【正文】 司提倡和鼓勵(lì)人們善于做出“對(duì)”與“否”的決斷。在我們的咨詢(xún)實(shí)踐中，這種情況通常是一系列有意識(shí)決策的結(jié)果，這種情況下的雙重決策本身就是決策鏈條中的最終決策。既然雙重決策是由決策目標(biāo)決定的，那么，當(dāng)希望改變決策類(lèi)型時(shí)，首先要改變決策目標(biāo)的提法。變“是否去芝加哥參加訓(xùn)練班？”為“通過(guò)什么途徑可以獲得提高專(zhuān)業(yè)水平的必要技能？”是本例最合理的改變決策目標(biāo)的方法。這里的關(guān)鍵步驟是制定標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)對(duì)照這些標(biāo)準(zhǔn)，可以獲得情況的客觀圖像。但因?yàn)樵谫?gòu)買(mǎi)設(shè)備時(shí)特意使設(shè)備能力留有了余地，結(jié)果出現(xiàn)了洗衣機(jī)、刷洗機(jī)、烘干機(jī)等機(jī)器設(shè)備利用不充分的現(xiàn)象。例如：“增加服務(wù)的最佳辦法是什么？”通過(guò)對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答來(lái)分析更加廣泛的備選方案，如有關(guān)擴(kuò)大廣告宣傳、收送衣物業(yè)務(wù)等方面的方案。 以“贊同”和“反對(duì)”的結(jié)論為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)一覽表 很多管理人員往往只局限于揭露兩個(gè)備選方案的優(yōu)缺點(diǎn)。這個(gè)比較過(guò)程和標(biāo)準(zhǔn)化決策的比較過(guò)程是一樣的（見(jiàn)下表）。 由于潛在的否定結(jié)果還在確定方案標(biāo)準(zhǔn)的初級(jí)階段便暴露了出來(lái)，其風(fēng)險(xiǎn)程度在當(dāng)時(shí)可能尚未充分估計(jì)到。所以，無(wú)論在什么情況下，領(lǐng)導(dǎo)者或決策機(jī)關(guān)都應(yīng)努力使雙重決策變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化決策。這些標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)像標(biāo)準(zhǔn)化決策一樣分為限制標(biāo)準(zhǔn)和合格鑒定標(biāo)準(zhǔn)，而且要按其相對(duì)價(jià)值進(jìn)行順序排隊(duì)。這個(gè)工作不需要很高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，對(duì)它感興趣的中學(xué)生、干洗店工作人員的親屬、朋友和其他人員不計(jì)其數(shù)。 本例最理想的評(píng)分是360分，這是一個(gè)完美方案在理論上所能達(dá)到的最高分?jǐn)?shù)。例如，可規(guī)定360分中的250分為最低分?jǐn)?shù)線(xiàn)）。 邏輯過(guò)程和創(chuàng)新過(guò)程的比較： 在創(chuàng)新型決策中，制定有效備選方案的困難性是與把邏輯思維過(guò)程轉(zhuǎn)向創(chuàng)造性思維過(guò)程，爾后再回到邏輯思維過(guò)程的必要性分不開(kāi)的。管理人員創(chuàng)造性努力的基本目標(biāo)是完善現(xiàn)有的產(chǎn)品、工序、方法。科學(xué)家們把這些困難編制了一個(gè)詳細(xì)的清單，其中有科研團(tuán)體共有的，或僅存在于個(gè)別科技工作者面前的文化上和心理上的籬笆，它們阻礙著科學(xué)家創(chuàng)造能力的充分發(fā)揮。有時(shí)最簡(jiǎn)單的辦法只是登上椅子換下已燒壞的燈泡，而無(wú)需發(fā)明“可伸縮式換燈泡裝置”。小組討論的形式恰好可以彌補(bǔ)一個(gè)人單獨(dú)決策可能出現(xiàn)的偏見(jiàn)。該一覽表應(yīng)包括所有已知的期望達(dá)到的最終結(jié)果，應(yīng)說(shuō)明該決策要達(dá)到的目標(biāo)。不受約束地提出設(shè)想必然提高推出最終滿(mǎn)意方案（包括方案的各個(gè)組成部分）的可能性。在這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者的判斷起著關(guān)鍵的作用。這就提供了對(duì)幾個(gè)可行方案進(jìn)行比較選擇的可能性。例如，某顧主要求為新建廠(chǎng)制定出一個(gè)訓(xùn)練工長(zhǎng)的規(guī)劃。下一步的工作是把這些未經(jīng)分析估價(jià)的建議變?yōu)橐粋€(gè)統(tǒng)一的吸取每個(gè)建議優(yōu)點(diǎn)的總設(shè)想。 選擇設(shè)想的范圍越大，決策的效益就越高。如果他們不贊成提價(jià)，那么銷(xiāo)售人員應(yīng)利用這個(gè)質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)作為推銷(xiāo)工作的重點(diǎn)。 最后，櫻花膠卷公司開(kāi)始從結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)性和顧客的觀點(diǎn)出發(fā)，分析是否可能找到開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。櫻花公司這樣做的目標(biāo)是兩方面的：第一，它將促進(jìn)使用者的成本意識(shí)增長(zhǎng)。這種產(chǎn)品所增加的成本是很低的，但一旦他的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟著他的路子走，就會(huì)面臨不可忽視的懲罰。相反，富士牌膠卷的名稱(chēng)自然使人聯(lián)想起日本圣山上的明朗的藍(lán)天和白雪。 假設(shè)你的產(chǎn)品的一個(gè)零部件的價(jià)格較高，但它的質(zhì)量卻比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好。 從現(xiàn)在的工廠(chǎng)抽調(diào)8名工長(zhǎng)到新工廠(chǎng)，以保障使學(xué)員達(dá)到可以接受的領(lǐng)導(dǎo)水平。 “設(shè)想”欄目中的各個(gè)方案是根據(jù)各個(gè)單獨(dú)標(biāo)準(zhǔn)而提出的建議。同時(shí)，決策人員還可通過(guò)這一程序預(yù)防不適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)。 全部工作的最終結(jié)果應(yīng)該是所有設(shè)想的有機(jī)結(jié)合，即有效創(chuàng)新的“協(xié)同備選方案”。由于這些設(shè)想都是單獨(dú)制定出來(lái)的，所以這些設(shè)想完全有可能相互矛盾。經(jīng)驗(yàn)證明，“頭腦風(fēng)暴法”或其它群體創(chuàng)造形式是達(dá)此目的的最好方法。 運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化方法的第一個(gè)步驟是編制最終滿(mǎn)意結(jié)果，即最終標(biāo)準(zhǔn)一覽表（表中的第二步）。雖然工作小組并不總是解決問(wèn)題的最合適的組織，但它仍然是制定決策方案最廣泛應(yīng)用的，也是十分有效的組織形式。最好的辦法是進(jìn)行簡(jiǎn)單的完善或修正。 原則1：創(chuàng)造創(chuàng)新氣氛。實(shí)際上，在絕對(duì)新領(lǐng)域內(nèi)的純粹的研究成果非常之少見(jiàn)。但在進(jìn)行創(chuàng)新決策的時(shí)候，管理者會(huì)遇到這樣的情況：要在沒(méi)有明顯的現(xiàn)成備選方案的情況下做出選擇。 然后把每個(gè)候選人的評(píng)定總分與以下兩種不同的數(shù)字指標(biāo)加以比較： （1）與完美方案的評(píng)分比較（看競(jìng)爭(zhēng)者在多大程度上符合雇主的要求）。 作用，即把合格鑒定標(biāo)準(zhǔn)作為判斷備選方案價(jià)值的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，而不是把它當(dāng)作備選方案的相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。 我們下面再利用大家所熟悉的化學(xué)干洗店的例子，說(shuō)明多方案決策的過(guò)程。對(duì)待這種情況的唯一正確辦法是對(duì)程序進(jìn)行變形處理。 最后要說(shuō)明一點(diǎn)，雙重決策和其它類(lèi)型決策的區(qū)別是：這種類(lèi)型決策對(duì)決策環(huán)境有著嚴(yán)格的限制。因?yàn)椋词菇y(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)重要程度的評(píng)分是滿(mǎn)分（10分），零與之相乘也只能是零。這些標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化決策過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)一樣，分為限制標(biāo)準(zhǔn)和合格的鑒定標(biāo)準(zhǔn)。在這種情況下，第1步應(yīng)該是列出兩個(gè)備選方案所導(dǎo)致的肯定結(jié)果和否定結(jié)果，在全部“行”與“否”一覽表的基礎(chǔ)上制定出方案標(biāo)準(zhǔn)。在對(duì)這些問(wèn)題做出回答之后得出結(jié)論：需要對(duì)這些問(wèn)題做出雙重決策處理。 干洗店如期開(kāi)業(yè)，一切都在按計(jì)劃進(jìn)行。很多管理人員建議把鑒定兩個(gè)備選方案特征（無(wú)論是肯定的特征，還是否定的特征）的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)統(tǒng)列入一覽表。只有在這種情況下，才可以采用標(biāo)準(zhǔn)化決策過(guò)程中的步驟。本例可以接受的答案是：有必要獲得這些技能，訓(xùn)練班是達(dá)到該目的的正確途徑。以上我們提出了四種可能導(dǎo)致雙重決策的原因。 （4）某些情況下的雙重決策被證明是正確的。這樣一來(lái)，這種二者必?fù)衿湟坏碾p重決策便成為一種常用的決策形式； （3）沒(méi)有足夠的時(shí)間制定最佳方案。兩個(gè)備選方案的相反性迫使決策者常常采取使選擇陷入混亂的完全對(duì)立的立場(chǎng)。這類(lèi)決策的前提是具備一套備選方案。因此，必須提出以下問(wèn)題：“我們將要獲得的補(bǔ)充效果是否值得冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)？”通常，管理者不是急于最大限度地減少風(fēng)險(xiǎn)，而是爭(zhēng)取使風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到可以接受的和可以抑制的程度。這樣一來(lái)，會(huì)對(duì)企業(yè)的成功產(chǎn)生消極影響。第二種情況雖然不能用標(biāo)準(zhǔn)加以規(guī)定，但仍須考慮到它。 為此，應(yīng)該按順序?qū)彶樗蟹桨?，并且努力預(yù)測(cè)在實(shí)施各個(gè)方案時(shí)可能遇到的各種困難。 大部分決策理論都規(guī)定了預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)程序。 為了對(duì)每一個(gè)備選方案做出總評(píng)價(jià)或是給一個(gè)“權(quán)衡分?jǐn)?shù)”，應(yīng)當(dāng)分別用被鑒定條件合格程度的所得分?jǐn)?shù)乘以相對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)重要程度的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。 現(xiàn)在我們?cè)倩氐绞Ｏ碌腁、B、D三個(gè)方案上來(lái)，利用合格鑒定標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)比較。在很多情況下，標(biāo)準(zhǔn)一覽表（包括限制標(biāo)準(zhǔn)）是在決策的初級(jí)階段編制成的。只有這樣才能擺脫以上兩種決策弊病。我們收集的情報(bào)資料要有助于測(cè)定該方案達(dá)到各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的程度。下面我們就對(duì)其中部分方式進(jìn)行研究。標(biāo)準(zhǔn)化決策的特點(diǎn)是，它有一套包含限制標(biāo)準(zhǔn)的備選方案。最簡(jiǎn)單不過(guò)的是分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)法。這樣做是必要的，因?yàn)樗梢韵拗苽溥x方案的數(shù)量。在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)劃分后，就有了一個(gè)十分具體的標(biāo)準(zhǔn)一覽表，它可作為比較各種備選方案的基礎(chǔ)。 如果僅僅把已列舉的因素停留在抽象的空談上，那么這些因素的提出就不會(huì)起到任何積極作用。這里的關(guān)鍵問(wèn)題是：“在進(jìn)行選擇時(shí)應(yīng)考慮到哪些因素？” 通過(guò)對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答就會(huì)弄清許多在選擇方案時(shí)應(yīng)該注意到的因素。正確地提出方案既關(guān)系到將要產(chǎn)生的結(jié)果，又關(guān)系到現(xiàn)在需要調(diào)整的結(jié)果。 （2）“為什么這個(gè)方案是必要的？”這個(gè)問(wèn)題把所研究的方案與存在問(wèn)題的形勢(shì)聯(lián)系在一起。例如，一個(gè)銷(xiāo)售組織中負(fù)責(zé)某一區(qū)域業(yè)務(wù)的管理人員想要辭職，他就會(huì)提出下面三條當(dāng)中的一條：（1）已找到另外的經(jīng)理人；（2）確定銷(xiāo)售組織在該區(qū)域內(nèi)更正確的銷(xiāo)售方法；（3）決定提拔的人選。這里的最終結(jié)果必須是一個(gè)單義的選擇，但它并不是無(wú)條件的，它只能反映問(wèn)題的真正原因。 （一）標(biāo)準(zhǔn)化決策過(guò)程 在這里，我們將主要研究標(biāo)準(zhǔn)化決策。應(yīng)該說(shuō)，這是一個(gè)極為復(fù)雜的過(guò)程。但必須懂得，并不是所有的行動(dòng)都是對(duì)具體問(wèn)題的必要反應(yīng)。 如果僅僅知道成功的關(guān)鍵在那兒，不作有效的努力，預(yù)期的結(jié)果是不會(huì)自動(dòng)出現(xiàn)的。理清整個(gè)經(jīng)營(yíng)的模式是戰(zhàn)略家的首要任務(wù)。例如，為了減少汞的污染，政府對(duì)經(jīng)濟(jì)上缺乏吸引力的技術(shù)給予優(yōu)惠。不同的產(chǎn)業(yè)部門(mén)在盈利和獲得市場(chǎng)份額方面的成功關(guān)鍵因素落在從原材料資源到顧客服務(wù)的不同的功能活動(dòng)線(xiàn)上。將發(fā)生什么呢？?jī)H僅訪(fǎng)問(wèn)卡車(chē)三大主要顧客的公司推銷(xiāo)員將發(fā)現(xiàn)卡車(chē)的顧客很少需要鏟車(chē)。該公司一開(kāi)始就認(rèn)識(shí)到，不同的鏟車(chē)市場(chǎng)區(qū)隔對(duì)產(chǎn)品性能有著不同的要求。 （一）剖析市場(chǎng) 如何將市場(chǎng)分解成幾個(gè)主要的區(qū)隔，作為集中分配主要資源的第一步。正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不可能建立在零碎的知識(shí)和片面的分析上。這可以使公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品A的那一部分或那一方面與它較高的成本直接相關(guān)。在這種情況下，價(jià)值分析法和價(jià)值工程法可以幫助我們形成能使產(chǎn)品A在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件。例如，可以發(fā)動(dòng)一場(chǎng)較大規(guī)模的廣告運(yùn)動(dòng)，使一部分合適的顧客信服產(chǎn)品A，以它的高價(jià)格代表它的高質(zhì)量。 例如，某一個(gè)公司的產(chǎn)品A由于成本上升，競(jìng)爭(zhēng)力急劇下降。許多公司的經(jīng)理總想簡(jiǎn)化確定關(guān)鍵性問(wèn)題和付諸實(shí)施之間的必要程序，跳過(guò)中間步驟，直接進(jìn)行管理的改進(jìn)計(jì)劃和具體活動(dòng)的組織。 (二)問(wèn)題的抽象過(guò)程 抽象過(guò)程的第一步是運(yùn)用“腦力激蕩術(shù)”和征求意見(jiàn)的方法，集中并詳細(xì)列出公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的不利條件。正如在許多建議箱中所看到的那樣，訓(xùn)練有素并受過(guò)啟發(fā)而提出正確問(wèn)題的人，將不會(huì)提出一些含糊不清的建議。但是，并非只有這樣的提問(wèn)方式，才能解決問(wèn)題。大家的意見(jiàn)被集中上來(lái)，經(jīng)過(guò)篩選，最后被應(yīng)用到工作改進(jìn)中。每一個(gè)面臨問(wèn)題的人都自然會(huì)用自己的方式努力洞察問(wèn)題的關(guān)鍵。為了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括將該公司與同行業(yè)的公司進(jìn)行比較，考察每一個(gè)雇員的勞動(dòng)量和自動(dòng)化程度，計(jì)算機(jī)化程度以及公司的經(jīng)濟(jì)效益的變化趨勢(shì)。相反，如果回答是肯定的，這就意味經(jīng)常加班加點(diǎn)的癥結(jié)不是工作性質(zhì)，而是工作量的問(wèn)題。只有重視和正確掌握關(guān)鍵性問(wèn)題，才能形成以解決問(wèn)題為目標(biāo)的提問(wèn)。在尋找解決問(wèn)題的辦法之前，務(wù)必弄清問(wèn)題產(chǎn)生的根源。這種從抽象逐步轉(zhuǎn)化為具體的改進(jìn)計(jì)劃的程序的特點(diǎn)是注重在關(guān)鍵性問(wèn)題上尋找解決方法。其推理過(guò)程如下： 當(dāng)產(chǎn)品A的制造成本過(guò)高時(shí)，首先應(yīng)考慮的是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。目前，這兩種方法是每個(gè)日本制造商用于日?？刂破髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要手段之一。如果市場(chǎng)上所有的制造商都生產(chǎn)同樣高質(zhì)量的產(chǎn)品，其銷(xiāo)售價(jià)格也都較低（也就是邊際利潤(rùn)較少），那該怎么辦？在這種情況下，如果公司為了降低成本，修改產(chǎn)品A的設(shè)計(jì)，將會(huì)遭受慘重?fù)p失。在這種情況下，我們可能需要改進(jìn)產(chǎn)品A的材料規(guī)格或設(shè)計(jì)，并接受較高的成本。 二、關(guān)鍵因素分析 當(dāng)資金、人力和時(shí)間像今天一樣珍貴時(shí)，把有限的資源集中在能決定企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵功能領(lǐng)域是至關(guān)重要的。排列在水平軸上的每一產(chǎn)品系列的不同顧客有其不同的特點(diǎn)，例如，歐洲的頭等客商與二等客商在重要性和訂購(gòu)船舶的型號(hào)上都是很不一樣的，希臘頭等船主與希臘的小船主的行為也很不一樣。 這使公司能用一個(gè)低價(jià)格的、以?xún)r(jià)值工程為指導(dǎo)的產(chǎn)品系列來(lái)滿(mǎn)足一個(gè)已明確確定的市場(chǎng)區(qū)隔，他在這個(gè)區(qū)隔中很快就獲得了統(tǒng)治地位。盡管他的銷(xiāo)售網(wǎng)可能覆蓋整個(gè)卡車(chē)市場(chǎng)，但卻沒(méi)有足夠的力量重視三大主要顧客工業(yè)部門(mén)去贏得占統(tǒng)治地位的銷(xiāo)售份額。相反，在純堿工業(yè)部門(mén)，生產(chǎn)技術(shù)是關(guān)鍵因素。因此，一旦有個(gè)公司決定進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，就自然有義務(wù)建立和維持一個(gè)費(fèi)用昂貴的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。幸運(yùn)的是，實(shí)際上控制一兩個(gè)關(guān)鍵階段一般就足夠建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地位。 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