qcc品管圈知識(shí)簡介(存儲(chǔ)版)
【正文】 的對(duì)策。步驟8：探討原因。Time Table:目標(biāo)的達(dá)成、衡量是有時(shí)程的。When:何時(shí)，即訂出階段做法及預(yù)定進(jìn)度。萬一失敗，圈長也要負(fù)起維系軍心的責(zé)任。步驟3：掌握部門內(nèi)的問題點(diǎn)。再逐步以這幾個(gè)成功的示范圈當(dāng)種子，有了經(jīng)驗(yàn)以后可以指導(dǎo)其他圈之成立。5． 圈長應(yīng)具備的條件。 因之，推行品管圈，應(yīng)該可以得到下面的效果：1． 鼓舞士氣，造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛。品管圈指的是由一個(gè)工作場(chǎng)所的人（6人左右），為了要解決問題，突破工作績效，自動(dòng)自發(fā)的合成一個(gè)小團(tuán)體（圈圈），然后分工合作，應(yīng)用品管的簡易統(tǒng)計(jì)手法當(dāng)工具，進(jìn)行分析，解決工作場(chǎng)所的障礙問題以達(dá)到業(yè)績改善之目標(biāo)。50年代，統(tǒng)計(jì)手法逐步在日本企業(yè)界受到重視，并對(duì)基層員工進(jìn)行使用方法的教導(dǎo)。除了上面所提的「5S」運(yùn)動(dòng)帶給全世界的企業(yè)界相當(dāng)?shù)挠绊懲?，其他如品管圈、提案改善、腦力激蕩……等都提供了來自最基層員工的巨大貢獻(xiàn)，尤其是品管圈影響更巨。并沒有什么高深學(xué)問，以致小看了它，致使甚多的企業(yè)主管對(duì)QCC疏于重視，就是推動(dòng)QCC活動(dòng)，也因?yàn)楦唠A主管的不了解，不支持而變成了形式化，這也是眾多推動(dòng)QCC活動(dòng)失敗最常見的原因。藉助品管圈的活動(dòng)，除了改善工作品質(zhì)、解決部門存在的問題，更重要的藉助品管圈的活動(dòng)，對(duì)員工進(jìn)行品管手法的教導(dǎo)，使改善工作變成一種工作游戲，在改善過程及成果顯現(xiàn)出來后，讓其驚訝享受此種成就，如此一來更可達(dá)到鼓舞士氣的目的。4． 參加人員注意事項(xiàng)。等到將這些關(guān)鍵整個(gè)QCC成敗的圈長養(yǎng)成熟練之后，公司再指定少數(shù)部門先成立QCC做示范，在這些少數(shù)的帶頭圈運(yùn)行過程中，公司應(yīng)予以關(guān)心、支持，使其順利運(yùn)行，造成氣氛。第一次圈會(huì)時(shí)，圈員之間先要營造一個(gè)共識(shí)的氣氛，在善意的氣氛中，可以使用腦力激蕩來選擇適合本圈個(gè)性的圈名，決定好圈名后，可向外宣布并向公司登記。前文已提到推行QCC，除了要藉助品管手法解決問題外，更重要的要有達(dá)到鼓舞士氣的效果。Where:何處進(jìn)行，即進(jìn)行的場(chǎng)所及配合部門。Relevant:訂定的目標(biāo)是團(tuán)體與個(gè)人均需要的。對(duì)于改善主題，使用層別法將需要的資料加以集計(jì)，并使用柏拉圖法將造成的狀況和原因加以分析，找出重要的關(guān)鍵項(xiàng)目，改善的工作應(yīng)從重要的項(xiàng)目下手。須注意的是，提出的對(duì)策措施盡量不要花錢，而且要有具體的做法，對(duì)于做法應(yīng)慎重考慮好，才不會(huì)在改善過程中隨意更動(dòng)從而影響整個(gè)工作計(jì)劃。效果確認(rèn)可以使用管制圖、直方圖或推移圖為佳，尤以推移圖既實(shí)用又簡便。 經(jīng)圈員所努力達(dá)成成果后，應(yīng)將努力過程、使用的手法及達(dá)成的結(jié)
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