【正文】 極強(qiáng)的可替代性,能滿足顧客類(lèi)似的需求,否則研究的意義就不大。它每涉足一個(gè)新的家電細(xì)分市場(chǎng),幾乎都面臨如何趕超此細(xì)分市場(chǎng)中先進(jìn)企業(yè)的問(wèn)題,盡管在總體實(shí)力上海爾已經(jīng)強(qiáng)于該企業(yè)?；仡櫛姸嗥髽I(yè)的趕超歷程,并在對(duì)成長(zhǎng)的本質(zhì)進(jìn)行分析之后,我們可以肯定趕超型成長(zhǎng)不在于短期的競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù),也不在于一地市場(chǎng)份額的增減,而是一個(gè)意味深長(zhǎng)的過(guò)程。 從這個(gè)角度講,趕超型成長(zhǎng)與快速成長(zhǎng)還是有顯著區(qū)別的。我們總不能指望天津汽車(chē)在5年內(nèi)趕上通用或豐田,但是如果努力的話,也許能在利潤(rùn)水平或產(chǎn)銷(xiāo)量上成為中國(guó)的頭號(hào)汽車(chē)企業(yè)。由于趕超型成長(zhǎng)不是一種簡(jiǎn)單的量力而行式的成長(zhǎng)方式,也不是一場(chǎng)勢(shì)均力敵的對(duì)手之間的一般較量,再加上趕超者必定會(huì)為追求成長(zhǎng)的速度而采用快速擴(kuò)張方式,勢(shì)必不斷造成目標(biāo)與資源之間以及資源與資源之間的不平衡狀態(tài)。波特對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的反擊就十分重視。圖21 成長(zhǎng)的條件 成長(zhǎng)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略成長(zhǎng)的能力成長(zhǎng)的空間成長(zhǎng)的動(dòng)力 來(lái)源: 本項(xiàng)研究 一. 成長(zhǎng)的動(dòng)力 成長(zhǎng)的動(dòng)力是企業(yè)主動(dòng)追求成長(zhǎng)的基本前提,它通常來(lái)自以下幾個(gè)方面:1. 企業(yè)的使命感 企業(yè)的使命感是由企業(yè)歷史、經(jīng)理人抱負(fù)、企業(yè)文化和員工的認(rèn)同等因素共同造就的,它在最深的層面上促使企業(yè)追求快速成長(zhǎng),是一種精神上的激勵(lì)因素。” (2)《財(cái)富》500強(qiáng)之一的強(qiáng)生董事長(zhǎng)拉森說(shuō)的更直接: “是否存在這樣的行業(yè),目前我們有一席之地,而五年以后我們就再無(wú)立足之地了?答案是肯定的。這時(shí)只要方向正確,企業(yè)就會(huì)獲得應(yīng)有的進(jìn)步。比如不會(huì)很快被替代。旭日升集團(tuán)選擇發(fā)展冰茶飲品作為進(jìn)入飲料產(chǎn)業(yè)的突破口,愛(ài)多首先進(jìn)軍VCD,初期都為自己贏得了較低烈度的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 四. 成長(zhǎng)的戰(zhàn)略 IBM擁有幾十萬(wàn)員工,不乏優(yōu)秀人才和尖端技術(shù),但在19921993年間,面對(duì)迅猛發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè),卻出現(xiàn)累計(jì)78億美元的虧損,那極可能是發(fā)展戰(zhàn)略出了毛病。單靠正常的自身積累,很難實(shí)現(xiàn)超常發(fā)展。所以成長(zhǎng)戰(zhàn)略在本質(zhì)上應(yīng)該還是屬于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,只是從總體上看帶有一定的隱蔽性、深刻性和進(jìn)攻性。因此戰(zhàn)略的目的在于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行最佳定位,根據(jù)自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)對(duì)作用力施加影響,改善或削弱產(chǎn)業(yè)的吸引力,改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則,使戰(zhàn)略變革產(chǎn)生最大影響。(7)波特同時(shí)建議了三種進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者的路線: (8)1. 重構(gòu)造: 挑戰(zhàn)者革新價(jià)值鏈的活動(dòng)方式或革新整個(gè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。書(shū)中甚至不再依據(jù)規(guī)模對(duì)企業(yè)分類(lèi),而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類(lèi)別名稱(chēng)。2. 企業(yè)的效率差異可產(chǎn)生收益。行業(yè)將表現(xiàn)出這樣的特點(diǎn):即有的公司擁有某些要素,這些要素是獲得可觀利潤(rùn)的關(guān)鍵,而能夠獲得超平均水平利潤(rùn)的公司,其能力最接近于行業(yè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素的需要。5. 以低于其價(jià)值的價(jià)格為企業(yè)所得。對(duì)多數(shù)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō),再?gòu)某杀局袛D出一個(gè)銅板,將一項(xiàng)產(chǎn)品再快幾周投放市場(chǎng),對(duì)顧客的反映再快一點(diǎn),質(zhì)量再高一點(diǎn),市場(chǎng)份額再加一個(gè)百分點(diǎn),都是當(dāng)今經(jīng)理人員苦苦追求的目標(biāo)。 這種戰(zhàn)略觀較少關(guān)注如何保證目標(biāo)與資源的完全切合,較多注意的是建立拓展型目標(biāo)。2. 時(shí)機(jī)和專(zhuān)業(yè)知識(shí),如基于獨(dú)特資源和知識(shí)基礎(chǔ)的企業(yè)能力理論等。如果說(shuō)傳統(tǒng)的方法注重建立和維持優(yōu)勢(shì),該理論則強(qiáng)調(diào)要摧毀、抵消和汰換原有優(yōu)勢(shì)。 五. 對(duì)成功企業(yè)戰(zhàn)略行為的若干專(zhuān)題研究 企業(yè)走向成功的歷程可能各不相同,這其中有無(wú)一定的規(guī)律?通過(guò)分析這些企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn),人們正努力揭開(kāi)成功的神秘面紗,探究成長(zhǎng)的本質(zhì)。在產(chǎn)品﹑服務(wù)﹑經(jīng)營(yíng)方式等各個(gè)方面持續(xù)探索更好地滿足顧客的方法。他通過(guò)調(diào)查和分析一些日本企業(yè)的戰(zhàn)略行為, 在《新經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》一書(shū)中提出以下觀點(diǎn): 1). 成功戰(zhàn)略具有不均衡的特點(diǎn)成功的企業(yè)總是實(shí)現(xiàn)了突破資源條件限制的成長(zhǎng)目標(biāo)。明確企業(yè)目標(biāo)﹑為顧客創(chuàng)造價(jià)值的方式﹑員工的權(quán)利與責(zé)任等一系列指導(dǎo)原則,并由高層領(lǐng)導(dǎo)者身體力行和進(jìn)行監(jiān)督。企業(yè)必須靠改變競(jìng)爭(zhēng)方式來(lái)把握戰(zhàn)略的主動(dòng)權(quán)。成功的公司會(huì)積極地破壞現(xiàn)狀,主動(dòng)瓦解現(xiàn)有優(yōu)勢(shì),從一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢(shì)迅速轉(zhuǎn)移至另一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢(shì)。 2. 產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生命周期日益縮短,科技創(chuàng)新飛快。3. 一旦新商機(jī)啟動(dòng)及新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開(kāi)始形成,搶先獲得市場(chǎng)地位和市場(chǎng)實(shí)力。最高管理層的首要任務(wù)是不斷地改造產(chǎn)業(yè),主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而不僅僅是改造企業(yè)流程。 三. 基于未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略領(lǐng)先抵達(dá)未來(lái)靠智謀而不靠資源。3. 必須是不能完全被仿制的。 (14) 與波特幾乎完全將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸因于市場(chǎng)力量不同,資源/能力理論認(rèn)為市場(chǎng)不均恒狀態(tài)是正?，F(xiàn)象。 (13) 該理論的主要觀點(diǎn)可概括為:1. 企業(yè)在本質(zhì)上是一個(gè)能力體系,企業(yè)的范圍可以用能力界定。(10) 二. 基于資源和能力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略最近10年,資源和能力在企業(yè)成長(zhǎng)理論中倍受青睞。如果領(lǐng)導(dǎo)者采用“夾在中間”戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)者只需全力執(zhí)行低成本或歧義化戰(zhàn)略即可贏得優(yōu)勢(shì)。如果它們非常強(qiáng)大,沒(méi)有一個(gè)公司可以獲取超額利潤(rùn),而在作用低的產(chǎn)業(yè),獲取高額利潤(rùn)則不足為奇。一種典型的也是最簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略是, 資源弱小的日本企業(yè)從不與領(lǐng)先者進(jìn)行正面較量而是較多地采用迂回戰(zhàn)。趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略必須能有效地解決上述問(wèn)題。以前文提到的企業(yè)前向和后向能力為例:企業(yè)單純具備前向能力將極不適應(yīng)一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè),因?yàn)楫a(chǎn)品過(guò)剩已是普遍現(xiàn)象。盡可能不過(guò)早對(duì)先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)形成威脅,使其對(duì)后進(jìn)企業(yè)的適度成長(zhǎng)不必在意。企業(yè)通過(guò)一定的努力可以有效克服進(jìn)入壁壘并以可行的成本很快構(gòu)筑適合此發(fā)展空間的資源及能力體系,能具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力。人一旦受到有效激勵(lì),就會(huì)加倍努力地工作。(1)2. 外界的壓力 美國(guó)第一大相容芯片制造企業(yè)超微公司的總裁普微特說(shuō): “在今天,你不只是在和自己競(jìng)賽,或只與國(guó)內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),世界各地都有躍躍欲試的敵手,隨時(shí)向你挑戰(zhàn)”。 備注:(1) 《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》, ,1997華夏出版社, P37(2) 《企業(yè)萬(wàn)能面向企業(yè)能力理論》, , ,1998東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,P80(3) 同(2),P81(4) 同(2),P84(5) 《超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)》,臺(tái)灣遠(yuǎn)流出版社(6) 《參考消息》,1999年8月8日,題: “新經(jīng)濟(jì)指數(shù)了解美國(guó)經(jīng)濟(jì)的變革”(7) 《參考消息》,1999年9月23日,題: “我是如何改造國(guó)際商用機(jī)器公司的”(下)(8) 《今晚報(bào)》,1999年9月28日,題: “優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者知多少”(9) 《今晚報(bào)》,1999年8月16日,題: “美銥星申請(qǐng)破產(chǎn)”(10) 《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》,1999年4月20日,題: “訪清華紫光總裁張本正”(11) 《參考消息》,1999年9月22日,題: “我是如何改造國(guó)際商用機(jī)器公司的”(上)(12) 臺(tái)灣《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》,1999年7月27日,題:“大宇危機(jī)可能引發(fā)第二次金融風(fēng)暴”(13) 《 華為人報(bào)》,1999年7月1日,題: “企業(yè)不可穿上‘紅舞鞋’”(14) 《 華為人報(bào)》,1999年4月26日,題: “言志已籌便無(wú)志”(15) 《參考消息》,1999年7月29日,題: “財(cái)富評(píng)出全球500大公司”(16) 《今晚報(bào)》,1999年8月11日,題: “桂發(fā)祥麻花結(jié)碩果”(17) 同(1),P519第二章 趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略 為實(shí)現(xiàn)趕超式的成長(zhǎng),后進(jìn)企業(yè)必須在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中,在存在競(jìng)爭(zhēng)差距的情況下以快于先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)發(fā)展,這一章將分析如何從戰(zhàn)略的角度來(lái)巧妙規(guī)劃成長(zhǎng)的過(guò)程。如: 1) 可能的決策冒進(jìn)。超市經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于先進(jìn)的配貨體系和日常的店面管理,而勸業(yè)場(chǎng)在這兩方面都具備很強(qiáng)的實(shí)力,所面臨的就是如何再上一個(gè)臺(tái)階的問(wèn)題,因此蓄勢(shì)階段就可能很短。 一個(gè)產(chǎn)業(yè)中會(huì)有很多的企業(yè)以及由這些企業(yè)組成的不同水平的戰(zhàn)略集團(tuán)。2) 階段2: 追求市場(chǎng)份額, 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),解決低成本問(wèn)題,因?yàn)閷?duì)多數(shù)行業(yè)長(zhǎng)期看最終還必須在低成本上做文章。微軟超越IBM也有同工之效。 有一種特殊的局部趕超現(xiàn)象。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略必須予以關(guān)注的。對(duì)于后進(jìn)企業(yè)來(lái)講, 在成長(zhǎng)的過(guò)程中不排除偶爾可能偏離主方向,但從長(zhǎng)期看,要實(shí)現(xiàn)的不是隨機(jī)應(yīng)變式的漫無(wú)目的的一般性成長(zhǎng),而是方向性極其明確的成長(zhǎng)過(guò)程。二是主動(dòng)追求成長(zhǎng)的速度?，F(xiàn)時(shí)告訴我們,企業(yè)往往可以迅速舉債投資擴(kuò)大規(guī)模,也可以短期內(nèi)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額,但如果自身不強(qiáng)大到足以能有效抵御隨之而來(lái)的一系列來(lái)自強(qiáng)勁對(duì)手的有力反擊,成長(zhǎng)就不會(huì)持久,也就無(wú)法形成趕超式的成長(zhǎng)。2. 成長(zhǎng)的途徑 成長(zhǎng)的表現(xiàn)實(shí)際指明了兩種成長(zhǎng)的途徑:注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴(kuò)張。企業(yè)實(shí)際處在尋找市場(chǎng)擴(kuò)大生產(chǎn)能力再尋找更大市場(chǎng)再擴(kuò)大生產(chǎn)能力的循環(huán)之中。當(dāng)然也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國(guó)外再回國(guó)內(nèi),這要看產(chǎn)品特色或企業(yè)情況而定。跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)有一個(gè)跨越幅度問(wèn)題。狗不理包子不僅在飯店內(nèi)經(jīng)營(yíng),也發(fā)展中式快餐和速凍食品。7. 競(jìng)爭(zhēng)力 結(jié)合上述分析,綜合審視企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略活動(dòng)自由度是增強(qiáng)了還是減弱了。我們可以從三個(gè)角度審視企業(yè)核心能力的成長(zhǎng):1) 偏離度:企業(yè)的核心能力與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)是更接近了,還是更偏離了?2) 深度:企業(yè)成長(zhǎng)是否導(dǎo)致了核心能力水平的提高,獨(dú)特性進(jìn)一步增強(qiáng)?3) 廣度: 企業(yè)成長(zhǎng)是否導(dǎo)致了核心能力的范圍擴(kuò)展,涉及的環(huán)節(jié)越來(lái)越多?6. 整體能力狀況企業(yè)核心能力迅速轉(zhuǎn)化成在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)還有賴(lài)于協(xié)調(diào)的整體能力體系。其實(shí)這只是提升了知名度,并不一定具有價(jià)值,更不代表了企業(yè)的真正成長(zhǎng)。同時(shí)維持不斷擴(kuò)大規(guī)模的價(jià)值鏈活動(dòng)還要求企業(yè)具有較強(qiáng)的無(wú)形資產(chǎn),如制度和經(jīng)驗(yàn)。相反如果其目標(biāo)廣義地定為在營(yíng)業(yè)收入上趕超某個(gè)其它行業(yè)的企業(yè),就不是我們這里要討論的趕超概念了。尤其對(duì)后進(jìn)企業(yè),受有限資源的限制和先進(jìn)企業(yè)的擠壓,其成長(zhǎng)的空間和能力也是相對(duì)有限的?！?14)讀來(lái)真是令人回味不已。5. 企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀。其中小的﹑名不見(jiàn)經(jīng)傳的公司數(shù)以百萬(wàn)計(jì),大中型的包括巨型的公司也可以萬(wàn)計(jì)。市場(chǎng)形勢(shì)與經(jīng)濟(jì)情勢(shì)的消長(zhǎng)遠(yuǎn)非他能掌控”。比如企業(yè)在越來(lái)越多的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),逐漸偏離企業(yè)能力的支持。 1. 漸進(jìn)式衰落來(lái)自于企業(yè)安于現(xiàn)狀的保守型戰(zhàn)略,其實(shí)質(zhì)是企業(yè)不再采用較有進(jìn)攻性的或較具風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略決策,相對(duì)于咄咄逼人的對(duì)手,漸漸喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 第三節(jié) 企業(yè)進(jìn)化的形態(tài)面對(duì)生存環(huán)境的不斷變化,有些企業(yè)被動(dòng)地作出反應(yīng),有些企業(yè)主動(dòng)去迎合,有些企業(yè)則毫無(wú)反應(yīng)。況且顧客的需求變化﹑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的進(jìn)步,甚至一些偶然因素都可能創(chuàng)造新的細(xì)分市場(chǎng),改變現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 2. 通常先進(jìn)企業(yè)擁有更多更好的資源,后進(jìn)企業(yè)要想在這方面一下子超過(guò)先進(jìn)企業(yè)將十分困難,而且不切實(shí)際地追求整體資源的快速擴(kuò)張往往會(huì)形成極具風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。最近申請(qǐng)破產(chǎn)的美國(guó)銥星公司,曾耗資55億美元建立全球低軌道衛(wèi)星通信系統(tǒng)。此時(shí)縱使企業(yè)擁有再多的資源與能力,也無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)。4. 速度和效率:能否快速充分地發(fā)揮資源的作用。而前文曾提到能力不能簡(jiǎn)單地視同給定數(shù)目資源的集合,也并非資源本身的功能或者疊加功能,如同樣規(guī)模的生產(chǎn)線和員工在不同的管理下很可能具有不同的生產(chǎn)能力。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在某種程度上就體現(xiàn)為這種資源之間的競(jìng)爭(zhēng)。如我國(guó)很多規(guī)模巨大的國(guó)營(yíng)企業(yè)未必?fù)碛卸嗌訇P(guān)鍵資源。這些新企業(yè)可能在某些能力和資金面上具有優(yōu)勢(shì),如專(zhuān)利技術(shù)和母公司的強(qiáng)大財(cái)力,但在市場(chǎng)份額上﹑在價(jià)值鏈某些環(huán)節(jié)上﹑在必要的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)曲線上都處于落后狀態(tài),即使是實(shí)力雄厚的企業(yè)以兼并或收購(gòu)方式進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè),也面臨穩(wěn)定員工隊(duì)伍﹑融合不同文化與制度﹑適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等多種難題。競(jìng)爭(zhēng)力要求企業(yè)能力具有效率上的優(yōu)勢(shì),并且其構(gòu)成方式和水平與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)及顧客基本利益最相匹配。比如,當(dāng)提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎一樣的產(chǎn)品時(shí),我們是否有能力讓顧客進(jìn)一步降低成本。1990年,一輛汽車(chē)由概念到產(chǎn)品要6年時(shí)間,現(xiàn)在只需2年。比如,某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)成功可能是銷(xiāo)售隊(duì)伍具有敏銳的市場(chǎng)信息搜集和分析能力的結(jié)果。l 前向能力 從原材料輸入開(kāi)始向市場(chǎng)輸出方向延伸的能力稱(chēng)為前向能力。在酒店業(yè),日常管理可以成為一項(xiàng)核心能力,因此許多酒店的日常管理并不由酒店的所有者負(fù)責(zé),而是聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)管理公司。但這些能力對(duì)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)卻有大小之分。能力一方面來(lái)自于資源本身的功能,另一方面還與信息知識(shí)﹑組織協(xié)調(diào)和人們的價(jià)值觀有關(guān)。比如對(duì)一個(gè)時(shí)裝公司主要看其設(shè)計(jì)師群體的水平而不是注重于生產(chǎn)車(chē)間。四. 資源與能力的集合 1. 資源的集合企業(yè)可以看成一組資源的集合,通常包括:1) 有形資產(chǎn),如廠房、設(shè)備、原材料、制成品等。因而從最表層來(lái)看,企業(yè)是由若干產(chǎn)品/服務(wù)構(gòu)成的,這會(huì)反映在企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)組合上。因?yàn)槔碚撋先魏纹髽I(yè)都會(huì)經(jīng)歷誕生、發(fā)展和衰老死亡的過(guò)程,只不過(guò)各個(gè)階段的時(shí)間有長(zhǎng)有短。這使得我們可以撇開(kāi)企業(yè)成長(zhǎng)千差萬(wàn)別的特點(diǎn),抓住參與主體、速度和持久性等這些共性特征,通過(guò)理論邏輯分析為主、實(shí)證舉例為輔的方式來(lái)進(jìn)行研究。因此趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略也必然不能簡(jiǎn)單地套用一般的戰(zhàn)略思想,應(yīng)有其獨(dú)特之處。我們既能從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論﹑資源/能力理論和未來(lái)戰(zhàn)略理論中找到一般性的答案,也能從不均衡戰(zhàn)略﹑標(biāo)桿戰(zhàn)略﹑優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)等專(zhuān)門(mén)理論中發(fā)現(xiàn)針對(duì)性極強(qiáng)的研究成果。利用海爾的成功管理,挽救多家虧損企業(yè)。 使這些企業(yè)成功的原因可能多種多樣:有的受到了政府產(chǎn)業(yè)政策的極力支持,如早期的日本汽車(chē)業(yè)。如許多名不見(jiàn)經(jīng)傳的弱小企業(yè)常常趕超強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而且趕超的時(shí)間也越來(lái)越短,過(guò)去要靠幾十年才能積累的財(cái)富和建立起的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),現(xiàn)在多則十幾年﹑短則幾年就可實(shí)現(xiàn)。近幾十年來(lái)相對(duì)和平的政治環(huán)境﹑不斷開(kāi)放的世界經(jīng)濟(jì)體系和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展為它們提供了歷史性的發(fā)展機(jī)遇。因此從戰(zhàn)略角度研究這類(lèi)趕超式的成長(zhǎng)現(xiàn)象就顯得很有必要了。大在后,在整體,在資源規(guī)模和市場(chǎng)份額上。4. 闡明戰(zhàn)略的杠桿效應(yīng)對(duì)企業(yè)跨越成長(zhǎng)障礙、實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的特殊作用。3. 吸收一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和有關(guān)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的研究成果并結(jié)合以上兩條歸納出趕超型成