【正文】 2. 日本的伊丹敬之:不均衡的戰(zhàn)略邏輯 (21)伊丹敬之注重于透過一般的經(jīng)濟因素來研究好的戰(zhàn)略所具有的特征。他們?yōu)榇肆信e了成功企業(yè)的一些共性特征:如1) 堅持市場導(dǎo)向的創(chuàng)新。例如微軟就以在操作系統(tǒng)上的接連發(fā)明不斷摧毀自己的原有優(yōu)勢,建立新的優(yōu)勢,從而獲得超常的持續(xù)發(fā)展。 3. 市場風(fēng)云變幻,競爭無處不在且日趨激烈,企業(yè)間的攻擊和反擊快速多變,形成永無休止的循環(huán)。三. 超優(yōu)勢競爭理論(DR. RICHARD D’AVENI)認(rèn)為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略理論注重研究當(dāng)前的競爭環(huán)境以及企業(yè)定位,這些偏重于靜態(tài)研究的理論認(rèn)為在某一時點競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在以下四個方面的競爭成功: (19)1. 價格和品質(zhì),如波特關(guān)于成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化的三個優(yōu)勢理論。當(dāng)企業(yè)不能決定產(chǎn)業(yè)的命運時也就難于決定自己的命運。 (16)PRAHALAD和HAMEL倡導(dǎo)的該理論認(rèn)為我們已走入了漸進主義的極限。4. 其它資源無法替代。公司之間的差異主要在于具有不同的歷史、不同的人力和非人力資產(chǎn)。企業(yè)的能力儲備參與決定企業(yè)的經(jīng)營范圍,特別是多角化經(jīng)營的廣度和深度。其實早在1982年尼爾森和溫特(NELSON,.)就合作出版了《經(jīng)濟變革成長論》,明確肯定了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中能力觀的重要意義。但如果領(lǐng)導(dǎo)者正咄咄逼人地追求低成本或歧義化, 挑戰(zhàn)者只能去構(gòu)想巨大的戰(zhàn)略創(chuàng)新。另外就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的位置,不論產(chǎn)業(yè)平均盈利水平如何,總有一些企業(yè)比其它企業(yè)獲利更多,這源于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)居于特殊的戰(zhàn)略集團。當(dāng)然不論有怎樣的成長戰(zhàn)略,后進企業(yè)永遠(yuǎn)無法脫離競爭的環(huán)境,競爭既給企業(yè)帶來機會,也會產(chǎn)生各種威脅,成長的過程就是在競爭中不斷取得勝利的過程。否則,不解決成長的空間問題,很難鼓舞士氣和找到出路。單純具備后向能力也不利于企業(yè)充分利用一個新興產(chǎn)業(yè)所帶來的發(fā)展契機,或者辛辛苦苦開發(fā)的技術(shù)或市場被他人利用而自己卻一無所獲。存在適當(dāng)?shù)倪M入壁壘,防止引來大批蜂擁而至的新競爭者等。第二,是廣闊和持久的,能為后進企業(yè)提供足夠的戰(zhàn)略縱深。當(dāng)企業(yè)擁有完善公平的獎勵機制時,這種努力就會形成一股巨大的合力,使企業(yè)的各種潛力資源得以充分發(fā)揮。他的口號是: “創(chuàng)新,要不然就死。第一節(jié). 企業(yè)成長的條件前文總結(jié)過,除一些偶然因素外,成長是有一定條件的, 如成長的動力、成長的空間、成長的能力和成長的戰(zhàn)略,下面先展開分析一下這幾個要素對趕超型成長的意義。 2) 來自于先進企業(yè)的本來不準(zhǔn)備進行的更猛烈的進攻。7. 成長的高風(fēng)險性。這里就存在一個如何選定目標(biāo)企業(yè)的問題。3) 階段3: 全面具備競爭力,實現(xiàn)并鞏固總體優(yōu)勢。6. 趕超的階段性。比如,海爾是一家綜合性的家電制造商,產(chǎn)品種類較多。5. 參與主體的可比性。所以趕超型成長可以看作是一種標(biāo)桿式的成長:領(lǐng)先者樹立起了一個標(biāo)桿,后進企業(yè)全力以赴,目標(biāo)集中:要么超越這個標(biāo)桿,要么設(shè)法去建立新的標(biāo)桿。雖然先進企業(yè)的急劇衰落可能導(dǎo)致其生存狀況甚至不如后進企業(yè),但此時后進企業(yè)超越先進企業(yè)的現(xiàn)象不是我們的研究內(nèi)容,這帶有較大的偶然性。這種成長必須體現(xiàn)在更深的層次上,也就是某些先進企業(yè)憑短期資源投入無法得到的一些獨特能力的成長上。當(dāng)然對于某些遇到麻煩的大企業(yè),縮小規(guī)模可能更有助于成長。NOKIA如果僅局限于芬蘭,肯定不會有今天的成就。如一些專營出口的企業(yè),產(chǎn)品先主要供應(yīng)國外,后由于某些原因也開始涉足國內(nèi)市場,如廈華電子。有些產(chǎn)業(yè)之間存在某種關(guān)聯(lián)性,比如快艇和汽車行業(yè)都需要馬力強勁和省油的發(fā)動機。也許有人會對它們長期固守一個主業(yè)的做法感到奇怪,但道理實在是簡單不過了:在它們擁有優(yōu)勢的細(xì)分市場還存在廣闊的發(fā)展空間。 (二). 從產(chǎn)業(yè)看成長 成長使企業(yè)有能力從事更多的業(yè)務(wù),可能會跨越現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域去尋求更大的發(fā)展,這時企業(yè)成長可分為:局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場,局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場,以及跨產(chǎn)業(yè)成長。根據(jù)木桶理論,整體能力的提高會受制于某些低能力水平的環(huán)節(jié)。4. 核心業(yè)務(wù)通俗地講,可以把企業(yè)的核心業(yè)務(wù)比作主戰(zhàn)場,對這樣的業(yè)務(wù)企業(yè)投入資源較多﹑期望較大,對企業(yè)發(fā)展影響也最重。換句話說,企業(yè)將在一個更大的規(guī)模上或者一個更高的平臺上從事經(jīng)營活動。 從不同角度看成長會有多種表現(xiàn)形式: (一). 從資源與能力看成長1. 財務(wù)指標(biāo)企業(yè)成長必然伴隨一系列財務(wù)指標(biāo)的提高,比如:資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、銷售額、市場占有率、股票市值等。企業(yè)如欲成長只有盡全力在成長的戰(zhàn)略上進行突破。 顯然,以上兩種形態(tài)都表明企業(yè)處于一種非成長狀態(tài)。 今年華為公司的《華為人報》上曾發(fā)表一篇署名蔣平的文章: “我家位于湖北漢水之濱的馬口鎮(zhèn)。 (13) 相對于白手起家,一些處于維持狀態(tài)的企業(yè)也還算具有一定的資源基礎(chǔ),但為什么長期處于這樣一種狀態(tài)而無法實現(xiàn)持續(xù)性的發(fā)展呢?1. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭地位問題。 (12) 二. 維持 現(xiàn)實中很多企業(yè)可能處于這種狀態(tài),即企業(yè)長期維持某種存在狀態(tài),或圍繞此狀態(tài)上下波動,交替實現(xiàn)有限的成長與衰落。財務(wù)結(jié)構(gòu)的風(fēng)險性大大超過正常范圍。 如對外界變化不再敏感。然而適者生存!在與環(huán)境的動態(tài)適應(yīng)過程當(dāng)中,企業(yè)也會表現(xiàn)出三種進化形態(tài):衰落,維持和成長。清華紫光總裁張本正在談及信息業(yè)激烈的競爭時就指出:整個信息產(chǎn)業(yè)可以分成硬件﹑軟件和服務(wù)三大部分,已被瓜分的其實只是硬件部分,軟件和服務(wù)領(lǐng)域機會還很多。但通信技術(shù)和運輸手段的不斷進步﹑市場體系的不斷開放,特別是金融市場的不斷發(fā)展,都在創(chuàng)造越來越多的獲取資源的戰(zhàn)略機會。但現(xiàn)實情況是該公司對移動通信的發(fā)展前景存在嚴(yán)重的判斷失誤,導(dǎo)致客戶寥寥,最終資不抵債。韓國許多盛極一時的大企業(yè)集團相繼倒閉不能不說與企業(yè)極度擴張的戰(zhàn)略有關(guān)。 比如生產(chǎn)能力的大小與企業(yè)使用什么數(shù)量和質(zhì)量的原料﹑設(shè)備和技術(shù)員工以及使用的速度和效率有關(guān)。那么應(yīng)該如何去比較和發(fā)現(xiàn)能力方面的差距呢? 能力更多地與知識﹑經(jīng)驗和組織協(xié)調(diào)有關(guān),這將決定資源發(fā)揮作用的方式,直接影響解決問題的結(jié)果。尤其對后進企業(yè),面對十分不利的競爭環(huán)境,更需要企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。3. 關(guān)鍵資源的擁有量相差無幾,但質(zhì)量較差。2. 另一種企業(yè)雖較早進入市場,但一直處于落后狀態(tài),如較低的產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率、較低的價值鏈規(guī)模等等,典型的是產(chǎn)業(yè)中大批的長期追隨者。 以上我們由外及里地對企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成進行了分析,可以說企業(yè)形態(tài)改變的外在表現(xiàn)會體現(xiàn)于產(chǎn)品/服務(wù)和業(yè)務(wù)單位及活動方式上的一些變化,而內(nèi)在表現(xiàn)應(yīng)是資源和能力體系的增強或減弱,最本質(zhì)的表現(xiàn)應(yīng)是企業(yè)競爭力的上升和下降。 當(dāng)產(chǎn)品幾乎與競爭對手存在相同的成本時,我們是否還有能力提供顧客更多的滿足?；萜展?7%的銷售收入來自于投產(chǎn)不到兩年的產(chǎn)品。也可能是企業(yè)強大的技術(shù)開發(fā)能力將人們想都不敢想的未來變成現(xiàn)實,誘發(fā)出巨大的市場需求,如移動通信設(shè)備所帶來的無限商機。它包括獲取資源的能力,進行大規(guī)模生產(chǎn)加工的能力以及把產(chǎn)品和服務(wù)最終交予顧客的能力。 當(dāng)然。企業(yè)有必要有重點地構(gòu)建自己的能力體系,最終形成富有特色的核心能力﹑整體能力和競爭力。 (2) 潘羅斯(PENROSE,.,1959)則認(rèn)為企業(yè)由許多潛在服務(wù)效用不同的性質(zhì)相異的資源組成,但資源發(fā)揮效用的范圍由企業(yè)的知識水平?jīng)Q定。另外,隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的不同,競爭的關(guān)鍵因素在變化,關(guān)鍵資源也在變化。2) 無形資產(chǎn),如品牌、商譽、專利技術(shù)、經(jīng)驗、采購及分銷渠道、社會關(guān)系網(wǎng)等。比如對海爾和本田,我們不一定能詳細(xì)說出它們的所有情況,但一般都知道這些公司的主營產(chǎn)品/服務(wù)。再有就是企業(yè)從誕生的那一天起就注定要時刻與環(huán)境相聯(lián)系并被迫或者主動地適應(yīng)環(huán)境的變化。1. 通過企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成分析和企業(yè)進化形態(tài)分析研究后進企業(yè)與先進企業(yè)的根本差距,探究成長的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑以及一些必要條件。 本文的主要目的:1. 研究一般企業(yè)成長的表現(xiàn)、途徑和本質(zhì)以及趕超型成長的主要特點。而且實證分析已在某種程度上揭示了這種發(fā)生在不同國家﹑不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)身上的成長現(xiàn)象的共性特征:先做強,后做大。海爾目前正計劃在海外上市集資,爭取下個世紀(jì)進入世界500強。 (2) 有的趕上了戰(zhàn)爭,如美國和德國的軍火工業(yè)。47 / 47前 言 企業(yè)都是由小到大發(fā)展起來的,但令人驚訝的卻是某些企業(yè)的趕超式成長。 除去這些特殊因素,毫無疑問,從宏觀角度看只能是時代造就了像海爾和微軟這樣成功的企業(yè)。” (3) 可以說海爾成功于一系列戰(zhàn)略運作,它們深刻地影響了企業(yè)的發(fā)展進程。強在先,在局部,在關(guān)鍵資源﹑核心能力和競爭力上。2. 探明趕超型成長戰(zhàn)略與一般競爭戰(zhàn)略的關(guān)系,它的主要特點是什么?3. 針對趕超型成長的特點給出一些通常的戰(zhàn)略管理原則。2. 從參與主體等角度進一步研究分析趕超型成長的獨特之處。因此企業(yè)進化可以說是為適應(yīng)環(huán)境變化而引起的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和形態(tài)的變化。 二. 戰(zhàn)略經(jīng)營單位的集合對某些跨地區(qū)跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè),存在著一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位, 以納入不同性質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。3) 財務(wù)資源,如資金、債券等。比如對一般的電子產(chǎn)品,競爭的關(guān)鍵資源往往由初期的大規(guī)模生產(chǎn)線迅速轉(zhuǎn)向營銷渠道和品牌聲譽。能力是能夠發(fā)揮特殊職能的資源集合體,是企業(yè)以自己特定的方式更有效地處理生產(chǎn)活動中各種難題的一種特殊的智力資本。 1). 核心能力這一概念是普拉哈拉德和哈梅爾(PRAHALAD,G.)于1990年提出的,其定義為“組織中的積累性學(xué)識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。企業(yè)活動涉及諸多環(huán)節(jié),某個環(huán)節(jié)的突出又可能被其它環(huán)節(jié)的薄弱所抵消。它基本上體現(xiàn)了一個企業(yè)能把多少產(chǎn)品或服務(wù)以多快速度推向市場的能力。 圖11 企業(yè)能力的方向性構(gòu)成創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)市場需求的能力產(chǎn)品/資源信號轉(zhuǎn)換能力需求/產(chǎn)品信號轉(zhuǎn)換能力后向能力信息信息輸入/出輸出/入企業(yè)產(chǎn)品原料前向能力推向市場的能力生產(chǎn)加工能力 獲取資源的能力 來源:本項研究不難看出,前向能力多由一些與具體物質(zhì)有關(guān)的重復(fù)性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有很強的復(fù)制能力,如對于某種產(chǎn)品具有大規(guī)模生產(chǎn)和銷售能力。 (6) IBM的董事長格斯特納認(rèn)為現(xiàn)在生產(chǎn)速度和對市場的反應(yīng)能力都是取得成功的主要條件。當(dāng)致力于滿足顧客的當(dāng)前需要時,我們是否已在發(fā)現(xiàn)和滿足顧客未來需求方面處于領(lǐng)先地位等等。第二節(jié) 企業(yè)間的競爭差距現(xiàn)時中的企業(yè)可被分成兩個存在競爭差距的大類:先進企業(yè)與后進企業(yè),當(dāng)然差距的幅度可大可小,而且當(dāng)差距極小時可以認(rèn)為兩個企業(yè)實力相當(dāng),基本處于對等位置。 二. 后進企業(yè)的競爭差距 (一). 資源差距企業(yè)間的資源差距可能體現(xiàn)于各個方面,比如:1. 總量差距 先進企業(yè)在資源的總量上往往大于后進企業(yè),這會體現(xiàn)在資源規(guī)模上,如生產(chǎn)加工設(shè)備、員工隊伍、銷售渠道、資金實力等,此外還會體現(xiàn)在一些無形資產(chǎn)上,如擁有的專利、品牌聲譽等。 這是一個容易迷惑人的假象,即總量相似但質(zhì)量較差。但99年河北省的一項調(diào)查表明,全省4303家國有企業(yè)經(jīng)營者中,稱得上合格的只有15%,%。因此雖然能力本身看不見也摸不著,但我們卻可以透過比較企業(yè)以自己特定的方式方法使用資源去解決問題的過程及結(jié)果如何來區(qū)別企業(yè)能力的大小。技術(shù)開發(fā)能力與企業(yè)運用科研設(shè)備﹑技術(shù)人才及專利和經(jīng)驗的水平相聯(lián)系。上述兩種差距的直接后果使得后進企業(yè)缺乏參與競爭的能力,并可能以各種形式表現(xiàn)出競爭力上的差距。 (9)石油危機后小型汽車業(yè)的發(fā)展﹑個人電腦的普及﹑數(shù)字技術(shù)的突破都使很多先進企業(yè)在商場上失敗,為后進企業(yè)的趕超提供了機會。這就為后進企業(yè)快速彌補資源差距創(chuàng)造了條件。(10) 因此,后進企業(yè)首先應(yīng)清醒地確認(rèn)與先進企業(yè)的根本差距, 之后一個急需回答的問題是: 做先進企業(yè)的追隨者,活在先進企業(yè)的陰影里,還是做一個趕超者?以趕超先進企業(yè)為目標(biāo)。在某種意義上, 衰落可以看作成長的反過程,維持可以看成是企業(yè)圍繞某種存在狀態(tài)長期交替發(fā)生低水平有限成長與衰落的過程。偏信于自己的技術(shù)或感覺,過于相信引導(dǎo)市場和顧客需求的力量。使用孤注一擲的冒險行為,以及越來越多的投機性行為等。相對于急劇衰落的企業(yè)來講,能維持住一種存在狀態(tài)也算是一個不錯的結(jié)果了。如固守的市場中存在太強的供方或需方侃價因素以及極強的替代品壓力,基本戰(zhàn)略的成功也僅意味著在絕對意義上使公司獲得勉強可接受的收益。那里人口密集,個體私營企業(yè)較多,主要生產(chǎn)通信電纜,曾經(jīng)多達三四十家,現(xiàn)在也還有一二十家,其中最大的產(chǎn)值也不過四五百萬,絕大多數(shù)是作坊式的企業(yè)。反過來說成長是必須具備一定條件的。 三. 成長 成長狀態(tài)與維持狀態(tài)的不同之處在于這一過程相對具有速度和持久性,這是我們要重點討論的問題,并且我們可以先把企業(yè)成長的狀態(tài)進行一下分類。這也是企業(yè)成長的最終追求。但盲目擴張的后果也會導(dǎo)致價值鏈規(guī)模和水平的上升,以此衡量企業(yè)的成長仍有不妥。故而,核心業(yè)務(wù)的開發(fā)和成長是企業(yè)成長的重要標(biāo)志。所以某些環(huán)節(jié)的能力迅速上升并不會必然導(dǎo)致整體能力的提高。常見的形式有前向或后向一體化﹑水平多樣化﹑同心多樣化和綜合多樣化等。以飲料業(yè)為例,97年全世界多數(shù)行業(yè)普遍增長較慢,而該行業(yè)利潤卻上升了34%,可口可樂更位居增幅榜首。有些產(chǎn)業(yè)之間則基本無聯(lián)系,如食品業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。高級時裝企業(yè)不論在哪里生產(chǎn),都必須考慮進軍重點城市,因那里存在最大的客戶群體和最新的行業(yè)信息。天津桂發(fā)祥集團是著名的小吃(麻花)生產(chǎn)企業(yè),在天津市內(nèi)有300余個營銷網(wǎng)點。我們這里說的是通常情況,特別是針對許多中小企業(yè)。到此我們通過分析企業(yè)的兩種非成長狀態(tài)探明了企業(yè)成長的一些必要條件。我們要研究的是后進企業(yè)以超過先進企業(yè)的速度成長并最終領(lǐng)先的過程。 同時,目標(biāo)的穩(wěn)定性還是一種客觀要求。雖然起點可能不同,但雙方最終要在同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)或同一個地域市場上進行正面交鋒并決出勝負(fù),也就是說遲早要面對相同的顧客群體,產(chǎn)品是相似的或具有