【正文】 相干的產(chǎn)業(yè)。最關(guān)鍵的，是當(dāng)初并沒有認(rèn)真考慮如何保證這些人的利益最大化問題，這就構(gòu)成了偌大的銀河集團(tuán)內(nèi)部是一只懶散之軍。 在此基礎(chǔ)上，顧問團(tuán)隊(duì)與銀河集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了充分的交流溝通，協(xié)助他們突破了原有觀念的束縛，明確了誰是主業(yè)，要加強(qiáng)誰、培育誰，要退出誰，并統(tǒng)一了管理層的思想。 顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐后發(fā)現(xiàn)，這里的人雖有滿腔的熱情，可是在發(fā)展方向上，卻缺乏明確的定位。結(jié)合開發(fā)區(qū)自身的地理特點(diǎn)及物資資源，明確了開發(fā)區(qū)重點(diǎn)吸引的投資行業(yè)，基于此提出了開發(fā)區(qū)鮮明的定位，并對潛在投資者的偏好進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。同時(shí)，著手分析開發(fā)區(qū)現(xiàn)有的投資項(xiàng)目，設(shè)計(jì)了開發(fā)區(qū)投資項(xiàng)目處理方案及投資管理業(yè)務(wù)控制方案。發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關(guān)性研究”系列報(bào)告之一 那么，發(fā)展戰(zhàn)略咨詢到底給企業(yè)帶來多大的效果呢？其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的企業(yè)群對應(yīng)的數(shù)據(jù)。從圖413可見，%、%%； 理論上從實(shí)施咨詢方案到產(chǎn)生效果就需要兩年以上的時(shí)間，因此短期內(nèi)沒有產(chǎn)生明顯的效果在情理之中。 而對于本身處于行業(yè)下游的企業(yè)來說，產(chǎn)生效果的原因有可能不僅僅是發(fā)展戰(zhàn)略咨詢本身，更多的原因可能在于管理咨詢公司在咨詢過程中給企業(yè)帶去了新的管理思想和方法，這些會(huì)讓下游企業(yè)在短期內(nèi)享受到咨詢的益處。 圖415給出了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的框架結(jié)構(gòu)。 圖419給出了一張根據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表。這是一個(gè)從詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃、反饋調(diào)整、建立各級規(guī)劃到交流和掛鉤的過程。對某產(chǎn)業(yè)處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個(gè)條件推算出來。波特、現(xiàn)代管理學(xué)宗師彼得20世紀(jì)70至80年代，石油危機(jī)給管理學(xué)的古典假設(shè)（管理的機(jī)械論者）以致命的打擊，財(cái)務(wù)業(yè)績成了這場危機(jī)中的一大興奮點(diǎn)，顯得格外引人注目。這一蜂擁而上，致使90年代這十年，IT咨詢市場年均增長率達(dá)到50%。于是有人曾經(jīng)大膽預(yù)言：IT咨詢將會(huì)收編傳統(tǒng)咨詢。一些國際知名的咨詢公司原先是以專業(yè)分工為主，粗略地分為戰(zhàn)略、組織、流程和信息技術(shù)，然后才是按照行業(yè)劃分。因此，很多咨詢公司對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。管理咨詢也是如此，如果客戶動(dòng)輒花費(fèi)上百萬美元的費(fèi)用購買咨詢，卻在短時(shí)間內(nèi)看不出明顯效果，有的甚至今后也難于見效，客戶就會(huì)覺得很不值。按照這種方法，咨詢費(fèi)由為客戶創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益來決定。該合同讓人閱讀和思考起來總覺得不自在，因?yàn)樗且环輲椭蛻舨脝T的咨詢協(xié)議。當(dāng)然，這個(gè)例子有點(diǎn)極端。要想說清楚咨詢顧問是什么，得先搞明白咨詢顧問不是什么。咨詢≠策劃能否在大學(xué)找到不斷培養(yǎng)這個(gè)行業(yè)的專業(yè)人才，是衡量一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟的標(biāo)志?？上У氖牵蠹抑皇呛唵蔚靥岢鲎稍兊母拍畈⒋蠹用枋?，而少見有人仔細(xì)地分析過它和策劃本質(zhì)上的不同?？偙犬?dāng)初兩路人馬、兩套路數(shù)卻來爭搶一個(gè)市場，其結(jié)果是險(xiǎn)些把市場做跨、差點(diǎn)把自己的前途斷送要好！后來，人們把咨詢顧問比作醫(yī)生，雖然還是很不準(zhǔn)確，但總算是肯定了咨詢是個(gè)獨(dú)特的、專業(yè)性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，總比劃拉到策劃堆兒里強(qiáng)呀，想想也就不申辯什么，默認(rèn)了。心急吃不了熱豆腐呀！這決不是聳人聽聞，有事實(shí)為證：所以，在大多數(shù)場合，關(guān)于咨詢業(yè)績的最好評論就是：沒有評論。企業(yè)往往利用咨詢公司做擋箭牌，玩一招漂亮的“借刀殺人”，裁人、調(diào)整部門、業(yè)務(wù)重組等。而且，業(yè)界都知道你曾是某問題企業(yè)的咨詢公司，次數(shù)多了，時(shí)間長了，你的名聲也就臭了。咨詢亦然。所以，幾乎所有的咨詢公司都把提供具有極強(qiáng)操作性的咨詢方案、并協(xié)助客戶實(shí)施作為金科玉律，耳提面命。對此，咨詢公司也很是委屈?！按蠖鄶?shù)中國企業(yè)的操作和自我調(diào)整能力是很差的。不過，中國并非沒有管理咨詢落地的成功案例。這個(gè)道理，用在學(xué)生和老師身上，學(xué)生和家長都理解，可一旦移植到企業(yè)與咨詢公司的關(guān)系上，就出了問題?！?989年2月，《財(cái)富》雜志刊登了一篇文章，標(biāo)題為《最粗魯?shù)拿绹习濉?，這個(gè)老板就是哈里最后，公司以破產(chǎn)而告終。黑格爾有句名言：存在的即是合理的，合理的即是存在的。企業(yè)對信息咨詢業(yè)服務(wù)的需求一般以年為周期，如每年年底請專業(yè)咨詢公司組織市場調(diào)查和分析，了解企業(yè)產(chǎn)品在市場上所占份額、客戶對產(chǎn)品的滿意度等。這些領(lǐng)域一般包括：投融資咨詢、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)咨詢、稅務(wù)咨詢、市場營銷咨詢、人力資源咨詢、生產(chǎn)管理咨詢、工程技術(shù)咨詢、業(yè)務(wù)流程重組與管理信息化咨詢等。麥肯錫公司就是以戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)而聞名于世，不過早就滲透到管理咨詢層面了。定制，即每一次都是一對一的服務(wù)；創(chuàng)新，意味著可以重復(fù)利用的經(jīng)驗(yàn)和信息會(huì)越來越少。這反映了信息和知識(shí)可重復(fù)利用的程度。這就要求咨詢公司有足夠多的資源，對因定制造成的成本增加有足夠強(qiáng)的抵抗能力，并在這種情況下保持自己的盈利性，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在某些人看來，開個(gè)咨詢公司太容易了，一個(gè)辦公室（還可以放在家里）、一支筆、一臺(tái)筆記本電腦就行了。君不見，但凡十萬元注冊資本金的小公司，幾乎家家都在經(jīng)營范圍上赫然寫著“信息咨詢”四個(gè)大字。從被扒拉到騙子公司到被誤會(huì)進(jìn)點(diǎn)子公司，咨詢這個(gè)大行業(yè)里但凡有一點(diǎn)血雨腥風(fēng)，他們總免不了要受些牽連?，F(xiàn)狀第一節(jié) 咨詢的土壤 吉爾布雷斯去世。之所以他們的咨詢公司能夠發(fā)展壯大起來，想必一定是較好地解決了管理作為一門科學(xué)的復(fù)制和傳播問題。這即使在今天的中國，仍然是不可想像的事。中國歷史上另一位有著強(qiáng)烈的咨詢情結(jié)的典型代表，當(dāng)屬三國時(shí)代的蜀國宰相——諸葛亮。雅各布當(dāng)時(shí)與泰勒等人同為咨詢業(yè)先行者的，他們也是美國人，所創(chuàng)建的咨詢公司現(xiàn)在仍然存在，并且享譽(yù)全球。他把自己多年來對管理科學(xué)的認(rèn)識(shí)應(yīng)用于企業(yè)的實(shí)踐，并培養(yǎng)了一對杰出的咨詢行業(yè)追隨者——弗蘭克和莉蓮美國建國至今屈屈兩百年歷史，但是發(fā)展勢頭卻是一年當(dāng)作十年用，如今已無國可敵。不可否認(rèn)，管理咨詢的根基在美國。事實(shí)上，從一個(gè)20人規(guī)模的公司發(fā)展到100人，如果還能保持60%以上的顧問利用率，并且收益率至少不變，這無疑是一個(gè)非常艱難的過程。一個(gè)皮包公司的創(chuàng)辦，意味著“入行”，僅僅表明它穿越了咨詢傳統(tǒng)有形的壁壘；而品牌、信譽(yù)、客戶、人才、知識(shí)庫，這些才是咨詢業(yè)無形的壁壘。咨詢隊(duì)伍中由于有了這樣一撮人的介入變得多少有些混沌，這就難為了對自己嚴(yán)格要求的正規(guī)軍。在工商局注冊時(shí)，有兩個(gè)詞匯最得人心，一個(gè)是“信息”，宇宙萬物莫非信息；另一個(gè)是“咨詢”，大街上問個(gè)路也能叫咨詢。人們會(huì)這樣想，年頭越久的公司，它的知識(shí)庫內(nèi)容就越豐富，里面的寶貝就越多，在這個(gè)基礎(chǔ)上整合各類管理資源，然后再進(jìn)行二次創(chuàng)新。更何況，便宜和昂貴總是相對的?？蛻粼絹碓接芯唧w的問題需要咨詢公司去深入地解決。由此可知，國際咨詢公司在中國的收費(fèi)也以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，并且每個(gè)項(xiàng)目的收費(fèi)在二三百萬人民幣上下。戰(zhàn)略咨詢服務(wù)在歐美也是按人/天收費(fèi)，標(biāo)準(zhǔn)一般都在每人每天2000美元以上，是咨詢行業(yè)收費(fèi)最高的層次。提供戰(zhàn)略與決策咨詢服務(wù)的難度較大，效果也經(jīng)常不明顯，因此，從業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大。管理咨詢業(yè)務(wù)在歐美國家，通常按每人每天1000美元以上的價(jià)格收費(fèi)。管理咨詢業(yè)是咨詢產(chǎn)業(yè)的核心層。咨詢其實(shí)分門別類這也就是為什么有些人認(rèn)為咨詢業(yè)能夠這么紅火簡直不可思議的原因，在他們看來，一個(gè)公司居然會(huì)花費(fèi)巨資請咨詢公司幾個(gè)二十來歲的年輕人在幾周之內(nèi)為公司出主意，真是腦子進(jìn)水了。這些顧問圍繞如何“創(chuàng)建世界一流的制造公司”這個(gè)核心問題提交了昂貴的、激動(dòng)人心的研究報(bào)告。并且，這家咨詢公司斷定：一旦中國出兵，美國將以不光彩的姿態(tài)主動(dòng)退出這場戰(zhàn)爭。大繁似簡。在企業(yè)發(fā)展的特殊階段，利用外力推動(dòng)一時(shí)的改革無可非議，比如民營企業(yè)在一個(gè)階段內(nèi)普遍存在的“削藩”問題，但如果該企業(yè)的內(nèi)部斗爭嚴(yán)重到喪失了獨(dú)立執(zhí)行能力，那這種錢還是不賺為好！一位咨詢界資深人士曾經(jīng)感慨，有時(shí)為了生存，這種錢也得賺，只是，拿了錢就趕緊跑。這類公司最擅長的就是處理人際關(guān)系，所以，他們把核心競爭力定位在只做政治斗爭的工具上。即使覺得不太滿意，一般的客戶也會(huì)用中國人得體的方式表示，比如絕不再和你合作了。想當(dāng)年老麥才智過人，創(chuàng)辦麥肯錫一炮而紅，可惜“晚節(jié)不?！?，最終耐不住實(shí)戰(zhàn)的誘惑，他回到實(shí)業(yè)界擔(dān)任曾是他客戶的一家百貨公司總裁，這家百貨公司真是不爭氣呀！老麥有心盈利，可惜無力回天，辛苦工作了近三年之后，積勞成疾，抱憾而去，臨死前留下了名言“做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)”，這句話后來成了咨詢業(yè)的“天條”。還是先不管怎樣讓外人明白咨詢是什么吧，現(xiàn)在更嚴(yán)重的問題似乎是咨詢公司如何看待自己！套用一個(gè)時(shí)下流行的詞匯——定位。是啊！很多客戶并不是不舒服了才來看醫(yī)生，他們只是想來做做保健，未雨綢繆，讓自己壽命更長或者胃口更好，這是保健醫(yī)生（咨詢公司）也最樂意的事呀，看見自己的“所謂”病人有這么好的健康意識(shí)、主動(dòng)精神，還怕給他開了藥方他不“僅遵醫(yī)囑”、不堅(jiān)決執(zhí)行嗎？從神話論到無用論，從沸點(diǎn)到冰點(diǎn)，從一個(gè)極端到另一個(gè)極端……咨詢公司在一片噓聲中開始回應(yīng)。因此，咨詢更多的是幫助企業(yè)持久的強(qiáng)身健體，而策劃更多的是幫助企業(yè)一時(shí)揚(yáng)名獲利。他們在進(jìn)入公司成為專業(yè)咨詢顧問之前，一般都要經(jīng)過公司內(nèi)系統(tǒng)的培訓(xùn)。我們不知道這個(gè)公司里誰的本事最大，我們只知道這個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)是最棒的，這個(gè)公司的品牌是最有價(jià)值的，這個(gè)價(jià)值也是最長久的，它不會(huì)因?yàn)槿耸碌淖冞w而立即產(chǎn)生連帶衰減的效應(yīng)。新華信于1992年創(chuàng)辦，在看似澎湃、實(shí)則混沌的年代里，他也難免經(jīng)歷過讓人把他與策劃大師、點(diǎn)子大王畫等號的尷尬。問題就出在策劃。其實(shí)，這是兩個(gè)完全不同的概念。一般情況下，一個(gè)項(xiàng)目小組的成員由這三個(gè)體系的顧問組成。像IBM、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)集團(tuán)（EDS）和HP這樣的系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)向咨詢，雖然各自采取的手段不一，卻殊途同歸。IT技術(shù)幾乎顛覆了整個(gè)世界，一向鐘情于變革的咨詢業(yè)怎可能不趁勢而為？由于IT的技術(shù)復(fù)雜性，咨詢顧問介入實(shí)施過程，不知不覺中成為一種潮流。更重要的是，咨詢不再顯得那么孤苦無依了，管理學(xué)作為一門學(xué)科的確立，大大地?fù)纹鹆俗稍儤I(yè)的腰桿。難以想象這些管理咨詢的先驅(qū)們是如何邁出從外行到內(nèi)行這艱難的一步，他們的舞姿想來一定非常笨拙，然而腳下的刀刃卻鋒利無比。好比是在刀尖上跳舞，美妙的舞姿是為了別人欣賞，而刀刃上的鋒利和危險(xiǎn)，只能自己承受著。在刀尖上跳舞根據(jù)此模型，企業(yè)可以將擺在面前的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。 圖424是產(chǎn)業(yè)生命周期模型。 圖420說明，一個(gè)企業(yè)的最終戰(zhàn)略，極有可能是各種草案的綜合體。值得注意的是，一個(gè)科學(xué)、合理的戰(zhàn)略管理體系必須具備完善的溝通、反饋機(jī)制，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確到位的貫徹與執(zhí)行。 圖416描述了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的詳細(xì)步驟。在戰(zhàn)略咨詢建議實(shí)施之后的一至三年時(shí)間內(nèi)，咨詢對于改善下游企業(yè)的處境作用明顯；而在短期內(nèi)對上游企業(yè)的促進(jìn)作用呈現(xiàn)微弱正相關(guān)關(guān)系。 發(fā)展戰(zhàn)略顧問團(tuán)隊(duì)企業(yè)群構(gòu)成從1999年到2001年動(dòng)態(tài)的來看：上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖412可見，總資產(chǎn)收益率、%、%%。參照組和顧問團(tuán)隊(duì)在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖4圖411所示。圖49是各年實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案占112家樣本的比例。所以制定出來的發(fā)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實(shí)際情況不符。對發(fā)展戰(zhàn)略越來越重視也是國內(nèi)企業(yè)逐步走向成熟的表現(xiàn)。 此外，考慮到開發(fā)區(qū)工作人員整體素質(zhì)仍落后于其他國家級開發(fā)區(qū)的現(xiàn)實(shí)，咨詢小組結(jié)合實(shí)際情況，為開發(fā)區(qū)管理人員和招商引資人員進(jìn)行了一系列的培訓(xùn)，為項(xiàng)目方案的有效實(shí)施提供了充分的保證。 第二步，顧問團(tuán)隊(duì)將工作一分為二，外部營銷和內(nèi)部管理雙管齊下。 像經(jīng)營企業(yè)一樣搞區(qū)域建設(shè)此時(shí)，管理咨詢對于他們而言，其第三方的獨(dú)立客觀性就顯得尤為可貴了。銀河就是如此，最初為了上市，裝到銀河集團(tuán)里面的，都是名副其實(shí)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，可為什么強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手后，反而成了強(qiáng)弩之末？一個(gè)核心問題在于：銀河集團(tuán)簡單地將其中一個(gè)業(yè)務(wù)的成功運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到其他領(lǐng)域內(nèi)，甚至出現(xiàn)了一套人馬同時(shí)負(fù)責(zé)幾塊業(yè)務(wù)的事情，而這些業(yè)務(wù)彼此間卻是風(fēng)馬牛不相及。 銀河集團(tuán)另一個(gè)關(guān)鍵問題是：由于歷史的原因，集團(tuán)內(nèi)部的管理模式和組織結(jié)構(gòu)并不協(xié)調(diào)，企業(yè)文化建設(shè)也相當(dāng)薄弱。幾年前省里某廳得了這樣一個(gè)上市指標(biāo)，為了上市，廳里領(lǐng)導(dǎo)就把手里的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)全部攢到一起，組成了這么一個(gè)上市公司。作為省重點(diǎn)企業(yè)，銀河集團(tuán)的關(guān)鍵問題在于：公司業(yè)務(wù)多而雜，主業(yè)不強(qiáng)。 為幫助湘輝科技盡快實(shí)施中短期戰(zhàn)略并為長期戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)，顧問團(tuán)隊(duì)為其建立了合理的法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，明確了工作流程、崗位職責(zé)，并制定了一系列企業(yè)管理制度，包括：人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合管理、品牌管理、市場營銷管理等?？梢哉f，湘輝科技從誕生之日起，就承載著代表不同利益的各方人士的重托。顧問團(tuán)隊(duì)從權(quán)威性雜志發(fā)表的全球排名和行業(yè)排名入手，充分考慮天通集團(tuán)高層內(nèi)部認(rèn)可的“公認(rèn)”標(biāo)桿企業(yè)特點(diǎn)，再結(jié)合經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍和地域范圍兩個(gè)維度，將全球的運(yùn)營商分成N組，從各組中選擇出一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)，以保證它們能夠全面代表一流企業(yè)。其實(shí)在集團(tuán)內(nèi)部，一直有一種信念，就是要讓天通集團(tuán)成為世界一流的電信企業(yè)?！惫芾碜稍児酒鋵?shí)就是在協(xié)助企業(yè)完成這個(gè)創(chuàng)造性的行為。如果世界上存在任何一種有效的戰(zhàn)略框架，人們肯定早已將其發(fā)現(xiàn)并大為推廣了。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運(yùn)究竟如何？依然是一個(gè)未知數(shù)。而在解決總部人才問題上，顧問團(tuán)隊(duì)建議以業(yè)務(wù)骨干為重點(diǎn)培養(yǎng)對象，通過短期內(nèi)幾個(gè)成功項(xiàng)目的運(yùn)作，有針對性地提升總部職能部門相關(guān)能力。這樣一來，就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略實(shí)施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。 管理競爭力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵(lì)和考核制度、關(guān)鍵管理制度和流程入手，通過新設(shè)立的關(guān)鍵職能部門，突出管理重心和重點(diǎn)工作，增強(qiáng)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。 2. 有健全的考核和激勵(lì)制度，形成充滿活力的企業(yè)文化； 在管理目標(biāo)上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團(tuán)隊(duì)也提出了三點(diǎn)要求： 1. 確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。顧問團(tuán)隊(duì)為金鼎公司在今后十年內(nèi)發(fā)展的不同階段分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)，見圖47。在制定企