【正文】 工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實現(xiàn)團隊的最優(yōu)配置，激發(fā)出團隊的最大潛能?！?　　中關(guān)村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、ＩＢＭ研究中心等外資研發(fā)機構(gòu)紛紛在此安營扎寨。今天。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動都極大。同時，他們與國際上一些知名的顧問咨詢公司合作，引入先進的管理方法與觀念。” “大公司需要劉備” 當問到什么人在聯(lián)想成長最快時，蔣經(jīng)理的回答是首先要明白聯(lián)想需要什么樣的人。第三，他要有對事物的敏感性，能預見結(jié)果，具備一眼看到底的透徹力（此種能力更是智慧加經(jīng)驗）。α、β是系數(shù)，為正值常數(shù)。在IT產(chǎn)品生命周期的導入期和成長期內(nèi)，t∈(t0， t2)，研發(fā)人員的數(shù)量會隨著產(chǎn)品所出現(xiàn)的問題的增加而增加；當t= tm時，研發(fā)人員的數(shù)量達到最大值。這一階段，所需的科研人員為M(t)，M(t)隨著產(chǎn)品所出問題數(shù)量N(t)的增加而增加。(4)產(chǎn)品衰退階段，即區(qū)間(t3， t4)，當企業(yè)的構(gòu)成要素隨著內(nèi)外環(huán)境的變化發(fā)生質(zhì)的變化，產(chǎn)品無法與環(huán)境相適應時，產(chǎn)品就進入了衰退階段。亡羊補牢固然難能可貴，但是未雨綢繆才是最佳方案。同時，針對團隊成員各自的專業(yè)特長、知識技能、個性特點進行人員配置和職責劃分。另外， 在培訓中，堅持自我主動學習與特色培訓相結(jié)合，幫助員工不斷更新知識，不斷提高素質(zhì)水平。針對員工的不同需求，可以采用加薪、晉升、培訓等激勵方式，讓員工在日常工作或者項目中保持積極型和主動性。企業(yè)對員工的激勵往往由主管人員根據(jù)自己的印象和好惡決定。企業(yè)的人力資源管理體制包括“招聘—培訓—績效考評—激勵—薪酬—職業(yè)發(fā)展”全過程。缺乏完善的績效考評體系。人才建設戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略指導，它為人力資源開發(fā)的方向提供依據(jù)。它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎上，采取非強制措施，在員工心中形成潛在的說服力，從而把組織意愿變?yōu)閭€人自覺行動。3）重視員工個人成長和職業(yè)生涯管理。同時企業(yè)應該充分了解員工的個人需求和發(fā)展需要，為其提供發(fā)展的機會和鋪墊晉升的道路。5)加強團隊建設。21 / 21。中小型高新技術(shù)企業(yè)應構(gòu)建以人為本積極進取的企業(yè)文化。中小型高新技術(shù)企業(yè)應該注重員工的個人成長和職業(yè)生涯管理。例如在日常工作管理中，對不同的對象采取不同的工作方法。2）柔性管理。對高科技企業(yè)而言人力資源開發(fā)就是將員工的知識轉(zhuǎn)化為資本、轉(zhuǎn)化為技術(shù)創(chuàng)新、轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的過程?，F(xiàn)階段，中小型高新技術(shù)企業(yè)多半只進行淺層次的上崗培訓，很少有人才發(fā)展的系統(tǒng)化培訓。2）缺乏系統(tǒng)的人力資源管理體系。中小型高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的問題與對策（1）存在的問題1）激勵機制不健全。（4）中小IT企業(yè)的留人策略　　中小IT企業(yè)在留人時應該采用多元化的激勵措施。（2）中小IT企業(yè)的育人策略中小IT企業(yè)在育人時應該把員工自我價值的實現(xiàn)與公司價值的實現(xiàn)統(tǒng)一。IT企業(yè)可以按照M(t)這一函數(shù)的變化，定性定量的確定企業(yè)在不同產(chǎn)品生命周期內(nèi)研發(fā)人員的時序分布和人員數(shù)量，這將為企業(yè)提前儲備、動態(tài)配置研發(fā)人員提供根據(jù)，有效解決IT企業(yè)在產(chǎn)品成長期對人力資源需求過大的瓶頸和降低整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)人力資源成本等問題，對IT企業(yè)的人力資源管理具有重要的理論和現(xiàn)實意義。(2)建立合理的人才儲備機制IT企業(yè)的人力資源特征決定了IT企業(yè)人力資源具有較強的流動性。此時， IT企業(yè)的產(chǎn)品仍會出現(xiàn)問題，由于產(chǎn)品規(guī)模的增大，需要研發(fā)人員對產(chǎn)品和技術(shù)進行完善。策略單一，企業(yè)沒有明確的產(chǎn)品策略，只強調(diào)第一代產(chǎn)品的市場接受問題:組織結(jié)構(gòu)簡單，企業(yè)規(guī)模較小，圍繞單一產(chǎn)品形成項目部結(jié)構(gòu)，沒有企業(yè)崗位管理思想和框架。圖2反映了這一過程。假設M(t)為時間t時投入某一產(chǎn)品的研發(fā)人員數(shù)，t∈T(T為產(chǎn)品的生命周期)。其次，他要樂于接受新知識并勤于學習。實行輪崗，既有利個人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。 聯(lián)想注重向世界知名的大公司請教。媒體評論說聯(lián)想“愛折騰”。沒有好的管理形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才?，F(xiàn)在的管理強調(diào)人和崗位適配，強調(diào)人才的二次開發(fā)。團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現(xiàn)并不斷強化的。第四，培養(yǎng)團隊的敬業(yè)精神。比如，在戴爾公司的工廠現(xiàn)場，以兩人一組的方式合作，負責接收訂單、制造生產(chǎn)、裝箱寄送給客戶。⑥ 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識。這讓公司的管理團隊可以在個人范疇內(nèi)共同合作，追求進度。在這種意義上，績效考核系統(tǒng)實際上成為了一種重要的協(xié)調(diào)工具。（1）360度績效考核企業(yè)是否相對完善的員工績效評估體系是企業(yè)用人能否公平、公正的基礎，同時，效績考核對企業(yè)提高員工的積極性發(fā)揮著不可替代的作用。整合智力資源、挖掘人的潛能已成為經(jīng)理人的主要工作目標。微軟總是在向員工不斷灌輸、培育和強化危機意識。①“n1”思想。微軟公司的職員可以擁有公司的股份，并可享受近15%的優(yōu)惠，公司高級專業(yè)人員可享受更大幅度的優(yōu)惠。值得一提的是，微軟雇員家屬也可享受醫(yī)療保健方面的福利，男女雇員均可休四周產(chǎn)假，工資照拿。目標以報表形式列出員工工作職能和工作目的，經(jīng)雙方共同討論后確定下來，大概過半年時間，經(jīng)理會拿出這張表來和員工的實際工作對照，作1次年中評價。微軟為了掌握未來的方向，同時保持今天的產(chǎn)品開發(fā)競爭力，將大量的經(jīng)費投資在研究和開發(fā)上，給軟件開發(fā)人員提供足夠的資金。該小組的成員負責給全世界各地的潛在人才打電話，努力尋找想與其交談的人。微軟吸引了一大批既懂技術(shù)又善于經(jīng)營的人才，這種人才的高明之處，就在于他們既擁有雄厚的科學技術(shù)和專門業(yè)務的知識存量，又了解和把握經(jīng)營管理規(guī)則，并能運用這些知識存量和規(guī)則在市場激烈競爭中操作自如、得心應手。②十分重視球星。既使職位長期空缺，給工作帶來不少困難，但也不要找一個勉強合適的員工，要將位置留給最合適的人才。企業(yè)競爭是人才的競爭。此外，本組包括微軟產(chǎn)品支持服務、網(wǎng)絡解決方案組、企業(yè)伙伴組、市場營銷組織和微軟全球三大地區(qū)的業(yè)務組織。、服務平臺部、移動組、MSN的互聯(lián)網(wǎng)訪問服務、用戶設備組以及用戶界面平臺部。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限（不能用“努力提高”，“大幅度改進”之類的模棱詞語），現(xiàn)實而必須具有較高難度。這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風險。 微軟不在乎人員的流動，最在乎的是能否得到和保持足夠的激情和智慧，是否每一個具體的工作都有最好的專才在做，對于微軟來說，速度和結(jié)果是最重要的。在其他公司要由經(jīng)理執(zhí)行的管理職能，有很大部分已經(jīng)由員工自己分擔了，經(jīng)理們被最大程度地解放出來做更有價值的事。微軟一貫的資源戰(zhàn)略是，需要時盡量從社會上買資源，不必太多直接雇員。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。 　　人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。 　　根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。 　　在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之后，應該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。⑥在配備各個崗位的生產(chǎn)(工作)人員時，應采取老、中、青三結(jié)合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。對可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發(fā)機制，而沒有激勵機制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個方面：一是指人自身應根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。但是，對于如何實現(xiàn)科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機制，使用人才的激勵機制。③對地面和機關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現(xiàn)象的發(fā)生。讓他們在實踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關(guān)崗位的技術(shù)進步。當前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人員。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數(shù)），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。這種個體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合并相應崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。二、 微軟的人力資源配置《逆風飛揚》中微軟的人力資源管理 微軟有3萬多正式員工，超過一半是做軟件開發(fā)的，另一萬人左右做營銷，其他幾千人分布在各管理職能部門和法律部門。 從買文具、銷售報表、分析統(tǒng)計，到個人績效計劃與評定，所有的管理工具都是實時在線的。但是，由于微軟選用人的原則是注意非常具體的技能和經(jīng)驗，選到的人立即被放在非常具體的職位上，高速運轉(zhuǎn)使得許多人不可能找到時間和精力去進行專職之外的“自學”、“實習”，從而難以擴展、提高能力和知識。被雇用后每年都可能得到新的持股權(quán)獎勵——取決于個人的績效和對于公司的長期價值。 個人任務目標計劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。網(wǎng)絡資料（1）微軟核心業(yè)務組個人服務組(PSG)：由集團副總裁 Bob Muglia領(lǐng)導，致力于為個人用戶和商業(yè)用戶提供更容易的在線連接，并且為各種各樣的設備提供軟件服務。這些用戶包括:企業(yè)用戶、中小型組織、教育機構(gòu)、程序開發(fā)人員和個人用戶。微軟被稱為“迄今為止致力于PC軟件開發(fā)世界上最大最富有的公司”，并被視為知識經(jīng)濟的代表。寧缺勿濫是微軟招聘人才的原則。如今他已成為微軟的首席技術(shù)官，并為微軟引入了上百位優(yōu)秀員工。③奉行技術(shù)和經(jīng)營不可分割的原則。⑤專門成立“招聘人才快速反應小組”，以“挖墻角”的方式把其他公司的優(yōu)秀人才挖過來。微軟的軟件開發(fā)人員比非軟件開發(fā)人員享有更多的特權(quán)：一是前者分紅更多；二是在辦公室極為短缺的情況下，前者的單人辦公室神圣不可侵犯；三是當員工持續(xù)增多致使公司不得不另外擇地時，前者可以繼續(xù)留在環(huán)境優(yōu)美舒適、設施齊備的微軟科技園區(qū)，而后者卻不能。在每財政年度工作伊始，經(jīng)理會和員工總結(jié)上年度的工作得失