【正文】 力，所以評價也應該選擇可以考察其是否具有勝任能力的內(nèi)容?？冃Э己梭w系的設計其關鍵又在于如何為組織中的每一個部門和職位建立起具體，明確，具有可操作性的考核指標，而考核指標設計目前前主要存在兩種不同的模式：一種是傳統(tǒng)的基于職位分析的考核指標體系；另外一種是基于戰(zhàn)略分解所得到的KPI指標體系。二：績效指標的操作化 績效指標計算方式：當一個指標被提取出來后，面臨的第一個問題就是衡量它，指標可分成硬指標和軟指標。 職位評價在薪酬管理中具有以下意義 使員工感受到了薪酬公平 使員工行為有的放矢 為薪酬體系的修訂提供了基礎職位評價的方法： 職位排序法 職位分類法 因素分析法 要素計點法 工作分析提代了職位評價要素體系設計的基礎 工作分析提供了對這要素進行評價的信息來源。 工作分析在培訓中的價值與支持主要集中在培訓需求分析階段。任職者資格體系一般包括能力特征和個性特征兩個部分。而且，在每一個職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展階段，個人對工作的動機是不一樣的。二：工作職責：指每項工作的基本要求和方法，包括工作責任，工作權限，工作方法，信息溝通方式以及協(xié)作要求。 工作意義：做任何一種工作如果本身缺乏意義就不可能使執(zhí)行者對工作產(chǎn)生滿意感。這種工作設計思想的基礎是職能專業(yè)化，即把工作者分到范圍窄小的工作上。 選擇工作組織，使之既有利于提高工作的效率，又有利于滿足人的心理需求。二：工作再設計的意義 企業(yè)的發(fā)展從最初的手工作坊到農(nóng)場主，進而過渡到大工業(yè)生產(chǎn)，并由此導致了流水線作業(yè)。 在薪酬分配制度上，管理工作1與管理工作2同層次同待遇的原則 以O為樞紐點，管理工作1可以橫向流動到管理工作2上去，管理工作2的員工也可以橫向流動到管理工作1上去，員工工作的員工可垂直攀升到管理工作1上去，可以垂直攀升到管理工作2上去 二：柔性工作設計的優(yōu)越性 在遵循一定規(guī)則的前提下，各工作能縱橫有序地快捷流動，這不僅能使整個企業(yè)組織充滿活力與生機，而且也能增加企業(yè)組織對外界的適應力，應變力，從而提高企業(yè)組織的市場競爭力 管理工作流動空間增大，管理工作1可流向管理工作2，管理工作2可流向管理工作1，從而能保證領導層進行必要而及時的新陳代謝，又能兼顧管理人員的個人發(fā)展偏好 員工工作身上攀升空間無限擴大，提高了員工的工作積極性與主動性，同時也自動建立起一個企業(yè)內(nèi)部的競爭機制 有利于引進優(yōu)秀人力，、留住優(yōu)秀人力第七章職位評價概述職位評價又稱崗位評價或工作評價，是指在工作分析或職位分析的基礎上，采取科學的方法，對企業(yè)內(nèi)部各職位的責任大小，工作強度，工作環(huán)境，工作難度，任職條件等因素進行評價，以確定各職位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立職位價值序列。 評價要素一：工作技能 知識要求 技術要求、 職位操作復雜性 職位所需判斷和執(zhí)行能力。第八章職位評價方法 排列法又稱排級法或排序法。而且評定人員的組成和各。 最大權重法：即首先按照各個因素的權重值來確定各個因素最高等級得分分數(shù)或點數(shù)，然后再用等差級數(shù)，等比級數(shù)或者不規(guī)則級數(shù)來決定其他各級的分數(shù)或點數(shù)。 職位評價結(jié)果并不是一成不變的。另外一部分是在傳統(tǒng)工作設計中管理工作的基礎上增加的，主要以項目，以業(yè)務為管理對象的管理工作。任何工作可以用藥個核心任務維度來描述：技能多樣性，任務同一性，任務重要性，工作自主性以及工作反饋 工作設計方法的確定。缺點：只有當員工具有足夠的知識和技能，又有強烈的成長欲望，同時對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境滿意時，才會體驗到上述心理狀態(tài)，產(chǎn)生激勵效應和促進員工工作的滿意感。工作分析與工作設計間有著密切的關系，從理論上講，工作分析作為研究提取有關工作方面的信息，是建立在工作設計的基礎上，隨著工作再設計，工作分析成為工作設計的前提，一般來講，工作分析是對現(xiàn)有職位的客觀描述工作分析的目的是明確所要完成的任務以及完成這些任務所需要的人的特點，而工作設計是對現(xiàn)有職位說明的認定，修改或?qū)π略O計職位的完整描述，它需要利用工作分析的信息，工作設計的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，明確能夠滿足技術上和組織上所要求的工作和員工的社會和個人方面所要求的工作之間的關系，因此，工作設計需要說明工作應該如何做才能既最大限度地提高組織的效率和勞動生產(chǎn)率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和個人福利的要求。 工作習慣：是組織在長期工作實踐中形成的傳統(tǒng)工作方式，它反映群體的愿望，這種工作方式一旦形成，很難改變，而這也是企業(yè)文化的一個有機構成。工作設計一般分為兩類： 一是對企業(yè)中新設置的工作或者是建立新企業(yè)的需要所進行的工作設計 對已經(jīng)存在但缺乏激勵效應的工作進行重新設計，稱做工作再設計。三：個人因素。四：工作分析與培訓需求之間的關系如下： 工作分析與組織分析：一是幫助組織構建內(nèi)部的人力資源信息系統(tǒng)，使組織能夠準確地對人力資源現(xiàn)狀進行度量；二是提供關于工作的情景信息，包括關于職位最終產(chǎn)品與服務，工作流程，工作成本等方面所面臨的問題，找到組織中可以進行改進的方面，從而為組織層面的培訓需求的確定提供依據(jù)。技能，能力，態(tài)度等方面有了提高。一：薪酬設計原則和流程 內(nèi)部一致性 外部競爭性 激勵性 經(jīng)濟性 合法性 流程：制定組織的薪酬戰(zhàn)略與原則工作分析職位評價設計薪酬結(jié)構市場薪酬水平調(diào)查確定薪酬水平薪酬評估與控制二：職位評價：是指在工作分析的基礎上，通過一套系統(tǒng)性的方法對各職位信息進行分析處理，用以確定各職位在組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和價值創(chuàng)造中的貢獻和價值。 一種就是KPI體系，也叫關鍵業(yè)績指標體系，這種考核體系主要是從戰(zhàn)略層面考慮，以對戰(zhàn)略實現(xiàn)有貢獻的業(yè)績指標為基礎設計。二：工作分析對面試的貢獻工作分析在面試中的價值主要體現(xiàn)在幫助確立面試中所需考察的職位知識，經(jīng)驗與能力要求。因為面試能夠獲得更多的關于人員目標以及綜合素質(zhì)的信息，因此面試是最為廣泛，成為有效甄選人員手段。二：工作內(nèi)容及績效標準三： 責權范圍四：工作關系及條件五：任職資格：車架沖壓主管工程師工作說明書：代售管理員工作說明書一：職位定位：為了最大限度地貼近客戶的需求，通過與客戶的溝通交流，能夠有效，準確地將行業(yè)客戶的需求轉(zhuǎn)化并提煉成軟件需求規(guī)格說明，為后續(xù)的軟件開發(fā)和維護打好基礎。六：職位之間的等級比較。 分層分類的能力要素體系的獲得：要能所構建的能力模型為基礎，通過問卷調(diào)查各統(tǒng)計分析而得出。第二層次是針對中導管理人員的培訓。 工作經(jīng)驗與教育程度之間的替代關系：教育程度與工作經(jīng)驗，二者之間往往會存在著可以相互替代的關系。這種方法依賴于公共數(shù)據(jù)以及職位本身的通用性，準確性較高，成本較低，但僅用于通用要素。 以人員為導向的任職資格推導方法，首先是從任職者獲得成功的關鍵行為或高頻率，花費大量時間的工作行為出發(fā)，分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點，然后再將這樣的素質(zhì)要求與事先構造的素質(zhì)清單進行對照，將其轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化，規(guī)范化的任職資格語言。二：任職資格的內(nèi)容：包括特定的技能，能力，知識要求，身體素質(zhì)要求，教育背景要求，工作經(jīng)驗，個人品質(zhì)與行為態(tài)度要求等等。 可操作性，即業(yè)績標準是否可以轉(zhuǎn)化為實際能夠衡量的指標。它包括衡量要素和衡量標準兩個方面，衡量要素是指對于每項職責，應該從哪些方面來衡量它是完成任務的好是完成的不好，衡量標準是指這些要素必須達到的最低要求，這一標準可以是具體數(shù)字，也可以是百分比。元以內(nèi)的。 去除重疊職責，填補真空職責，理順錯位職責 明確職位角色，進行規(guī)范描述。 核心內(nèi)容 選擇性內(nèi)容一：工作標識：是用以區(qū)別該工作與組織中其他工作的。工作說明書是關于工作是什么以及工作任職者應該具備什么資格及條件的書面文件。 列出任務 推敲任務庫 產(chǎn)出績效標準 編輯任務庫：適用的工作類型比較觀察法：由于其直觀化而無法深入了解目標工作人員的心理過程，因此不適用于管理工作，而適用于簡單，標準，重復性強的操作工作工作實踐法：此方法只適用于短期內(nèi)可以掌握的或者工作內(nèi)容比較簡單，不具危險性的操作工作訪談法：由于訪談法的內(nèi)容，程序乃至最終成效往往取決于工作分析人員內(nèi)在的素質(zhì)和訪談的水平，具有相當?shù)撵`活性，較少受到外界條件的影響，因此訪談法適用于幾乎所有的工作類型。范圍：此方法對工作的每項任務要求進行詳細分析，對工作內(nèi)容的描述非常全面具體，一般能覆蓋工作所能包括的全部內(nèi)容的95%以上。 缺點：職位分析問卷法存在著一些明顯的不足，它對管理性，技術性的工作適用性較差，它的通用化或標準化的格式導到致了工作特征的抽象化，所以不能描述實際工作中特定的，具體的任務活動中心要求問卷的填寫者是受過專門訓練的工作分析人員，需要的時間成本較高，可讀性較差，沒有受過1012年教育的人無法理解其全部內(nèi)容。首先確定與會人員，其次確定會議的方向，第三選擇紀錄關鍵事件的方法。 缺點：文獻分析法是對現(xiàn)有的資料的分析提煉，總結(jié)加工，所以通過文獻分析法無法彌補原有的資料的缺失，也無法驗證原有描述的真?zhèn)?。二：工作日志法的?yōu)缺點 優(yōu)點：可靠性高，適于勾勒整個工作活動的結(jié)構與次序，相對于其它工作分析方法，工作日志法更容易操作、控制以及分析，是一種較為經(jīng)濟，有效的工作收集方法 缺點：工作人員無法對日志的填寫進行有效的監(jiān)控，可能導致任職者填寫的活動詳細化程序可能與工作分析人員的預期有差異。 工作分析人員能有時對所獲得的信息與任職者進行溝通確認，將極大地提高工作分析的效率，必要時可以由雙方簽字確認。 觀察客體的定位二、 研究設計與開發(fā) 選擇確定觀察對象 選擇合適的方法—結(jié)構化與非結(jié)構化的觀察方法。. 1觀察法觀察法是指工作分析人員通過感官或利用其他工具對員工正常的工作狀態(tài)進行觀察記錄，獲得有關工作內(nèi)容，工作環(huán)境以及人與工作的關系等信息，并通過信息進行分析，匯總等方式得出工作分析成果的一種方法。包括1，工作標識與工作概要2，工作職責3，工作關系4，工作權限5，工作程序6，工作范圍7業(yè)績標準8，工作環(huán)境 二：任職資格：反映職位對承擔這些工作活動的人的要求，是人們?yōu)榱送瓿蛇@些工作活動所必須具備的知識，技能，能力和其他特征的目錄清單。溝通技能主要包括書面表達和口頭溝通兩方面的能力。1979年德國工效學家羅莫特。 工作分析的作用與意義人力資源管理呈現(xiàn)兩方面的趨勢：一方面是強調(diào)人力資源管理的戰(zhàn)略導向；另一方面是強調(diào)人力資源管理各職能子系統(tǒng)整合。任務：指工作活動中為達到某一目的而由相關要素直接組成的集合，是對一個人從事的事情所做的具體描述。工作說明書由兩個部分組成：工作描述和工作規(guī)范 工作描述：是反映某項工作的性質(zhì)，任務以及責任，也可稱為TRDs，具體包括工作名稱，工作代號，工作職責，工作程序與方法，工作的設備與工具，工作權限，工作關系，業(yè)績標準，工作環(huán)境，工作待遇等內(nèi)容。工作分析的實質(zhì)就是區(qū)別組織中一項工作與其它工作的差異，其目的是為組織內(nèi)每項工作制定一份全面，正確并符合組織需要的工作說明書，同時為組織提供工作分析報告。要素：指工作活動中不便再繼續(xù)分解的最小單位。職業(yè)生涯：指一個人在其工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位，工作或職業(yè)。4．工作分析的近代發(fā)展：定量管理。組建一支高效精干的工作分析小組，需：一、 選擇工作分析小組成員 企業(yè)高層管理者 人力資源部專員 收集工作分析信息的人員A、 工作分析專家B、 工作任職者C、 任職者的上級主管二、 確定虎作分析小組成員的數(shù)量三、 明確工作分析小組成員的工作職責工作分析的整體計劃工作分析的操作計劃：工作分析的關鍵環(huán)節(jié)信息收集員 信息收集員是在工作分析過程中承擔信息收集任務的人員，對他們進行培訓的著重點集中在溝通和分析技能上。三：形成工作說明書的定稿編寫工作說明書的準則 一：準確性 二：完備性 三：普遍性 四：實用性 五：預見性 六：邏輯性 七：簡約性 八：統(tǒng)一性工作說明書包括的內(nèi)容：工作描述和任職資格 一：工作描述：反映職位的工作情況，是關于職位所從事或承擔的任務，職責，以及責任的目錄清單。、 傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)工作分析方法的主要類型一、 時間研究法二、 動作研究法三、 工作樣本法四、 工作負荷分析及人事規(guī)劃法五、 電腦模擬工作分析法：觀察法，工作實踐法，訪談法，問卷調(diào)查法，工作日志法，文獻分析法，關鍵事件法，職位分析問卷法和職能工作分析法。 明確工作分析目的。訪談法的基本要素 一、參與者 上游供給者 下游接收者 直接上級 同事 下級 二、訪談者的角色定位 三、訪談的結(jié)構化程度訪談法的優(yōu)缺點 優(yōu)點：訪談法具有交流充分，信息準確，全面，溝通及時，參與性強等特點 工作分析人員能對所提出的問題進行及時的解釋與引導，避免因雙方書面語言理解的差異導致收集的信息不準確。工作日志法主要用于收集有關工作職責，工作內(nèi)容，工作關系以及勞動強度等原始的工作信息，為其它工作分析方法提供信息支持。二：文獻分析法的優(yōu)缺點 優(yōu)點：文獻分析法能為其他工作分析方法的使用提供第一手的資料，而且是一種經(jīng)濟有效的信息收集方法。三：關鍵事件法的實施步驟