【正文】 極強的可替代性,能滿足顧客類似的需求,否則研究的意義就不大。它每涉足一個新的家電細(xì)分市場,幾乎都面臨如何趕超此細(xì)分市場中先進(jìn)企業(yè)的問題,盡管在總體實力上海爾已經(jīng)強于該企業(yè)?；仡櫛姸嗥髽I(yè)的趕超歷程,并在對成長的本質(zhì)進(jìn)行分析之后,我們可以肯定趕超型成長不在于短期的競爭勝負(fù),也不在于一地市場份額的增減,而是一個意味深長的過程。 從這個角度講,趕超型成長與快速成長還是有顯著區(qū)別的。我們總不能指望天津汽車在5年內(nèi)趕上通用或豐田,但是如果努力的話,也許能在利潤水平或產(chǎn)銷量上成為中國的頭號汽車企業(yè)。由于趕超型成長不是一種簡單的量力而行式的成長方式,也不是一場勢均力敵的對手之間的一般較量,再加上趕超者必定會為追求成長的速度而采用快速擴(kuò)張方式,勢必不斷造成目標(biāo)與資源之間以及資源與資源之間的不平衡狀態(tài)。波特對競爭者的反擊就十分重視。圖21 成長的條件 成長成長的戰(zhàn)略成長的能力成長的空間成長的動力 來源: 本項研究 一. 成長的動力 成長的動力是企業(yè)主動追求成長的基本前提,它通常來自以下幾個方面:1. 企業(yè)的使命感 企業(yè)的使命感是由企業(yè)歷史、經(jīng)理人抱負(fù)、企業(yè)文化和員工的認(rèn)同等因素共同造就的,它在最深的層面上促使企業(yè)追求快速成長,是一種精神上的激勵因素。” (2)《財富》500強之一的強生董事長拉森說的更直接: “是否存在這樣的行業(yè),目前我們有一席之地,而五年以后我們就再無立足之地了?答案是肯定的。這時只要方向正確,企業(yè)就會獲得應(yīng)有的進(jìn)步。比如不會很快被替代。旭日升集團(tuán)選擇發(fā)展冰茶飲品作為進(jìn)入飲料產(chǎn)業(yè)的突破口,愛多首先進(jìn)軍VCD,初期都為自己贏得了較低烈度的競爭環(huán)境。 四. 成長的戰(zhàn)略 IBM擁有幾十萬員工,不乏優(yōu)秀人才和尖端技術(shù),但在19921993年間,面對迅猛發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè),卻出現(xiàn)累計78億美元的虧損,那極可能是發(fā)展戰(zhàn)略出了毛病。單靠正常的自身積累,很難實現(xiàn)超常發(fā)展。所以成長戰(zhàn)略在本質(zhì)上應(yīng)該還是屬于競爭戰(zhàn)略,只是從總體上看帶有一定的隱蔽性、深刻性和進(jìn)攻性。因此戰(zhàn)略的目的在于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行最佳定位,根據(jù)自己的強項和弱項對作用力施加影響,改善或削弱產(chǎn)業(yè)的吸引力,改變競爭規(guī)則,使戰(zhàn)略變革產(chǎn)生最大影響。(7)波特同時建議了三種進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者的路線: (8)1. 重構(gòu)造: 挑戰(zhàn)者革新價值鏈的活動方式或革新整個價值鏈結(jié)構(gòu)。書中甚至不再依據(jù)規(guī)模對企業(yè)分類,而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。2. 企業(yè)的效率差異可產(chǎn)生收益。行業(yè)將表現(xiàn)出這樣的特點:即有的公司擁有某些要素,這些要素是獲得可觀利潤的關(guān)鍵,而能夠獲得超平均水平利潤的公司,其能力最接近于行業(yè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素的需要。5. 以低于其價值的價格為企業(yè)所得。對多數(shù)產(chǎn)業(yè)來說,再從成本中擠出一個銅板,將一項產(chǎn)品再快幾周投放市場,對顧客的反映再快一點,質(zhì)量再高一點,市場份額再加一個百分點,都是當(dāng)今經(jīng)理人員苦苦追求的目標(biāo)。 這種戰(zhàn)略觀較少關(guān)注如何保證目標(biāo)與資源的完全切合,較多注意的是建立拓展型目標(biāo)。2. 時機(jī)和專業(yè)知識,如基于獨特資源和知識基礎(chǔ)的企業(yè)能力理論等。如果說傳統(tǒng)的方法注重建立和維持優(yōu)勢,該理論則強調(diào)要摧毀、抵消和汰換原有優(yōu)勢。 五. 對成功企業(yè)戰(zhàn)略行為的若干專題研究 企業(yè)走向成功的歷程可能各不相同,這其中有無一定的規(guī)律?通過分析這些企業(yè)的成功經(jīng)驗,人們正努力揭開成功的神秘面紗,探究成長的本質(zhì)。在產(chǎn)品﹑服務(wù)﹑經(jīng)營方式等各個方面持續(xù)探索更好地滿足顧客的方法。他通過調(diào)查和分析一些日本企業(yè)的戰(zhàn)略行為, 在《新經(jīng)營戰(zhàn)略》一書中提出以下觀點: 1). 成功戰(zhàn)略具有不均衡的特點成功的企業(yè)總是實現(xiàn)了突破資源條件限制的成長目標(biāo)。明確企業(yè)目標(biāo)﹑為顧客創(chuàng)造價值的方式﹑員工的權(quán)利與責(zé)任等一系列指導(dǎo)原則,并由高層領(lǐng)導(dǎo)者身體力行和進(jìn)行監(jiān)督。企業(yè)必須靠改變競爭方式來把握戰(zhàn)略的主動權(quán)。成功的公司會積極地破壞現(xiàn)狀,主動瓦解現(xiàn)有優(yōu)勢,從一個暫時優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)移至另一個暫時優(yōu)勢。 2. 產(chǎn)品設(shè)計和生命周期日益縮短,科技創(chuàng)新飛快。3. 一旦新商機(jī)啟動及新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始形成,搶先獲得市場地位和市場實力。最高管理層的首要任務(wù)是不斷地改造產(chǎn)業(yè),主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而不僅僅是改造企業(yè)流程。 三. 基于未來的競爭戰(zhàn)略領(lǐng)先抵達(dá)未來靠智謀而不靠資源。3. 必須是不能完全被仿制的。 (14) 與波特幾乎完全將企業(yè)競爭優(yōu)勢歸因于市場力量不同,資源/能力理論認(rèn)為市場不均恒狀態(tài)是正?，F(xiàn)象。 (13) 該理論的主要觀點可概括為:1. 企業(yè)在本質(zhì)上是一個能力體系,企業(yè)的范圍可以用能力界定。(10) 二. 基于資源和能力的競爭戰(zhàn)略最近10年,資源和能力在企業(yè)成長理論中倍受青睞。如果領(lǐng)導(dǎo)者采用“夾在中間”戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)者只需全力執(zhí)行低成本或歧義化戰(zhàn)略即可贏得優(yōu)勢。如果它們非常強大,沒有一個公司可以獲取超額利潤,而在作用低的產(chǎn)業(yè),獲取高額利潤則不足為奇。一種典型的也是最簡單的戰(zhàn)略是, 資源弱小的日本企業(yè)從不與領(lǐng)先者進(jìn)行正面較量而是較多地采用迂回戰(zhàn)。趕超型成長戰(zhàn)略必須能有效地解決上述問題。以前文提到的企業(yè)前向和后向能力為例:企業(yè)單純具備前向能力將極不適應(yīng)一個成熟的產(chǎn)業(yè),因為產(chǎn)品過剩已是普遍現(xiàn)象。盡可能不過早對先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勢形成威脅,使其對后進(jìn)企業(yè)的適度成長不必在意。企業(yè)通過一定的努力可以有效克服進(jìn)入壁壘并以可行的成本很快構(gòu)筑適合此發(fā)展空間的資源及能力體系,能具備一定的競爭力。人一旦受到有效激勵,就會加倍努力地工作。(1)2. 外界的壓力 美國第一大相容芯片制造企業(yè)超微公司的總裁普微特說: “在今天,你不只是在和自己競賽,或只與國內(nèi)的企業(yè)競爭,世界各地都有躍躍欲試的敵手,隨時向你挑戰(zhàn)”。 備注:(1) 《競爭優(yōu)勢》, ,1997華夏出版社, P37(2) 《企業(yè)萬能面向企業(yè)能力理論》, , ,1998東北財經(jīng)大學(xué)出版社,P80(3) 同(2),P81(4) 同(2),P84(5) 《超優(yōu)勢競爭》,臺灣遠(yuǎn)流出版社(6) 《參考消息》,1999年8月8日,題: “新經(jīng)濟(jì)指數(shù)了解美國經(jīng)濟(jì)的變革”(7) 《參考消息》,1999年9月23日,題: “我是如何改造國際商用機(jī)器公司的”(下)(8) 《今晚報》,1999年9月28日,題: “優(yōu)秀經(jīng)營者知多少”(9) 《今晚報》,1999年8月16日,題: “美銥星申請破產(chǎn)”(10) 《中國經(jīng)營報》,1999年4月20日,題: “訪清華紫光總裁張本正”(11) 《參考消息》,1999年9月22日,題: “我是如何改造國際商用機(jī)器公司的”(上)(12) 臺灣《經(jīng)濟(jì)日報》,1999年7月27日,題:“大宇危機(jī)可能引發(fā)第二次金融風(fēng)暴”(13) 《 華為人報》,1999年7月1日,題: “企業(yè)不可穿上‘紅舞鞋’”(14) 《 華為人報》,1999年4月26日,題: “言志已籌便無志”(15) 《參考消息》,1999年7月29日,題: “財富評出全球500大公司”(16) 《今晚報》,1999年8月11日,題: “桂發(fā)祥麻花結(jié)碩果”(17) 同(1),P519第二章 趕超型成長戰(zhàn)略 為實現(xiàn)趕超式的成長,后進(jìn)企業(yè)必須在一個競爭的環(huán)境中,在存在競爭差距的情況下以快于先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)發(fā)展,這一章將分析如何從戰(zhàn)略的角度來巧妙規(guī)劃成長的過程。如: 1) 可能的決策冒進(jìn)。超市經(jīng)營的關(guān)鍵在于先進(jìn)的配貨體系和日常的店面管理,而勸業(yè)場在這兩方面都具備很強的實力,所面臨的就是如何再上一個臺階的問題,因此蓄勢階段就可能很短。 一個產(chǎn)業(yè)中會有很多的企業(yè)以及由這些企業(yè)組成的不同水平的戰(zhàn)略集團(tuán)。2) 階段2: 追求市場份額, 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),解決低成本問題,因為對多數(shù)行業(yè)長期看最終還必須在低成本上做文章。微軟超越IBM也有同工之效。 有一種特殊的局部趕超現(xiàn)象。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長戰(zhàn)略必須予以關(guān)注的。對于后進(jìn)企業(yè)來講, 在成長的過程中不排除偶爾可能偏離主方向,但從長期看,要實現(xiàn)的不是隨機(jī)應(yīng)變式的漫無目的的一般性成長,而是方向性極其明確的成長過程。二是主動追求成長的速度?，F(xiàn)時告訴我們,企業(yè)往往可以迅速舉債投資擴(kuò)大規(guī)模,也可以短期內(nèi)迅速擴(kuò)大市場份額,但如果自身不強大到足以能有效抵御隨之而來的一系列來自強勁對手的有力反擊,成長就不會持久,也就無法形成趕超式的成長。2. 成長的途徑 成長的表現(xiàn)實際指明了兩種成長的途徑:注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴(kuò)張。企業(yè)實際處在尋找市場擴(kuò)大生產(chǎn)能力再尋找更大市場再擴(kuò)大生產(chǎn)能力的循環(huán)之中。當(dāng)然也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國外再回國內(nèi),這要看產(chǎn)品特色或企業(yè)情況而定。跨產(chǎn)業(yè)成長有一個跨越幅度問題。狗不理包子不僅在飯店內(nèi)經(jīng)營,也發(fā)展中式快餐和速凍食品。7. 競爭力 結(jié)合上述分析,綜合審視企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中相對于主要競爭對手的戰(zhàn)略活動自由度是增強了還是減弱了。我們可以從三個角度審視企業(yè)核心能力的成長:1) 偏離度:企業(yè)的核心能力與產(chǎn)業(yè)特點是更接近了,還是更偏離了?2) 深度:企業(yè)成長是否導(dǎo)致了核心能力水平的提高,獨特性進(jìn)一步增強?3) 廣度: 企業(yè)成長是否導(dǎo)致了核心能力的范圍擴(kuò)展,涉及的環(huán)節(jié)越來越多?6. 整體能力狀況企業(yè)核心能力迅速轉(zhuǎn)化成在產(chǎn)品上的優(yōu)勢還有賴于協(xié)調(diào)的整體能力體系。其實這只是提升了知名度,并不一定具有價值,更不代表了企業(yè)的真正成長。同時維持不斷擴(kuò)大規(guī)模的價值鏈活動還要求企業(yè)具有較強的無形資產(chǎn),如制度和經(jīng)驗。相反如果其目標(biāo)廣義地定為在營業(yè)收入上趕超某個其它行業(yè)的企業(yè),就不是我們這里要討論的趕超概念了。尤其對后進(jìn)企業(yè),受有限資源的限制和先進(jìn)企業(yè)的擠壓,其成長的空間和能力也是相對有限的?！?14)讀來真是令人回味不已。5. 企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀。其中小的﹑名不見經(jīng)傳的公司數(shù)以百萬計,大中型的包括巨型的公司也可以萬計。市場形勢與經(jīng)濟(jì)情勢的消長遠(yuǎn)非他能掌控”。比如企業(yè)在越來越多的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行競爭,逐漸偏離企業(yè)能力的支持。 1. 漸進(jìn)式衰落來自于企業(yè)安于現(xiàn)狀的保守型戰(zhàn)略,其實質(zhì)是企業(yè)不再采用較有進(jìn)攻性的或較具風(fēng)險的戰(zhàn)略決策,相對于咄咄逼人的對手,漸漸喪失競爭優(yōu)勢。 第三節(jié) 企業(yè)進(jìn)化的形態(tài)面對生存環(huán)境的不斷變化,有些企業(yè)被動地作出反應(yīng),有些企業(yè)主動去迎合,有些企業(yè)則毫無反應(yīng)。況且顧客的需求變化﹑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的進(jìn)步,甚至一些偶然因素都可能創(chuàng)造新的細(xì)分市場,改變現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 2. 通常先進(jìn)企業(yè)擁有更多更好的資源,后進(jìn)企業(yè)要想在這方面一下子超過先進(jìn)企業(yè)將十分困難,而且不切實際地追求整體資源的快速擴(kuò)張往往會形成極具風(fēng)險的財務(wù)結(jié)構(gòu)。最近申請破產(chǎn)的美國銥星公司,曾耗資55億美元建立全球低軌道衛(wèi)星通信系統(tǒng)。此時縱使企業(yè)擁有再多的資源與能力,也無法實現(xiàn)企業(yè)的成長。4. 速度和效率:能否快速充分地發(fā)揮資源的作用。而前文曾提到能力不能簡單地視同給定數(shù)目資源的集合,也并非資源本身的功能或者疊加功能,如同樣規(guī)模的生產(chǎn)線和員工在不同的管理下很可能具有不同的生產(chǎn)能力。企業(yè)之間的競爭在某種程度上就體現(xiàn)為這種資源之間的競爭。如我國很多規(guī)模巨大的國營企業(yè)未必?fù)碛卸嗌訇P(guān)鍵資源。這些新企業(yè)可能在某些能力和資金面上具有優(yōu)勢,如專利技術(shù)和母公司的強大財力,但在市場份額上﹑在價值鏈某些環(huán)節(jié)上﹑在必要的經(jīng)驗和學(xué)習(xí)曲線上都處于落后狀態(tài),即使是實力雄厚的企業(yè)以兼并或收購方式進(jìn)入某個產(chǎn)業(yè),也面臨穩(wěn)定員工隊伍﹑融合不同文化與制度﹑適應(yīng)新的競爭環(huán)境等多種難題。競爭力要求企業(yè)能力具有效率上的優(yōu)勢,并且其構(gòu)成方式和水平與產(chǎn)業(yè)特點及顧客基本利益最相匹配。比如,當(dāng)提供與競爭對手幾乎一樣的產(chǎn)品時,我們是否有能力讓顧客進(jìn)一步降低成本。1990年,一輛汽車由概念到產(chǎn)品要6年時間,現(xiàn)在只需2年。比如,某一個細(xì)分市場的開發(fā)成功可能是銷售隊伍具有敏銳的市場信息搜集和分析能力的結(jié)果。l 前向能力 從原材料輸入開始向市場輸出方向延伸的能力稱為前向能力。在酒店業(yè),日常管理可以成為一項核心能力,因此許多酒店的日常管理并不由酒店的所有者負(fù)責(zé),而是聘請專業(yè)管理公司。但這些能力對決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)卻有大小之分。能力一方面來自于資源本身的功能,另一方面還與信息知識﹑組織協(xié)調(diào)和人們的價值觀有關(guān)。比如對一個時裝公司主要看其設(shè)計師群體的水平而不是注重于生產(chǎn)車間。四. 資源與能力的集合 1. 資源的集合企業(yè)可以看成一組資源的集合,通常包括:1) 有形資產(chǎn),如廠房、設(shè)備、原材料、制成品等。因而從最表層來看,企業(yè)是由若干產(chǎn)品/服務(wù)構(gòu)成的,這會反映在企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)組合上。因為理論上任何企業(yè)都會經(jīng)歷誕生、發(fā)展和衰老死亡的過程,只不過各個階段的時間有長有短。這使得我們可以撇開企業(yè)成長千差萬別的特點,抓住參與主體、速度和持久性等這些共性特征,通過理論邏輯分析為主、實證舉例為輔的方式來進(jìn)行研究。因此趕超型成長戰(zhàn)略也必然不能簡單地套用一般的戰(zhàn)略思想,應(yīng)有其獨特之處。我們既能從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論﹑資源/能力理論和未來戰(zhàn)略理論中找到一般性的答案,也能從不均衡戰(zhàn)略﹑標(biāo)桿戰(zhàn)略﹑優(yōu)勢競爭等專門理論中發(fā)現(xiàn)針對性極強的研究成果。利用海爾的成功管理,挽救多家虧損企業(yè)。 使這些企業(yè)成功的原因可能多種多樣:有的受到了政府產(chǎn)業(yè)政策的極力支持,如早期的日本汽車業(yè)。如許多名不見經(jīng)傳的弱小企業(yè)常常趕超強大的競爭對手,而且趕超的時間也越來越短,過去要靠幾十年才能積累的財富和建立起的競爭優(yōu)勢,現(xiàn)在多則十幾年﹑短則幾年就可實現(xiàn)。近幾十年來相對和平的政治環(huán)境﹑不斷開放的世界經(jīng)濟(jì)體系和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展為它們提供了歷史性的發(fā)展機(jī)遇。因此從戰(zhàn)略角度研究這類趕超式的成長現(xiàn)象就顯得很有必要了。大在后,在整體,在資源規(guī)模和市場份額上。4. 闡明戰(zhàn)略的杠桿效應(yīng)對企業(yè)跨越成長障礙、實現(xiàn)快速發(fā)展的特殊作用。3. 吸收一般競爭戰(zhàn)略和有關(guān)成長戰(zhàn)略的研究成果并結(jié)合以上兩條歸納出趕超型成