【正文】 標控制、黃牌警告，限期整改。馬斯洛需求層次理論：生理需要——安全需要——社交需要——尊重需要——自我實現(xiàn)需要 出現(xiàn)效率低、人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象。將合適的員工放到合適的崗位 排隊法子 項目分解評分 本人準備工作總結(jié)上下級績效伙伴、部屬高度責任心的參與 問題——建立模式——依靠團隊力量——對策問題的類型原因?qū)? 目標導向昨天 今天 明天若能勝任，則可授權(quán) 這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須擔當成敗全責。隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。說明你所期望的成果解決部門間的沖突可使氣氛和諧授權(quán)中存在的問題簡單放權(quán)：一放就亂，嚴重失控 自作主張 多考慮本部門利益 政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略 對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性 無行為規(guī)范直接控制：一統(tǒng)即死，效率不高 中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行 上有政策，下有對策 領導忙得團團轉(zhuǎn) 一人決策風險系數(shù)加大 難以準確把握市場可以授權(quán)的工作開門發(fā)貨時要自己動手啟門。教育程度：高中畢業(yè)工作經(jīng)歷：可有可無職務說明書案例（二）崗位責任：一、用之于70%的時間干以下的活：（1）從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；（2）根據(jù)運輸單位在貨運單上標明要求，磅秤紙箱并貼上標簽；（3）協(xié)助送貨人裝車。輔導部屬的步驟一一、確認部屬學習需求 職務說明書 年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn) 部屬擔任新職務或新任務的需要二、制定輔導計劃要點：（1）管理者須以直接討論及引導性活動進行教導。必備的資源通過有效和高效的工作達到預期的結(jié)果。有時間限制質(zhì)量不合格率,必須降低到100‰目標的SMART要素 小目標需服從大目標。目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù)將每天工作內(nèi)容列入此表 第二代時間管理：對劃效率手冊，但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。閱讀內(nèi)部刊物1H 逃避性活動 案例分析第三步，對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀 重要信件、報告 重要 重要，不急 重要，緊急 緊急 不重要，不急 不重要，急 四象限工作性質(zhì)分析 急 迫 不 急 迫重要I 特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。管理的工作風格不善于建立有效的工作網(wǎng)絡、工作團隊。雖有工作目標，但缺乏目標控制。 指導——通過對部屬的激勵在職輔導去達標。主管扮演的三大角色（二）人際關系角色及時將上級指令傳達到下級，變?yōu)椴繉俚男袆?。在同級面前，協(xié)作者的角色。要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將總是轉(zhuǎn)化為機會,作為制定規(guī)劃的依據(jù)。喜歡抓業(yè)務工作盧因的行為模式：B=f(PE)P——個體變量、個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力E——環(huán)境變量第一代時間管理——備忘錄型 特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）預防措施符合別人期望的事IV中實公司的合作意向書2H聆聽電話留言10分鐘 檢查計劃進展情況，健全保類檢查信息反饋表靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展 其它8：008：30 ： ：12：30 日期 時間管理的具體方法（一）此事花多少時間——取決于該項工作的重要性 該項工作何時完工——取決于該項工作急迫性管理今天的時間——運用第4代時間管理，4象限管理法 管理明天的時間——運用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時間——總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，改進措施運用時間管理表記錄你的時間 計算你的時間 平衡你的時間 分配你的時間集中時間，解決第二象限的重要事項善于運用零星時間，增加時間利用效率系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率。目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡。 結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。Action—oriented(行動導向的)基于工作而非人 公司總體目標運用決策樹形圖對目標分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實具體人，采取具體行動措施為止。運用甘特圖畫的總進度表（4） 直接運用在工作上的。上下級的績效伙伴關系管理狀態(tài)：聽從倉庫經(jīng)理指揮，除非遇到特殊的問題，要求獨立工作。本人生產(chǎn)力可得到延伸可以代表其身份出席的工作維護紀律和制度授權(quán)的流程在部屬進行任務中，不作任何干涉與工作細節(jié)保持距離成果評估任務結(jié)束時，要檢討是否已達成預期成果。 是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。 這項工作是否是反復出現(xiàn)的工作？ 該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？改進型問題 有效解決問題（二）評估是一個不斷進行的過程績效評估系統(tǒng)考評 考評 考評 考評 考評目的 項目 技術 方法 程序描述抨語 開發(fā)潛力 制定個人發(fā)展目標及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題 請病假人數(shù)增多。個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量團隊激勵：注意培養(yǎng)團隊意識和合作精神。主管必須建立溝通管道 你的部屬 你的上司其他部門 外部機構(gòu)Jahair窗口我 知 我不知公 開 區(qū)盲 區(qū)隱 藏 區(qū)求 知 區(qū) 你 知 你不知思考題：最理想Jahair窗口形式應是怎樣的？ 打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪些？怎樣與上級溝通上級需要(部屬) 部屬溝通行為指導————誘導、反饋、考核、在職輔導、健全溝通渠道再往前走到第二個十字路口右拐，再走100米即可。指引適當?shù)姆结? 主動了解外部用戶，內(nèi)部用戶的需求，并盡力使之滿意。主動尋找問題，并能有效解決問題。成員間能運用雙贏的方法有效解決人際間沖突。加速成員角色的認知會前多人充分準備，會議目的明確，議程清楚。強調(diào)整個球隊作用，不突出球星，但支持主力隊員，發(fā)揮骨干作用，甘儔鋪路石。隊長鼓勵大家發(fā)言，善于總結(jié)不同意見，權(quán)力因素淡化。制定多種方案，以備不測。各