【正文】 控制目標(biāo)的單位，子公司和項目部要按照合同進(jìn)行獎勵兌現(xiàn)。，由物資部在配置限額內(nèi)分別編制重點料具和非重點料具進(jìn)場計劃，重點料具計劃報子公司物資部，非重點料具計劃經(jīng)項目經(jīng)理審定后實施。編制機械設(shè)備配置計劃子公司依據(jù)項目施工需要、結(jié)合自有機械設(shè)備保有情況及使用狀況、外租市場調(diào)查情況提出機械配置計劃，明確機械名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、使用日期、來源等。子公司每季度收集、審核下屬各項目部的《外租設(shè)備月租價格調(diào)查表》，并在每年的2月20日、5月20日、8月20日和11月20前分別匯總完成當(dāng)季的公司租賃指導(dǎo)價，并上報局機備部。第六十條屬于《實施安裝監(jiān)督檢驗的起重機械目錄》的特種設(shè)備，在上述兩個工地以外需安裝的特種設(shè)備，滿足屬地市級以上技術(shù)監(jiān)督局管理的要求。 第六十五條 勞務(wù)隊伍選擇，基本原則是：嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、公開公正、集體決策、擇優(yōu)選用；組織化與市場化有機結(jié)合。項目部按程序進(jìn)行評審報批并簽訂合同，組織勞務(wù)企業(yè)進(jìn)場施工。5．合同簽訂后，項目部應(yīng)及時組織合同交底，交底對象為與該合同實施相關(guān)的內(nèi)部單位和部門。3．物資和機械設(shè)備管理。（3） 子公司成本部要及時對項目部上報的施工分包建議單價進(jìn)行審核，報請子公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后，正式下達(dá)項目施工分包限價。分包結(jié)算必須實行業(yè)務(wù)部門聯(lián)合會簽制度，并報公司審批。 ：基本條件和實力、工程質(zhì)量、安全職業(yè)健康、環(huán)保文明施工綜合治理、施工進(jìn)度、勞務(wù)用工及工資支付、協(xié)調(diào)配合及勞務(wù)糾紛處理等。第七十條 勞務(wù)隊伍考評 ，項目部每月、每季度均要組織對勞務(wù)隊伍信用評價工作，公司每半年、每年要組織對勞務(wù)隊伍信用評價工作；分包工程結(jié)束時子公司對勞務(wù)企業(yè)工作表現(xiàn)綜合考核評定。（2）項目部在辦理分包結(jié)算時必須做到“三統(tǒng)一”（統(tǒng)一合同文本、統(tǒng)一單價、統(tǒng)一臺帳）、“四不結(jié)算”（沒合同不結(jié)算、超出技術(shù)交底數(shù)量不結(jié)算、超合同單價不結(jié)算、超合同清單項目不結(jié)算）、“五不付款”（簽發(fā)的白條不付款、結(jié)算簽認(rèn)手續(xù)不完善不付款、結(jié)算依據(jù)不明確不付款、不使用統(tǒng)一規(guī)定格式不付款、不符合財務(wù)規(guī)定的簽字不付款）。第六十九條 分包限價及結(jié)算1．分包限價（1）分級建立分包價格體系，局根據(jù)股份公司分包指導(dǎo)價和局實際情況，制定并頒布《中鐵五局勞務(wù)分包指導(dǎo)價》，子公司制定本公司勞務(wù)分包限價；設(shè)局指揮部的項目，由局指揮部制定該項目的勞務(wù)分包限價。2．技術(shù)和進(jìn)度管理。3．項目部指導(dǎo)勞務(wù)企業(yè)進(jìn)行施工準(zhǔn)備，安排有關(guān)現(xiàn)場管理人員與外部勞務(wù)企業(yè)管理人員對接。原則上200萬元以上的分包項目由子公司負(fù)責(zé)組織集中招標(biāo)或議標(biāo)，200萬元以下的分包項目由項目部組織。第十一章 分包管理第六十三條 分包模式 分包模式分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。特種機械設(shè)備管理無論是公司自有、外部租賃或勞務(wù)企業(yè)自帶，均應(yīng)納入特種設(shè)備管理范疇；特種設(shè)備必須經(jīng)過監(jiān)督檢驗，檢驗合格，并在監(jiān)督檢驗有效期內(nèi)；必須建立安全使用卡控措施，確?，F(xiàn)場施工機械安全、正常運轉(zhuǎn)。機械設(shè)備進(jìn)（退）場管理，有計劃的組織設(shè)備進(jìn)（退）場，必要時要編制設(shè)備進(jìn)（退）場安（拆）裝專項技術(shù)方案，經(jīng)公司物資機械管理部門、技術(shù)部門、安質(zhì)部門會審，總工程師批準(zhǔn)后方可實施。2. 子公司根據(jù)自有機械設(shè)備情況對《機械設(shè)備租賃計劃》進(jìn)行審批。處理收入由子公司沖抵項目材料成本，禁止帳外處理。 ，將料具使用費用納入預(yù)算管理，進(jìn)行總額控制。，子公司物資部應(yīng)盡快派員督導(dǎo)項目查明原因，必要時要形成調(diào)查督導(dǎo)報告。，做好物資收發(fā)、盤點、保管，確保賬物相符、賬賬相符、資料完整規(guī)范，要借助物資管理信息系統(tǒng)做好賬務(wù)處理等工作，形成經(jīng)財務(wù)確認(rèn)、領(lǐng)導(dǎo)審批的月度《物資收發(fā)存報表（材料動態(tài)報表）》，并紙質(zhì)留存。 、審計部門要對本級及下級物資采購部門的采購流程及資料的規(guī)范性、采購價格控制水平進(jìn)行監(jiān)管和評價，實現(xiàn)采購實時監(jiān)管和事后驗證。 、水泥、商砼、外加劑、油料、鋼絞線、錨具等主要物資發(fā)布采購限價。對進(jìn)入黑名單的供應(yīng)商，本級及其下級采購單位或部門三年內(nèi)不得向其采購物資。第四十七條 物資計劃管理，各項目工程部要編制《分工號主要物資需用量明細(xì)表》及《主要物資需用限（定）額數(shù)量總計劃表》，經(jīng)項目總工程師復(fù)核、簽認(rèn)，提供給物資部，物資部據(jù)此填制各工號及整個項目《主要物資總量控制臺帳》控制總量，分別作為各工號及整個項目物資采購、發(fā)放及消耗核算的總控目標(biāo)；當(dāng)有變更時，工程部提供變更通知，物資部據(jù)以填制《主要物資總量控制臺帳》調(diào)整內(nèi)容。，應(yīng)及時收集相關(guān)證據(jù)，按照合同約定的時間上報索賠資料。子公司對架子隊按月計價，按季度、年度進(jìn)行考核，竣工決算后進(jìn)行終期考核。（2）局指在每年元月10日前，根據(jù)局通知要求，將上年度各項管理目標(biāo)考核指標(biāo)完成情況報局成本部。第四十三條 項目責(zé)任成本檢查及預(yù)警1．局管項目由局分管領(lǐng)導(dǎo)帶隊或安排，局成本部牽頭會同相關(guān)部門定期或隨機對局指的紅線成本預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，提出整改意見。局指在進(jìn)行紅線成本預(yù)算驗工后的下季度首月20日前將紅線成本驗工執(zhí)行情況上報局成本部；如果業(yè)主驗工計價暫未批復(fù)，由局指按上報的驗工計價和已簽字的驗工審批情況，先行辦理紅線成本預(yù)驗工，將預(yù)驗工分劈和相關(guān)說明報局成本部。對用量大、規(guī)格單一的大宗物資實行招標(biāo)采購，集中供應(yīng)。，形成完整的工號成本預(yù)算和核算單位匯總預(yù)算。4．工程數(shù)量、單價及費用確定原則（1）工程數(shù)量采用施工圖數(shù)量、施工組織設(shè)計和施工方案確定的措施數(shù)量?！铩钷k公費等控制辦公設(shè)施配置方案，確保其滿足使用要求、盡量節(jié)約。材料消耗量控制材料消耗量在設(shè)計數(shù)量及額定損耗量之內(nèi)★☆，負(fù)責(zé)建立項目部的成本管理體系，施行以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人的成本管理責(zé)任制。支持文件：1.《中國中鐵股份公司合同管理辦法》（中鐵股份法[2007]159號）；2.《中國中鐵股份有限公司法律糾紛案件管理暫行辦法》(中鐵股份法務(wù)[2012]122號)；3.《中鐵五局重大決策法律論證及合同、規(guī)章制度法律審核管理辦法》(中鐵五法〔2010〕516號)；4.《中鐵五局法律糾紛案件管理若干規(guī)定》(中鐵五法〔2013〕440號)。項目部在收到司法部門或行政執(zhí)法機關(guān)送達(dá)的法律文書（包括但不限于傳票、應(yīng)訴通知書、起訴狀副本、裁定書、判決書、處罰決定書等法律文書）時，應(yīng)當(dāng)立即上報所屬單位法律事務(wù)機構(gòu)，不得滯留。嚴(yán)禁將僅有我方已簽字、蓋章、無合同條款具體內(nèi)容的合同末頁，交、寄給對方簽字蓋章。，首先應(yīng)在項目內(nèi)部進(jìn)行初審，初審由項目合同管理領(lǐng)導(dǎo)小組集體評審?fù)ㄟ^，可以采取會議或會簽的方式，初審?fù)ㄟ^后應(yīng)根據(jù)子公司管理制度要求上報審批。辦公室是其它類合同管理的主責(zé)部門，其他類合同包括（但不限于）臨時用地合同、租車合同、租房合同等。第七章 合同管理第二十八條 合同管理原則　 、子公司應(yīng)對合同實行分級統(tǒng)一管理，對項目部適當(dāng)授權(quán)。公司后臺成本管控基本職責(zé)包括但不限于：；；；、周轉(zhuǎn)料管理信息平臺，做好內(nèi)部調(diào)配使用；，組織規(guī)定范圍內(nèi)的主要物資和大型設(shè)備的集中招標(biāo)采購； 、物資（含周轉(zhuǎn)材料）和機械設(shè)備采購、租賃合同；、物資采購數(shù)量、周轉(zhuǎn)材料和機械租賃結(jié)算；實行集中結(jié)算、集中審批、集中支付。4．工程產(chǎn)品清單預(yù)算管理建立基于工程產(chǎn)品清單的預(yù)算體系。完成責(zé)任成本后，所取得的超額利潤由公司對項目部進(jìn)行獎勵，以調(diào)動承包人員和其他員工的積極性。在滿足人員基本需要的情況下，人員配備按一專多能，一崗多責(zé)，動態(tài)管理要求配置?！睢睢睢铩睢睢?進(jìn)度管理進(jìn)度控制 項目層面項目管理職能參見表2。公司合同成本部牽頭，組織公司相關(guān)部門、項目部相關(guān)人員參加評審，項目部在十日內(nèi)按評審意見進(jìn)行完善，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。施工調(diào)查報告作為管理交底、編制項目管理策劃書和實施性施工組織設(shè)計的依據(jù)。第十一條 ，經(jīng)開部、法律部、合同部、工程管理部、財務(wù)部等相關(guān)部門配合。局是工程項目管理的管控層，局指、子公司是工程項目管理的主責(zé)層，子公司項目部是工程項目管理的執(zhí)行層，作業(yè)隊是工程項目管理的操作層。中鐵五局工程項目精細(xì)化管理手冊（試行）第一章 總 則第一條 為加強中鐵五局（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱局）工程項目管理，夯實項目管理基礎(chǔ)，規(guī)范項目管理行為，健全項目管理體系，不斷提高工程項目管理水平、盈利能力和核心競爭力，使項目管理工作更加標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、專業(yè)化、程序化和系統(tǒng)化，有效促進(jìn)局的可持續(xù)發(fā)展，特制定本手冊。近年來，我局大力推行的項目標(biāo)準(zhǔn)化管理、集約化管理，是我局開展安全質(zhì)量管理和經(jīng)濟(jì)管理的重要抓手，是我局實現(xiàn)項目安全質(zhì)量進(jìn)度全面可控、創(chuàng)效水平穩(wěn)步提升的根本保障，是經(jīng)過實踐充分檢驗的成功經(jīng)驗。其主要內(nèi)涵就是構(gòu)建企業(yè)法人（后臺）與項目部（前臺）協(xié)同管理項目新模式，創(chuàng)建產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣，同時以信息化為支撐，固化管理流程，形成以項目成本管理為核心，以效益最大化為根本的全員、全過程、全覆蓋的系統(tǒng)管理。工程項目管理創(chuàng)新是一項不斷探索實踐的過程，只有遵循建筑市場發(fā)展的規(guī)律，不斷適應(yīng)市場競爭的要求，才能真正實現(xiàn)項目管理的創(chuàng)新。2014年7月11日，股份公司隆重舉行全面推行工程項目精細(xì)化管理動員大會，標(biāo)志著以成本管理為核心的工程項目精細(xì)化管理工作在全公司范圍內(nèi)正式全面鋪開。把“精細(xì)化”理念貫穿到項目管理的全過程，通過“精細(xì)化”的規(guī)劃、分析、控制、操作和核算，建立起一套科學(xué)合理的項目管理機制，通過強化執(zhí)行力建設(shè)，整體提升項目利潤水平，實現(xiàn)企業(yè)全面管理及發(fā)展質(zhì)量的根本轉(zhuǎn)變，是擺在我們面前光榮而艱巨的任務(wù)。局屬各單位應(yīng)制訂相應(yīng)的細(xì)則作為執(zhí)行本手冊的配套文件。有條件時，應(yīng)安排擬任項目經(jīng)理參與標(biāo)前調(diào)查和投標(biāo)工作。支持文件1.《中鐵五局（集團(tuán)）有限公司投標(biāo)評審管理辦法》2.《中鐵五局（集團(tuán)）有限公司建設(shè)工程施工合同管理辦法》相關(guān)表格記錄1．《項目業(yè)主基本情況調(diào)查表》(501)2．《項目施工現(xiàn)場情況調(diào)查表》(502)3.《項目投標(biāo)評審申請表》（503）4.《項目投標(biāo)評審表》(504)5.《項目投標(biāo)總結(jié)表》(505)6.《項目合同評審申請表》7.《項目合同評審表》第三章 前期策劃第十條 經(jīng)營交底項目中標(biāo)后投標(biāo)主責(zé)單位經(jīng)營開發(fā)部及時向局相關(guān)部門進(jìn)行交底。由分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，工程管理部組織，科技部、經(jīng)開部、安全質(zhì)量部、人力資源部、合同部、工經(jīng)部、物資部、機設(shè)部、試驗檢測中心和項目部相關(guān)人員參加，必要時邀請上級單位或?qū)＜覅⑴c。相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)將局下發(fā)的作業(yè)指導(dǎo)書作為交底內(nèi)容之一。支持性文件： 《施工調(diào)查管理辦法》 由工程部負(fù)責(zé)編制《項目管理策劃書編制指南》 由合同成本部負(fù)責(zé)編制第四章 組織管理第十四條 項目管理委員會各管理層級成立以總經(jīng)理（項目經(jīng)理）為主任，有關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)為副主任，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人為成員的項目管理委員會（簡稱項管會），負(fù)責(zé)項目安全管理、質(zhì)量管理、成本控制、進(jìn)度管理等重大事項的決策和監(jiān)督?！睢铩睢睢睢睢睢睢睢铩?后評價★☆施工總結(jié)☆☆★☆☆☆☆第十六條 建立標(biāo)準(zhǔn)化流程公司負(fù)責(zé)建立并完善項目管理標(biāo)準(zhǔn)流程。2書記1主要負(fù)責(zé)黨群工作，配合經(jīng)理開展生產(chǎn)組織工作。第五章 產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣第二十一條 建立項目產(chǎn)品清單1．項目產(chǎn)品清單的建立：由子公司指導(dǎo)項目部管理層根據(jù)《中鐵五局項目產(chǎn)品清單編制指南》對產(chǎn)品進(jìn)行大項分類；項目部職能部門根據(jù)專業(yè)分工對產(chǎn)品進(jìn)行分解，形成《項目產(chǎn)品清單》初稿，經(jīng)項目部管理層專題討論，報子公司批準(zhǔn)，以文件形式正式確立，建立一段時間內(nèi)相對確定的《項目產(chǎn)品清單》。確定成本單價的方式包括：執(zhí)行公司指導(dǎo)價、限價庫、企業(yè)定額，參考相關(guān)行業(yè)定額分析、市場詢價，或通過施工組織分析確定工料機成本。以項目成本控制為著力點，從標(biāo)前預(yù)控、工地調(diào)查、管理策劃、方案比選、成本要素量價控制、進(jìn)度安全管控、變更索賠、核算分析、績效考核等項目管理的方面，提供強有力的后臺支持、服務(wù)及督導(dǎo)功能。　 。財務(wù)部負(fù)責(zé)合同價款的支付，并監(jiān)督合同的履行。，且不能隨意更改。第三十一條 合同履行　　：在建設(shè)施工合同簽訂后，項目部工經(jīng)部及時就合同的重點內(nèi)容對其他部門進(jìn)行交底。在工程實施過程中形成的各種記錄文件等。成本管理部是成本管理的主責(zé)部門；局指作為局的派出機構(gòu)，代表局對項目成本管理行使檢查、指導(dǎo)、督促和監(jiān)控職能。，負(fù)責(zé)執(zhí)行項目部管理制度和責(zé)任成本承包合同，直接負(fù)責(zé)作業(yè)班組的驗工數(shù)量和主材消耗、統(tǒng)配機械的管控，負(fù)責(zé)落實作業(yè)工班經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包、考核、兌現(xiàn)?！铩睢罹幹瞥杀竟芸鼐V要，《項目管理策劃書》中應(yīng)包含成本策劃的內(nèi)容，作為項目成本管理的指導(dǎo)性文件。第三十八條 責(zé)任成本預(yù)算審批和下達(dá)1．局管項目項目紅線成本預(yù)算編制完成后，報局領(lǐng)導(dǎo)審批，經(jīng)批準(zhǔn)后下達(dá)，并與局指簽訂《紅線成本預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書》。第四十條 責(zé)任成本控制1．局定期發(fā)布勞務(wù)分包指導(dǎo)價、周轉(zhuǎn)材料及機械租賃指導(dǎo)價和材料采購信息價，子公司定期發(fā)布勞務(wù)分包限價、周轉(zhuǎn)材料及機械租賃限價，在此限價的基礎(chǔ)上，子公司根據(jù)自身管理水平、具體情況和局限價管理規(guī)定，核定下達(dá)各項目的限價，作為該項目成本控制的依據(jù)。加快項目周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)，降低周轉(zhuǎn)材料成本。架子隊?wèi)?yīng)按月辦理責(zé)任成本計價，統(tǒng)計實際完成的工程數(shù)量，按照項目部下達(dá)責(zé)任成本預(yù)算單價，編制架子隊責(zé)任成本驗工計價表，上報子公司成本部核備后，作為架子隊成本核算和績效考核的依據(jù)。新開項目，在開工后三至六個月內(nèi)進(jìn)行檢查。2．子公司項目部（1）子公司應(yīng)按年度對項目部責(zé)任成本進(jìn)行考核，作為項目年度績效考核的重要依據(jù)。，并由局成本部匯總分析后在全局通報項目考核和兌現(xiàn)情況。支持文件 《中鐵五局成本管理辦法》 成本管理部編制 《中鐵五局紅線成本預(yù)算管理辦法》 成本管理部編制 《中鐵五局項目