【正文】 原意尋求和承擔責任 人們能夠自我指揮和自我控制 人們有相當?shù)南胂罅Α⒅橇徒鉀Q組織問題的創(chuàng)造力管理者影響的二種結(jié)果 積極的結(jié)果 贊揚、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助，給予自主，授權(quán)，培訓，坦率交流、溝通、竟爭，給予責任、以身作則，承諾、晉升、認可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎勵、…… 消級的結(jié)果 缺少指導、目標含糊、多頭領(lǐng)導、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓練、目標沖突、少反饋評估，不公平……激勵的金字塔模型價值型責任型激勵畏懼型激勵激勵機制模型 員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標導向，個人目標與組織目標一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。期望理論缺勤是衡量員工積極性的一項標準。 員工對工作缺乏興趣、效益低。評估滿足員工需要正確制定員工發(fā)展計劃本人簽字年終評估的項目績效 態(tài)度 技能績效評估的意義制定工作發(fā)展目標 共同討論行動方案多種形式 本人總結(jié)匯報公平獎酬 技能 因素評分 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉年終績效評估二大系統(tǒng)年終績效評估獎酬 發(fā)展系統(tǒng) 系統(tǒng)年終評估的新理念設(shè)定型問題主管經(jīng)理面對三大類問題發(fā)生型問題 改進型問題 設(shè)定型問題若有精力，則可授權(quán)給他。 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。這樣即可完成任務，又可使部屬得到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉和提高。 不是，則可授權(quán)千萬不要在你人上司、同事及眾人面前責備你的部屬。鼓勵非正式的討論保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應能容忍一些輕微的錯誤。確定部屬已了解任務要求進度監(jiān)督結(jié)果評估任務指標任務的最終職責下達目標收集事實與數(shù)據(jù)可提高部屬的責任心提高部屬的主觀能動性工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設(shè)備。職務說明書案例（三）崗位責任：三、剩余的時間干以下的活：（1）開公司的卡車送貨去郵局，偶爾也搞當?shù)氐闹苯油顿Y；（2）協(xié)助別人盤點存貨；（3）為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品；（4）保持工作場所清潔，一切井井有條。重點評估學習目標是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進一步培訓部屬反應如何部屬下一步的發(fā)展需求是什么職務分析的內(nèi)容① ② ③工作輸入 工作轉(zhuǎn)換特征 工作輸出任職資格 程序、技術(shù)、辦法？設(shè)備、環(huán)境 人機職能分配？其它 活動、行為、聯(lián)系？④工作關(guān)聯(lián)特性責任、權(quán)利；工作關(guān)系；時限；法律、規(guī)章制度職務說明書案例（一）職務：發(fā)貨員部門：貨品收發(fā)部門地點：倉庫C大樓職務概況：聽倉庫經(jīng)理指揮，根據(jù)銷售部門遞來的發(fā)貨委托單據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。三、執(zhí)行輔導計劃這是一個強調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便每個人都清楚地知道什么是績效標準。（3） 針對管理能力的培養(yǎng)，協(xié)助甘部署解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn)，這里的管理能力包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度。編制支持計劃和預算計劃合作伙伴所負的責任上海分公司2000年銷售目標上海分公司2000年銷售目標一個大目標，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預期結(jié)果。人員目標標準可變目標制訂的步驟經(jīng)過同意確定你必須在半年內(nèi)減肥20磅目標標準的特征2000年在管理人員培訓方面要加大力度Measurable(可測量的)工作目標的類型一、 達成型工作目標重點分析在什么條件下才能達成目標。 MBO就是要不斷將目標對準結(jié)果，通過及時檢查反饋來達到這一點。 可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。有效的目標管理是自我管理的基礎(chǔ)借助目標說明公司的期望及要求擬定處理對策 每日工作時間記錄打算今天完成(1) (2) (3)的 工 作(4) (5) (6)時 間活 動次 序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務處理方法委托給 訓練 去做下次要他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時間人本管理：學習力、團隊建設(shè) 及時處理，不要拖延明確計劃控制點（尤其是關(guān)鍵控制點）設(shè)立控制檢查人 15項浪費時間的主要因素控制 信息傳遞電話打擾 頻繁的會議不速之客、順便來訪 信息不足、或不清、或過多信息資料不全 決策 優(yōu)柔寡斷或拖延缺乏自我約束 組織不善于拒絕 混淆職責與職權(quán)計劃 辦公桌雜亂無章試圖完成過我的工作或不切實 指揮 無效的授權(quán)際的時間預算 人力 0“消防救火”式或“危機型”管理沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃擱置未完成的任務 怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一 科學全面做計劃打電話給12客戶30分鐘 現(xiàn)結(jié)果報告 上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H 與華金公司討論定價3H 電話許多迫在眉睫的急事增強自己的能力不重要III準備工作計劃系統(tǒng)的而非個人的時間管理 案例分析第一步 將各項工作按其價值的大小一分為二，2象限為重要；4象限為不重要。 第四代時間管理 便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務——同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理——異質(zhì)結(jié)構(gòu) 時 間 管 理工 作風 格想象設(shè)計者E人際關(guān)系者A辦事系統(tǒng)者S激勵行動者G優(yōu) 點新穎的、富有想象力的，有創(chuàng)造性的，善于探索，規(guī)劃，能縱觀全局群體協(xié)作者，善于表達，溫和、忠誠、信任并支持他人認真，有條理，善于分析，定量能力強進取心強，行動迅速，辦事果斷、務實缺點不現(xiàn)實、理論化易動感情，易被他人影響嚴肅、保守，謹小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出發(fā)點觀念革新人際關(guān)系事實組織結(jié)果行動主管的四種工作風格工作風格與自我管理 認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本人的工作風格，力求最大的工作績效。 善做具體業(yè)務工作——做管理、領(lǐng)導工作，反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。以為對人的管理是人事部門的事。未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓。不善于、不習慣做計劃。事無巨細，不善于授權(quán)。主管工作現(xiàn)狀調(diào)查 溝通能力：創(chuàng)造顧客價值的保障。主管扮演的三大角色（三）決策者的角色做一名優(yōu)秀的主管主管扮演的三大角色（一）信息溝通角色迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策用。在上級面前是被領(lǐng)導者、完成上級指令，在下級面前是領(lǐng)導者，下達指令并對結(jié)果負責。在用戶面前是公司形象有代表，代