【正文】 均衡權重法：即首先按各個因素的權重值來確定各個因素最低等級的分配分數(shù)或點數(shù)，然后用這個最低等級的分數(shù)/點數(shù)乘以一個常數(shù)來確定最高等級的分值，最后再確定中間其他幾個等級所對應的分數(shù)或點數(shù)。 管理工作1主要分為正（副）部門經(jīng)理，正（副）總經(jīng)理等，管理工作2也分多個層次，并與管理工作1的層次劃分相對應。綜合優(yōu)化的工作設計思想表現(xiàn)在： 在設計廠房，工藝和安裝設備時，要考慮到把技術系統(tǒng)和社會系統(tǒng)，工作任務與人的需求結合起來，把技術設計得有利于人的身心健康，以及有利于發(fā)揮人的創(chuàng)造性 設計或重新設計工作內(nèi)容時，按工作特征理論來構造個人及群體的任務，使工作本身直到激發(fā)員工主動性和積極性的作用。二：個人因素，個人因素包括： 工作一體化：員工不能參與某些完整的工作，他們幾乎毫無責任感及缺少對成果的驕傲，在完成本職工作后無任何成就感。人生不同的階段對職業(yè)的看法也不同，這種變化有的來源于年齡的增長，有的來源于發(fā)展的機會。是否達到了培訓的目的。一：績效指標的提取流程：第一步是業(yè)績標準的提取，第二步是業(yè)績標準轉(zhuǎn)化為績效指標。一：面試的評價結構：確定評估結構可以從評價內(nèi)容和評價手段兩方面入手。 職位之間的縱向比較在統(tǒng)一職類中，隨著職位層級的升高，大多數(shù)能力要素的等級都會隨之有更高的要求，此外，隨著層級的升高，還可能淘汰某些僅適用于基層職位的能力要素，而增加某些新的要素，去除某些不確定的要素。第三層次是針對中高層管理人員的培訓?！帮@性”任職資格是指完成工作所具備的知識要求，包括教育程度，工作經(jīng)驗，工作技能和培訓要求四個部分。任職資格的作用： 任職者的個性特征對組織績效可能產(chǎn)生的影響。二：業(yè)績標準的類型：業(yè)績標準存在著正向業(yè)績標準和反向業(yè)績標準兩種類型。四：工作職責的描述 工作職責描述的書寫規(guī)則 工作職責描述的書寫格式：行動或角色（動詞）+具體對象+職責目標（成果） 工作職責描述常用的動詞 工作描述的書寫次序五：工作職責的定量化信息 職責的定量化信息的分類：一類是描述性的數(shù)據(jù)，一類是評價性的數(shù)據(jù) 職責的定量化信息的表達方式：各項職責所花費時間的百分比，各項職責的重要性排序，各項職責的復雜程度。工作說明書是用來指導任職者如何工作的，它不僅可以幫助任職者了解其工作，明確其職責范圍，還可能為管理人員的決策提供依據(jù)，工作說明書在人力資源管理中起著重要的作用，是人力資源管理活動的基本依據(jù)。二：職能工作分析法的優(yōu)缺點。 描述關鍵事件：正確關鍵事件描述的特征，第一：描述的行為是特定而明確的。任職者可能不會按照規(guī)定的填寫時間及時填寫工作日志，導致事后填寫的信息不完整，甚至是創(chuàng)造工作活動，工作日志法要求有足夠的時候填寫，若填寫時間短，則收集的信息難以覆蓋其工作的全部。 確定觀察的時間，地點 所需設備工具三、 觀察分析人員的選拔培訓 選拔 培訓四、 觀察的實施過程 進入觀察現(xiàn)場 現(xiàn)場記錄五、 數(shù)據(jù)整理六、 數(shù)據(jù)分析及運用。包括：1顯性任職資格：教育，工作經(jīng)驗，工作技能，培訓等要求2隱性任職資格：工作能力要求2．6．2工作分析評價靈活性與工作成本收益標準可靠性和有效性標準2．6．3工作分析應用工作說明書的使用培訓，包含三種類型 一：面向組織全體成員的公開宣講 二：各部門內(nèi)部針對具體職位開展的培訓 三：針對人力資源部職能管理人員的培訓使用工作說明書的反饋與調(diào)整工作說明書在人力資源管理系統(tǒng)中有具體應用 一：職位分類 二：工作評價 三：工作設計與再設計 四：績效評價 五：員工培訓 六：員工的調(diào)動與安置 七：招聘與錄用 八：勞動安全 九：人力資源規(guī)劃第三章 工作分析方法：通用工作信息收集方法，以人為基礎的系統(tǒng)性方法，以工作為基礎的系統(tǒng)性方法和傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)工作分析方法通用工作信息收集方法：我國企業(yè)在工作分析過程中最常見的收集工作信息的方法，具有靈活性強，易操作，適用范圍廣等明顯優(yōu)勢，但也存在結構化程度低，缺乏穩(wěn)定性等缺點。工作分析創(chuàng)始人。職責：由某人在某一方面承擔的一項或多項任務組成的相關任務集合。 工作是同類職位（崗位）的總稱 工作是人與組織之間的橋梁 工作分析的含義工作分析也稱職務分析，職位分析或是崗位分析，它是全面了解組織中一項工作特征的管理活動，即對該項工作的有關信息進行收集、整理、分析和統(tǒng)合的一個系統(tǒng)過程。職業(yè)：由不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合。：工作分析小組是為了進行工作分析而臨時組建的團隊，并不是組織的常設機構。以工作為基礎的系統(tǒng)性方法的主要類型 一、功能性職位分析法 二、關鍵事件法 三、工作—任務清單分析法 四、管理及專業(yè)職位功能清單法傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)工作分析法：該方法是在科學管理之父—泰勒和吉爾布雷斯夫婦針對操作性工作所做的時間動作研究的基礎上，進行完善開發(fā)的工作分析方法，適用于對重復性的，規(guī)律性的操作性工作進行活動分析。訪談法適用范圍很廣，它能夠適應于各層各類工作，而且對高層管理工作進行深度工作分析效果最好的方法。文獻分析法一般用于收集工作的原始信息，編制工作任務清單初稿。此方法適用于公共部門和私營部門的許多工作，尤其是對體力勞動性質(zhì)的工作適用性好。六：職能工作分析法的程度 回顧現(xiàn)有的工作信息：工作分析人員必須首先熟悉SMES語言（行話） 同SMES的小組會談 分發(fā)歡迎信 確定FJA任務描述的方向，工作分析人員事先至少準備好三張演示圖，第一張顯示任務的結構，第二張顯示打印任務例子，第三張最好準備一個難度復雜程度中等的任務的例子。一位任職者每天的工作傳給被總結歸納，一組任務的集合就是一個工作，而對于這些任務組合應該被如何完成的描述就是工作描述，組織中的多少工作就有多少份工作描述。四：工作權限的表示方法 人事權限：批準。通?？梢詮牟铄e率，失誤率，時間延誤，違紀次數(shù)，的，投訴次數(shù)（率）幾類中挑選。然后將這種基于職責，任務推導出來的任職者特點與組織事先所構建好的素質(zhì)清單進行對照，將素質(zhì)要求的普通描述轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化，規(guī)范化的任職資格書寫，這樣就形成了該職位的任職資格。一種是測量實際教育水平量表（DOT教育量表），國外的許多職位分析系統(tǒng)開發(fā)出了測量實際教育水平的量表。主要有冰山模型和GATB模型兩種。一：職位概述：對企業(yè)人力資源管理工作進行協(xié)調(diào)，指導，監(jiān)督和管理。而觀察則是通過對應聘者的衣著，言談舉止等來考查其外在特征，并通過這些外在特征來考察應聘者的內(nèi)在能力與素質(zhì)。 KPI有可下特點： 戰(zhàn)略導向性 關鍵性 可量化性二KPI體系與工作分析的關系 中高層職位的績效指標體系：在這個層面的職位主要采用以KPI為主的績效指標考核體系。二：任職者資格分析：通過分析工作的任務，職責，環(huán)境等因素，來推導任職者應該具備什么樣的素質(zhì)條件，需掌握什么樣的知識，技術，能力等。 組織要給員工提供教育和培訓的機會，為其實現(xiàn)職業(yè)目標創(chuàng)造條件。 社會期望：指人們希望通過工作滿足什么需求。工作設計的總體目標是對工作進行分配以滿足組織和技術的需要，并滿足工作承擔者個人的特定需要。 作用如下： 確定職位等級的手段 制定薪酬政策的基礎 確定員工職業(yè)發(fā)展和晉升途徑的參照系 保障招聘到合適的員工 將合適的員工放到合適的職位 正確制定人力資源規(guī)劃 合理進行人員調(diào)整 使員工的目標與企業(yè)的目標一致。優(yōu)點：一是簡單易行，另外一個優(yōu)點是每個職位是作為一個整體來進行評定的，從而避免了對工作要素的分解而引起的矛盾和爭論。 評分標準 比較簡便易行的一種方法是由職位評價委員會成員對各個評價要素進行排序，先選定一個最為重要的要素，然后直接判斷其他各個要素對該要素的相對價值，然后計算出各個要素的權重。此外還有經(jīng)濟上的優(yōu)點，簡單的部分可由具有簡單技術的低薪工人來生產(chǎn)，復雜的部分工作設計的理論可由具有高級技術的高薪工人來完成，另外學習一項新工作的時間將減少。五：工作結果的反饋：指任職者從工作本身所獲得的直接反饋以及從上下級或同事那里獲得的對工作結果的間接反饋。職業(yè)生涯規(guī)劃充分老虎人，環(huán)境，職業(yè)之間的關系。二：制定培訓計劃：對培訓需求進行充分的分析后，就要制定出具體的培訓實施方案?？冃е笜说膬r值體現(xiàn)在兩個層面：一是管理層，三是員工層， 管理層：績效指標是提高管理效率的一種基本方式，沒有這些指標，在工作的進程中就沒有檢查工作開展情況的坐標，因而也不可能清楚工作存在的差距，對工作的指導只能停留在主觀層面，難免有失真實。二：工作內(nèi)容：工作內(nèi)容的信息來自工作說明書中的工作描述，廣告的設計必須考慮兩方面的問題一：版面的限制，二是如何符合條件的應聘者，三：人員任職要求：該部分屬于廣告中最主要的內(nèi)容，來自工作說明書中的工作規(guī)范。 評定的尺度：根據(jù)不同的要素對于每一項工作職責的重要程度來進行評定。另一種是以人力資源開發(fā)為導向的培訓要求界定。這種方法依賴于量化的職位分析問卷，準確性較高，具有普遍的適用性，但成本較高。工作物理環(huán)境是指對工作所處環(huán)境的測定結果，通過工作環(huán)境測定而確定。 自下而上的歸納法，這種方法是從履行程序中的最小的工作要素出發(fā)，通過對這些基礎性的工作活動進行邏輯上的歸類，形成職責細分，并進一步根據(jù)履行程序的歸類，得到職責描述。一：工作職責的內(nèi)涵：就是指任職者所從事的工作在組織中承擔的責任，所需要完成的工作內(nèi)容及其要求。主要用于收集原始的工作信息，為其它工作分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻時，工作日志法的優(yōu)勢就表現(xiàn)得尤為寄出。 腦力處理：執(zhí)行工作所涉及的推理，決策，計劃，和信息處理活動。關鍵事件法能有效地提供任務行為的范例，適用于外顯性的工作，主要用于培訓需求評估與績效評估。 問卷法與訪談法具有極高的互補性，二者結合是目前工作分析的主流方法 二：問卷調(diào)查法的分類根據(jù)不同的用途以及理論模型要求設計出大量的工作分析問卷，這些問卷按照結構化程度的標準可分為以下兩類 定量結構化問卷：是在相應理論模型和假設前提下，按照結構化的要求設計的相對穩(wěn)定的工作分析問卷，一般采用封閉式問題，問卷遵循嚴格的邏輯體系，分析結果可通過對信息的統(tǒng)計分析加以量化，形成對工作的量化描述或評價。缺點：一、 觀察法存在著耗時長，成本高，難度大，任職者反應異常和表面性的不足二、 觀察法的成本與其耗時是相對應的，也就是說，其成本比其他幾種傳統(tǒng)工作分析方法要高三、 由于耗時耗力，在實際操作過程中，使用頻率相對較低，因此可以參照的案例、程序、經(jīng)驗相對較少，給觀察法的操作帶來極大的不便四、 在任職者和組織其他成員看來觀察法必然帶有分析人員主觀評價成分，因此在受觀察壓力下，他們往往會表現(xiàn)超常的工作績效，甚至從事工作職責外的工作，“展示”出錯誤信息，因此造成工作分析的失真。工作分析調(diào)查階段的主要任務是收集與工作分析工作有關的信息，包括收集工作的背景資料和收集工作的相關信息。中國政治學家管仲，公元前7世紀，四民分業(yè)定居論。 工作分析的系統(tǒng)模型 工作分析是對工作信息進行收集，整理，分析和統(tǒng)合的一個系統(tǒng)過程。工作分析的基本要素：主體工作分析者，客體是組織內(nèi)部的各項內(nèi)容，內(nèi)容是與各項工作有關的信息，結果主要是形成一份工作說明書。 二：工作分析在戰(zhàn)略、組織和人力資源各方面的應用很分散 三：理論和實踐之間存在差距1．工作分析思想的探源，古希臘時期，蘇格拉底。，包括：一：要確認工作分析展開需要的前提條件二：與有關人員進行溝通三：各部門經(jīng)理要對抽調(diào)參加工作分析小組的人員的工作進行適當?shù)卣{(diào)整，以保證他們有充分的時間從事工作分析工作。四：通過觀察法可以在工作過程中建立與任職者面對面的交流，在任職者對自我工作表述有障礙時，通過形體語言給予正確的解答，從面避免信息二次加工帶來的失真現(xiàn)象。訪談法會影響任職者的工作甚至組織的日常運轉(zhuǎn)由于訪談雙方的分開性，可能導致任職者的不誠實行為或利已行為，特別是在勞動關系緊張，勞資雙方缺乏必要信任的組織，會極大的影響工作分析的可信度 使用訪談法的程序一：訪談準備階段i. 制定訪談計劃ii. 培訓訪談人員iii. 編制訪談提綱 二：訪談開始階段 營造訪談氣氛 介紹訪談程序 強調(diào)訪談的有關要素 做出訪談承諾 三：訪談主體階段 尋找切入點 獲得主干 搜索枝葉 四：訪談結束階段 訪談結束的標志 再次與訪談者溝通 五：訪談整理階段5：對訪談者的要求一、 訪談者的綜合技能二、 當好訪談的主導者 溝通 提示 靜默 控制 追問一：問卷調(diào)查法及其適用范圍 問卷調(diào)查法是采用調(diào)查問卷方式方法通過任職者或者其它目標工作相關人員單方信息傳遞來獲取工作信息，從而實現(xiàn)工作分析目的的一種工作分析方法。關鍵事件：是指在工作的過程中，給工作帶來顯著影響，對工作的結果起決定作用的事件。 體力活動：工人執(zhí)行工作所使用的身體活動，工具以及方法。工作日志法：適用于各類工作。 工作概要中的動詞：工作概要一般是用動詞開頭來描述最主要的工作任務 工作概要的規(guī)范寫法：工作概要的規(guī)范寫法為：工作行動+工作對象+工作目的，或：工作依據(jù)+工作行動+工作對象+工作目的。二：工作職責履行程序的形成 自上而下的職責分解法，這種方法是建立在工作職責