但這一切還是抵達了其邊界，植根于PC制造的堅硬經(jīng)驗和文化，還不足以應付新的企業(yè)大整合。盡管，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國，已不能恢復當年指點江山的氣勢，但作為能夠產(chǎn)生數(shù)億現(xiàn)金流的企業(yè)，作為中國社會中真實存在的信息力量，已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟。 對于聯(lián)想的戰(zhàn)略轉型，習慣上會以2001年少帥楊元慶發(fā)布戰(zhàn)略轉型宣言算起。數(shù)年之后，TCL他們也會面臨這樣無情的審視。 聯(lián)想應該是中國標桿企業(yè)中，第一個宣布要執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略轉型，而沒有達到原來目標的企業(yè)。 聯(lián)想目前的危機，是其第二次危機的延續(xù)，這不是聯(lián)想生存的危機，其30％的市場占有份額，依舊捍衛(wèi)著中國PC老大的強大尊嚴，即使是追擊最為迅速的戴爾依舊距離幾倍之遙。 1999年，聯(lián)想15周年大慶，在人民大會堂，巨型的時鐘嘎嘎作響，宣示著聯(lián)想15年跨越的主題：，聯(lián)想的品牌電腦，擊敗IBM等海外品牌，成為中國PC的老大；聯(lián)想國有民營的道路，在這一年獲得決定性的成功，員工認股計劃得到高層的政治肯定。它們一方面不能停留在過去時代所積累的企業(yè)成就、經(jīng)驗和能力上，但也不能沉浸于對未來戰(zhàn)略設計的幻象中。(網(wǎng)易商業(yè)報道 程苓峰)聯(lián)想的第三次危機聯(lián)想挫折需要不斷試錯，不斷打磨。 這意味著無論聯(lián)想還是神州數(shù)碼，在尋求新業(yè)務規(guī)模擴張以多元化的努力中，都遭遇著挫折。 雖然有著那么多不同，但聯(lián)想和神州數(shù)碼都分享著一點相同。 也許三年前楊元慶對國際化、服務、和高科技的三大目標可以更加貼切的表達了：國際化由著聯(lián)想，服務給了神州數(shù)碼，而高科技，還給需要繼續(xù)痛苦的柳傳志。 所以更重要的是，如果沒有IT服務，聯(lián)想靠毛利15％的PC主業(yè)可以活得很好；但如果沒有IT服務，神州數(shù)碼卻不能再指望能依靠毛利率區(qū)區(qū)6％的分銷。 表一：聯(lián)想系業(yè)務數(shù)據(jù)對比（03/04財年）同為聯(lián)想系旗下的兩個公司同時在一個行業(yè)注資并購和投入資源，看上去實在浪費。即使IDC數(shù)據(jù)顯示，神州數(shù)碼在IT服務業(yè)的市場份額已位居第三，但無論是規(guī)模還是質量，領先者IBM和HP實在過于強大。 系統(tǒng)集成規(guī)模及毛利率: 從上圖“各業(yè)務線毛利率”中可以看出，相對而言，系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡產(chǎn)品有著遠高于分銷業(yè)務的毛利率。 02年開始的手機分銷可以看作郭為從日漸雞肋的分銷中再劈開一條新路的嘗試，不過卻遭遇挫折。而03/04財年90％以上的經(jīng)營利潤由只占總體比例13％的IT服務提供。 分銷的毛利率遠低于系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡產(chǎn)品業(yè)務，并且連年持續(xù)走低。兩廂試錯，優(yōu)劣自明。聯(lián)想對手機業(yè)務不離不棄，因為其與PC一道合成了關聯(lián)應用的戰(zhàn)略棋子，而關聯(lián)應用是楊在IT服務上卷土重來的鋪墊。建立更具客戶導向的營銷模式柳傳志輕松了試錯三年 分工始定型柳傳志輕松了。 1：專注核心業(yè)務和重點發(fā)展業(yè)務，資源投入與業(yè)務重點相匹配　移動電話生產(chǎn)設施位于廈門，年生產(chǎn)能力約為150萬部 　　于2001年6月成功分拆神州數(shù)碼 　　目錄聯(lián)想介紹 2柳傳志輕松了試錯三年 分工始定型 3聯(lián)想的第三次危機 9雙面聯(lián)想 13楊元慶的答辯 16聯(lián)想怎么了？ 20中國現(xiàn)代商業(yè)史上永遠的痛 索尼與聯(lián)想人性觀察 28聯(lián)想離卓越有多遠 41聯(lián)想如何轉動飛輪 57相關報道 62三問聯(lián)想 62一問：如何終結PC悖論 63二問：技術缺位怎樣應對 63聯(lián)想技術之痛 誰來對聯(lián)想的技術負責？ 64三問：如何面對行業(yè)整合 78聯(lián)想裁員 80跨國公司裁員給中國企業(yè)上課 裁員≠經(jīng)營慘淡 81面臨緊迫市場變革 專注主營業(yè)務能否拯救聯(lián)想？ 85聯(lián)想的“精神病” 90引子 90聯(lián)想病灶的五塊切片 91癥狀一：驕傲和自以為是 92癥狀二：缺乏危機意識 93癥狀三：執(zhí)行乏力 94癥狀四：官僚主義盛行 94癥狀五：封閉排外 95聯(lián)想的五大病根 96病根一：過于強調結果導向和成員行為的一致性 96病根二：過于強調“管理三要素” 97病根三：過于抬高奉獻精神 97病根四：缺失的中層 98病根五：過于強調穩(wěn)重 98鏈接：聯(lián)想文化元素 99向卡莉老師學習 100再造聯(lián)想的七條路徑 101鏈接：聯(lián)想文化的構成 103把信帶給楊元慶章義伍 105領導團隊建設：重團隊VS 重企業(yè)家 105干部選拔：內外并蓄VS 內部提拔 106培訓機制：營訓合一VS 營訓分離 107人員激勵：績效標準VS 綜合標準 108把信帶給楊元慶 109聯(lián)想的惟一出路是與神州數(shù)碼合并姜汝祥 114求變還須善變 114分拆是個錯誤 115能人文化淹沒了創(chuàng)業(yè)激情 115出路是與神州數(shù)碼合并 116聯(lián)想介紹公司背景 　　聯(lián)想集團于2000年成為恒生指數(shù)成份股之一 　　個人計算機生產(chǎn)設施位于惠陽、北京及上海，年生產(chǎn)能力約為500萬臺