【正文】 得不提到埃森哲咨詢公司。管理軟件提供商進(jìn)入IT咨詢業(yè)似乎有一些障礙，因?yàn)樽鳛橛布a(chǎn)品的提供者在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)時(shí)，很難保證其產(chǎn)品選擇的客觀性和公正性。像IBM、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)集團(tuán)（EDS）和HP這樣的系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)向咨詢，雖然各自采取的手段不一，卻殊途同歸。這一蜂擁而上，致使90年代這十年，IT咨詢市場年均增長率達(dá)到50%。IT技術(shù)幾乎顛覆了整個(gè)世界，一向鐘情于變革的咨詢業(yè)怎可能不趁勢而為？由于IT的技術(shù)復(fù)雜性，咨詢顧問介入實(shí)施過程，不知不覺中成為一種潮流。咨詢業(yè)似乎就是在這一次次的滌蕩中，變得更加堅(jiān)不可摧。安達(dá)信、德勤、安永、普華永道、畢馬威這“五大事務(wù)所”就是由此起步。20世紀(jì)70至80年代，石油危機(jī)給管理學(xué)的古典假設(shè)（管理的機(jī)械論者）以致命的打擊，財(cái)務(wù)業(yè)績成了這場危機(jī)中的一大興奮點(diǎn)，顯得格外引人注目。科特勒。波特、現(xiàn)代管理學(xué)宗師彼得更重要的是，咨詢不再顯得那么孤苦無依了，管理學(xué)作為一門學(xué)科的確立，大大地?fù)纹鹆俗稍儤I(yè)的腰桿。尤其是組織理論的出現(xiàn)，讓人們開始關(guān)注組織和組織中的人。難以想象這些管理咨詢的先驅(qū)們是如何邁出從外行到內(nèi)行這艱難的一步，他們的舞姿想來一定非常笨拙，然而腳下的刀刃卻鋒利無比。大約19世紀(jì)末期和20世紀(jì)上半葉，管理咨詢顧問以“工程師”的角色粉墨登場。好比是在刀尖上跳舞，美妙的舞姿是為了別人欣賞，而刀刃上的鋒利和危險(xiǎn)，只能自己承受著。雖然咨詢業(yè)自己的歲數(shù)也不大，和許多行業(yè)比起來，是絕對的小子輩，但是誰讓它就是吃咨詢這碗飯的呢，所以咨詢公司必須兩手準(zhǔn)備。歷史上，咨詢業(yè)似乎始終充當(dāng)著各行業(yè)的領(lǐng)航人。在刀尖上跳舞一般而言，標(biāo)桿企業(yè)的選擇應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，從地域范圍和業(yè)務(wù)范圍兩個(gè)方面縮小選擇的范圍。 圖427給出了選擇標(biāo)桿企業(yè)的二維模型。以風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和風(fēng)險(xiǎn)暴露概率為兩軸，可將各種風(fēng)險(xiǎn)劃歸入風(fēng)險(xiǎn)暴露區(qū)和風(fēng)險(xiǎn)控制區(qū)內(nèi)。根據(jù)此模型，企業(yè)可以將擺在面前的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。對某產(chǎn)業(yè)處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個(gè)條件推算出來。 圖424是產(chǎn)業(yè)生命周期模型。這是一個(gè)從詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃、反饋調(diào)整、建立各級規(guī)劃到交流和掛鉤的過程。 圖422說明，一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的基本思路就是要形成從實(shí)施到結(jié)果反饋的循環(huán)。 圖421展現(xiàn)了戰(zhàn)略從制定到實(shí)施的整體流程。 圖420說明，一個(gè)企業(yè)的最終戰(zhàn)略，極有可能是各種草案的綜合體。 圖419給出了一張根據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表。位于這三個(gè)層面中的企業(yè)戰(zhàn)略決策構(gòu)成了一個(gè)決策階梯。值得注意的是，一個(gè)科學(xué)、合理的戰(zhàn)略管理體系必須具備完善的溝通、反饋機(jī)制，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確到位的貫徹與執(zhí)行。 圖417展示了一個(gè)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系。 圖416描述了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的詳細(xì)步驟。 圖415給出了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的框架結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略咨詢工具模型圖414描述了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的總體思路。 而對于本身處于行業(yè)下游的企業(yè)來說，產(chǎn)生效果的原因有可能不僅僅是發(fā)展戰(zhàn)略咨詢本身，更多的原因可能在于管理咨詢公司在咨詢過程中給企業(yè)帶去了新的管理思想和方法，這些會讓下游企業(yè)在短期內(nèi)享受到咨詢的益處。 3. 邊際收益遞減的效應(yīng)。理論上從實(shí)施咨詢方案到產(chǎn)生效果就需要兩年以上的時(shí)間，因此短期內(nèi)沒有產(chǎn)生明顯的效果在情理之中。在戰(zhàn)略咨詢建議實(shí)施之后的一至三年時(shí)間內(nèi)，咨詢對于改善下游企業(yè)的處境作用明顯；而在短期內(nèi)對上游企業(yè)的促進(jìn)作用呈現(xiàn)微弱正相關(guān)關(guān)系。 從以上兩方面的分析可以看出：從1999年到2001年間發(fā)展戰(zhàn)略咨詢對上市公司起到了一定的效果，特別是改變下游企業(yè)的處境方面更加突出，無論從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率還是主營業(yè)務(wù)利潤率看，還是從靜態(tài)、動(dòng)態(tài)角度看都比較顯著；而對上游企業(yè)的作用在這種分析方法中體現(xiàn)的并不十分顯著。從圖413可見，%、%%； 發(fā)展戰(zhàn)略顧問團(tuán)隊(duì)企業(yè)群構(gòu)成從1999年到2001年動(dòng)態(tài)的來看：上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖412可見，總資產(chǎn)收益率、%、%%。但是這樣的結(jié)果并不足以說明做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群的較好表現(xiàn)是由于做發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)致的；下游企業(yè)的比例明顯比參照組要低，從圖411可見，%、%%。參照組和顧問團(tuán)隊(duì)在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖4圖411所示。分別從靜態(tài)、動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析顧問團(tuán)隊(duì)和參照組的企業(yè)構(gòu)成之間的差異，從而得出相關(guān)結(jié)論。圖49是各年實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案占112家樣本的比例。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的企業(yè)群對應(yīng)的數(shù)據(jù)。所以制定出來的發(fā)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實(shí)際情況不符。 在研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)，的確有相當(dāng)一部分沒有接觸過咨詢公司的上市公司高層管理人員認(rèn)為：找咨詢公司為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一件不可思議的事情。那么，發(fā)展戰(zhàn)略咨詢到底給企業(yè)帶來多大的效果呢？對發(fā)展戰(zhàn)略越來越重視也是國內(nèi)企業(yè)逐步走向成熟的表現(xiàn)。 從1998年開始，國內(nèi)企業(yè)邀請咨詢公司幫自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的案例逐漸增多。發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關(guān)性研究”系列報(bào)告之一 此外，考慮到開發(fā)區(qū)工作人員整體素質(zhì)仍落后于其他國家級開發(fā)區(qū)的現(xiàn)實(shí)，咨詢小組結(jié)合實(shí)際情況，為開發(fā)區(qū)管理人員和招商引資人員進(jìn)行了一系列的培訓(xùn)，為項(xiàng)目方案的有效實(shí)施提供了充分的保證。同時(shí)，著手分析開發(fā)區(qū)現(xiàn)有的投資項(xiàng)目，設(shè)計(jì)了開發(fā)區(qū)投資項(xiàng)目處理方案及投資管理業(yè)務(wù)控制方案。 第二步，顧問團(tuán)隊(duì)將工作一分為二，外部營銷和內(nèi)部管理雙管齊下。”結(jié)合開發(fā)區(qū)自身的地理特點(diǎn)及物資資源，明確了開發(fā)區(qū)重點(diǎn)吸引的投資行業(yè)，基于此提出了開發(fā)區(qū)鮮明的定位，并對潛在投資者的偏好進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。對此，顧問團(tuán)隊(duì)提出，首先要讓開發(fā)區(qū)管委會的領(lǐng)導(dǎo)們轉(zhuǎn)變思路：要像經(jīng)營企業(yè)一樣來經(jīng)營開發(fā)區(qū)。 顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐后發(fā)現(xiàn)，這里的人雖有滿腔的熱情，可是在發(fā)展方向上，卻缺乏明確的定位。此刻，他們面對這片空曠的開發(fā)區(qū)土地，同樣充滿了信心！ 國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施給這里帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，可是如何進(jìn)行招商引資？以怎樣的管理體系支持招商引資？靠什么樣的優(yōu)惠政策來彌補(bǔ)開發(fā)區(qū)現(xiàn)存的不足？這些問題成了擺在開發(fā)區(qū)管理委員會新任領(lǐng)導(dǎo)面前的難題。與其他開發(fā)區(qū)相比，這里缺乏明顯的競爭優(yōu)勢，從資源、服務(wù)、交通等關(guān)鍵因素上看，都明顯弱于就近的開發(fā)區(qū)。 這是一個(gè)國家級經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，地處山高水遠(yuǎn)、人煙稀少的大西北。 像經(jīng)營企業(yè)一樣搞區(qū)域建設(shè) 在此基礎(chǔ)上，顧問團(tuán)隊(duì)與銀河集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了充分的交流溝通，協(xié)助他們突破了原有觀念的束縛，明確了誰是主業(yè)，要加強(qiáng)誰、培育誰，要退出誰，并統(tǒng)一了管理層的思想。此時(shí)，管理咨詢對于他們而言，其第三方的獨(dú)立客觀性就顯得尤為可貴了。 面對這樣扭曲的多元化經(jīng)營企業(yè)，銀河集團(tuán)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子并不是無能為力。銀河就是如此，最初為了上市，裝到銀河集團(tuán)里面的，都是名副其實(shí)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，可為什么強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手后，反而成了強(qiáng)弩之末？一個(gè)核心問題在于：銀河集團(tuán)簡單地將其中一個(gè)業(yè)務(wù)的成功運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到其他領(lǐng)域內(nèi)，甚至出現(xiàn)了一套人馬同時(shí)負(fù)責(zé)幾塊業(yè)務(wù)的事情，而這些業(yè)務(wù)彼此間卻是風(fēng)馬牛不相及。最關(guān)鍵的，是當(dāng)初并沒有認(rèn)真考慮如何保證這些人的利益最大化問題，這就構(gòu)成了偌大的銀河集團(tuán)內(nèi)部是一只懶散之軍。 銀河集團(tuán)另一個(gè)關(guān)鍵問題是：由于歷史的原因，集團(tuán)內(nèi)部的管理模式和組織結(jié)構(gòu)并不協(xié)調(diào)，企業(yè)文化建設(shè)也相當(dāng)薄弱。后來又應(yīng)政府要求，投資了許多不相干的產(chǎn)業(yè)。幾年前省里某廳得了這樣一個(gè)上市指標(biāo)，為了上市，廳里領(lǐng)導(dǎo)就把手里的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)全部攢到一起，組成了這么一個(gè)上市公司。 其實(shí)也真是難為了這樣的領(lǐng)導(dǎo)班子。作為省重點(diǎn)企業(yè)，銀河集團(tuán)的關(guān)鍵問題在于：公司業(yè)務(wù)多而雜，主業(yè)不強(qiáng)。按照朱一鳴的話說是：真正做到了幫助我們“立大法，明方向，定行動(dòng)，搭框架，選隊(duì)伍，建制度”。 為幫助湘輝科技盡快實(shí)施中短期戰(zhàn)略并為長期戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)，顧問團(tuán)隊(duì)為其建立了合理的法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，明確了工作流程、崗位職責(zé)，并制定了一系列企業(yè)管理制度，包括：人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合管理、品牌管理、市場營銷管理等。在分析了各個(gè)方案優(yōu)、劣勢和投資回報(bào)率的基礎(chǔ)上，顧問團(tuán)隊(duì)給出了推薦方案。 顧問團(tuán)隊(duì)從醫(yī)藥行業(yè)的價(jià)值鏈出發(fā)，對湘輝科技的核心能力進(jìn)行了深入分析，認(rèn)為這個(gè)公司應(yīng)定位于高科技生物公司，以基因產(chǎn)品作為長期戰(zhàn)略方向，以目前的項(xiàng)目維持公司運(yùn)作，并注意“平滑過渡”。平心而論，這樣的優(yōu)質(zhì)企業(yè)求助于管理咨詢公司，足見以朱一鳴為首的湘輝科技高管層已經(jīng)對咨詢有了非常到位的認(rèn)識。 俗話說，有危機(jī)感的人無危機(jī)，無危機(jī)感的人有危機(jī)。此時(shí)此刻，他已經(jīng)不能單純地只關(guān)心他的基因技術(shù)了，千頭萬緒的事情壓得他都有些喘不過氣來?？梢哉f，湘輝科技從誕生之日起，就承載著代表不同利益的各方人士的重托。湘輝科技的老總——朱一鳴，此項(xiàng)基因技術(shù)研究團(tuán)隊(duì)的核心人員，年方二八，留美歸來。憑借核心基因技術(shù)，擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力。通過與相關(guān)部門的密切合作，顧問團(tuán)隊(duì)幫助天通集團(tuán)制定了中長期發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略提出了完善的目標(biāo)體系，并從人力資源、營銷和技術(shù)等不同方面向天通集團(tuán)提出了建設(shè)性的建議，以支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。顧問團(tuán)隊(duì)從權(quán)威性雜志發(fā)表的全球排名和行業(yè)排名入手，充分考慮天通集團(tuán)高層內(nèi)部認(rèn)可的“公認(rèn)”標(biāo)桿企業(yè)特點(diǎn)，再結(jié)合經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍和地域范圍兩個(gè)維度，將全球的運(yùn)營商分成N組，從各組中選擇出一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)，以保證它們能夠全面代表一流企業(yè)。那么，顧問團(tuán)隊(duì)的工作就從定義“世界一流”這四個(gè)字開始。其實(shí)在集團(tuán)內(nèi)部，一直有一種信念，就是要讓天通集團(tuán)成為世界一流的電信企業(yè)。 區(qū)別于普通戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，為了解決天通集團(tuán)這樣一支“國家隊(duì)”如何面對來自世界級對手的挑戰(zhàn)，顧問團(tuán)隊(duì)必須將關(guān)注的范圍擴(kuò)展到全球，將分析的重點(diǎn)集中到國際級電信運(yùn)營商。 另外，天通集團(tuán)從傳統(tǒng)的超大型國有企業(yè)走出來，面對競爭經(jīng)驗(yàn)豐富、管理理念先進(jìn)的國外運(yùn)營商，應(yīng)該如何衡量自身的差距？如何參與國際競爭？如何提高核心競爭力？需要哪些資源對戰(zhàn)略進(jìn)行支持，才能達(dá)到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的？隨著國內(nèi)通信行業(yè)壟斷格局的打破，以及中國2001年加入世界貿(mào)易組織（WTO），我國通信市場的競爭格局將發(fā)生重大變化。 不過，就是這樣一家占據(jù)業(yè)內(nèi)壟斷地位的企業(yè)，在發(fā)展的過程中也同樣遇到來自管理上的諸多問題。旗下?lián)碛邪ㄉ鲜泄驹趦?nèi)的幾十家子公司，員工總數(shù)超過六位數(shù)。經(jīng)營全球頂尖級的通訊技術(shù)，覆蓋全球最密集的客戶人群，竭盡“通天”之能事?！惫芾碜稍児酒鋵?shí)就是在協(xié)助企業(yè)完成這個(gè)創(chuàng)造性的行為。 有企業(yè)老總?cè)缡钦f：“企業(yè)到底怎么發(fā)展？我想了很久，也沒有一個(gè)明確的思路。如果世界上存在任何一種有效的戰(zhàn)略框架，人們肯定早已將其發(fā)現(xiàn)并大為推廣了。企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是一組未來要達(dá)到的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或以企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的邏輯推理的產(chǎn)物，其制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理，有時(shí)候甚至需要企業(yè)戰(zhàn)略制定者長期的經(jīng)驗(yàn)和準(zhǔn)確的直覺。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運(yùn)究竟如何？依然是一個(gè)未知數(shù)。咨詢就是咨詢，它永遠(yuǎn)替代不了企業(yè)自身的努力。而在解決總部人才問題上，顧問團(tuán)隊(duì)建議以業(yè)務(wù)骨干為重點(diǎn)培養(yǎng)對象，通過短期內(nèi)幾個(gè)成功項(xiàng)目的運(yùn)作，有針對性地提升總部職能部門相關(guān)能力。 例如針對原集團(tuán)公司“弱總部”的突出問題，將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心集中在強(qiáng)化總部職能管理的任務(wù)上來，通過成立總經(jīng)理辦公室等舉措，將企業(yè)現(xiàn)在較弱的職能和一些涉及整個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)的關(guān)鍵要素的管理集中在高層。這樣一來，就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略實(shí)施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。通過對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成總部對人、財(cái)、物等關(guān)鍵要素的統(tǒng)一管理。 管理競爭力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵(lì)和考核制度、關(guān)鍵管理制度和流程入手，通過新設(shè)立的關(guān)鍵職能部門，突出管理重心和重點(diǎn)工作，增強(qiáng)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。 如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競爭力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競爭力體現(xiàn)在管理競爭力、市場競爭力和治理結(jié)構(gòu)競爭力三方面，因此，應(yīng)從提升這三種競爭力入手。在此基礎(chǔ)上，協(xié)助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現(xiàn)的問題，圍繞新的戰(zhàn)略，調(diào)整或重建組織架構(gòu)，修正或完善各類管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導(dǎo)下重新定位等等。見圖48。 3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲備。 2. 有健全的考核和激勵(lì)制度，形成充滿活力的企業(yè)文化； 1. 形成較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制； 在管理目標(biāo)上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團(tuán)隊(duì)也提出了三點(diǎn)要求：企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場主導(dǎo)型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變。 1. 確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。成長目標(biāo)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過以下三點(diǎn)來衡量： 應(yīng)該說明的是，戰(zhàn)略目標(biāo)并不單純指效益目標(biāo)，一個(gè)系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標(biāo)還應(yīng)該包括企業(yè)的成長目標(biāo)和管理層的管理目標(biāo)。顧問團(tuán)隊(duì)為金鼎公司在今后十年內(nèi)發(fā)展的不同階段分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)，見圖47。 評估結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)在現(xiàn)實(shí)資源、核心能力和市場關(guān)聯(lián)度上相關(guān)度均較大，風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度較小。在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮業(yè)務(wù)與所在產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務(wù)能夠帶來的豐厚回報(bào)。即原有的客戶是否有成為新產(chǎn)品的客戶的可能。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力。金鼎公司在選擇新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮主業(yè)已形成的核心競爭力能否最大可能地移植到這塊新的業(yè)務(wù)上。主要指金鼎公司的核心競爭力。金鼎公司的資源包括人、財(cái)、物三個(gè)主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)實(shí)資源制定多