【正文】 同工之效。2) 階段2: 追求市場(chǎng)份額, 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),解決低成本問(wèn)題,因?yàn)閷?duì)多數(shù)行業(yè)長(zhǎng)期看最終還必須在低成本上做文章。 一個(gè)產(chǎn)業(yè)中會(huì)有很多的企業(yè)以及由這些企業(yè)組成的不同水平的戰(zhàn)略集團(tuán)。超市經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于先進(jìn)的配貨體系和日常的店面管理,而勸業(yè)場(chǎng)在這兩方面都具備很強(qiáng)的實(shí)力,所面臨的就是如何再上一個(gè)臺(tái)階的問(wèn)題,因此蓄勢(shì)階段就可能很短。如: 1) 可能的決策冒進(jìn)。 備注:(1) 《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》, ,1997華夏出版社, P37(2) 《企業(yè)萬(wàn)能面向企業(yè)能力理論》, , ,1998東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,P80(3) 同(2),P81(4) 同(2),P84(5) 《超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)》,臺(tái)灣遠(yuǎn)流出版社(6) 《參考消息》,1999年8月8日,題: “新經(jīng)濟(jì)指數(shù)了解美國(guó)經(jīng)濟(jì)的變革”(7) 《參考消息》,1999年9月23日,題: “我是如何改造國(guó)際商用機(jī)器公司的”(下)(8) 《今晚報(bào)》,1999年9月28日,題: “優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者知多少”(9) 《今晚報(bào)》,1999年8月16日,題: “美銥星申請(qǐng)破產(chǎn)”(10) 《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》,1999年4月20日,題: “訪(fǎng)清華紫光總裁張本正”(11) 《參考消息》,1999年9月22日,題: “我是如何改造國(guó)際商用機(jī)器公司的”(上)(12) 臺(tái)灣《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》,1999年7月27日,題:“大宇危機(jī)可能引發(fā)第二次金融風(fēng)暴”(13) 《 華為人報(bào)》,1999年7月1日,題: “企業(yè)不可穿上‘紅舞鞋’”(14) 《 華為人報(bào)》,1999年4月26日,題: “言志已籌便無(wú)志”(15) 《參考消息》,1999年7月29日,題: “財(cái)富評(píng)出全球500大公司”(16) 《今晚報(bào)》,1999年8月11日,題: “桂發(fā)祥麻花結(jié)碩果”(17) 同(1),P519第二章 趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略 為實(shí)現(xiàn)趕超式的成長(zhǎng),后進(jìn)企業(yè)必須在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中,在存在競(jìng)爭(zhēng)差距的情況下以快于先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)發(fā)展,這一章將分析如何從戰(zhàn)略的角度來(lái)巧妙規(guī)劃成長(zhǎng)的過(guò)程。(1)2. 外界的壓力 美國(guó)第一大相容芯片制造企業(yè)超微公司的總裁普微特說(shuō): “在今天,你不只是在和自己競(jìng)賽,或只與國(guó)內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),世界各地都有躍躍欲試的敵手,隨時(shí)向你挑戰(zhàn)”。人一旦受到有效激勵(lì),就會(huì)加倍努力地工作。企業(yè)通過(guò)一定的努力可以有效克服進(jìn)入壁壘并以可行的成本很快構(gòu)筑適合此發(fā)展空間的資源及能力體系,能具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力。盡可能不過(guò)早對(duì)先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)形成威脅,使其對(duì)后進(jìn)企業(yè)的適度成長(zhǎng)不必在意。以前文提到的企業(yè)前向和后向能力為例:企業(yè)單純具備前向能力將極不適應(yīng)一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè),因?yàn)楫a(chǎn)品過(guò)剩已是普遍現(xiàn)象。趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略必須能有效地解決上述問(wèn)題。一種典型的也是最簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略是, 資源弱小的日本企業(yè)從不與領(lǐng)先者進(jìn)行正面較量而是較多地采用迂回戰(zhàn)。如果它們非常強(qiáng)大,沒(méi)有一個(gè)公司可以獲取超額利潤(rùn),而在作用低的產(chǎn)業(yè),獲取高額利潤(rùn)則不足為奇。如果領(lǐng)導(dǎo)者采用“夾在中間”戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)者只需全力執(zhí)行低成本或歧義化戰(zhàn)略即可贏得優(yōu)勢(shì)。(10) 二. 基于資源和能力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略最近10年,資源和能力在企業(yè)成長(zhǎng)理論中倍受青睞。 (13) 該理論的主要觀(guān)點(diǎn)可概括為:1. 企業(yè)在本質(zhì)上是一個(gè)能力體系,企業(yè)的范圍可以用能力界定。 (14) 與波特幾乎完全將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸因于市場(chǎng)力量不同,資源/能力理論認(rèn)為市場(chǎng)不均恒狀態(tài)是正常現(xiàn)象。3. 必須是不能完全被仿制的。 三. 基于未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略領(lǐng)先抵達(dá)未來(lái)靠智謀而不靠資源。最高管理層的首要任務(wù)是不斷地改造產(chǎn)業(yè),主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而不僅僅是改造企業(yè)流程。3. 一旦新商機(jī)啟動(dòng)及新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開(kāi)始形成,搶先獲得市場(chǎng)地位和市場(chǎng)實(shí)力。 2. 產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生命周期日益縮短,科技創(chuàng)新飛快。成功的公司會(huì)積極地破壞現(xiàn)狀,主動(dòng)瓦解現(xiàn)有優(yōu)勢(shì),從一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢(shì)迅速轉(zhuǎn)移至另一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)必須靠改變競(jìng)爭(zhēng)方式來(lái)把握戰(zhàn)略的主動(dòng)權(quán)。明確企業(yè)目標(biāo)﹑為顧客創(chuàng)造價(jià)值的方式﹑員工的權(quán)利與責(zé)任等一系列指導(dǎo)原則,并由高層領(lǐng)導(dǎo)者身體力行和進(jìn)行監(jiān)督。他認(rèn)為無(wú)形資產(chǎn)可以共同使用和重復(fù)使用,組合時(shí)可以產(chǎn)生相乘的效果,這支持了不均衡戰(zhàn)略,使企業(yè)能進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng),反過(guò)來(lái)又?jǐn)U大了資源積蓄的范圍和。努力提高產(chǎn)品性能﹑質(zhì)量和服務(wù)水準(zhǔn),向顧客提供更有價(jià)值的服務(wù)。成功的企業(yè)無(wú)處不在, “在工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分類(lèi)的每一部分你都會(huì)發(fā)現(xiàn)勝利者,絕大多數(shù)成功者集中注意力于如何競(jìng)爭(zhēng),較少注意在何處競(jìng)爭(zhēng)”。3. 必須設(shè)法勾畫(huà)出長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)招數(shù)的走勢(shì),以研究它們?nèi)绾窝葸M(jìn)并了解這些行動(dòng)會(huì)產(chǎn)生怎樣的結(jié)果。然而在改變快速、以瓦解優(yōu)勢(shì)為目的的超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中必須靠動(dòng)態(tài)的策略互動(dòng)而不是某個(gè)時(shí)點(diǎn)的定位來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)。(17) 該理論把競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)分成三個(gè)階段: (18) 1. 競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)上的領(lǐng)先地位:形成發(fā)展預(yù)見(jiàn)能力和精心構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展框架。 競(jìng)爭(zhēng)的不是市場(chǎng)份額,而是商機(jī)份額。3. 注意避免那些能阻礙優(yōu)勢(shì)能力發(fā)揮作用的劣勢(shì)能力的不良影響。(15)1. 必須是有價(jià)值的。4. 戰(zhàn)略理論的實(shí)質(zhì)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)由一系列獨(dú)具特色的資源及其相互關(guān)系決定。 (12)其實(shí)這種理論的興起有一些客觀(guān)原因,如回歸主業(yè)正成為眾多企業(yè)的明智選擇,以及對(duì)企業(yè)內(nèi)因在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的作用的再認(rèn)識(shí),如日本的生產(chǎn)方式。如果領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模小且資金不足,這種方式最易成功,反之如果領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)力強(qiáng)大并極深地投入其所在產(chǎn)業(yè),這種進(jìn)攻方式通常會(huì)極具風(fēng)險(xiǎn)。(6) 另外還要具備三個(gè)條件:擁有可持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)﹑其它活動(dòng)相似和領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)復(fù)的障礙。在決定市場(chǎng)盈利性和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度方面, 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起著重要作用,強(qiáng)烈地影響競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略。第二節(jié) 相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論 趕超型成長(zhǎng)一般都是從趕超者和被趕超者力量相差非常懸殊時(shí)就開(kāi)始的,這迫使后進(jìn)企業(yè)在與強(qiáng)者對(duì)話(huà)時(shí)不能單憑力量的較量,而更多的是憑借智慧。l 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已封殺了成長(zhǎng)空間。 因此即使有很好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì),如果企業(yè)沒(méi)有財(cái)力去投資,沒(méi)有專(zhuān)業(yè)能力去掌握需要的技術(shù),機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)就沒(méi)有任何意義。第三,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境適度。 當(dāng)然對(duì)趕超型成長(zhǎng)最終只能選擇最后一種方式。3. 利益驅(qū)動(dòng) 一整套良好的激勵(lì)制度也是促使企業(yè)成長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿?畢竟絕大多數(shù)員工投身于一家企業(yè)還是有物質(zhì)上要求的。原因何在?這難道僅僅是特區(qū)與內(nèi)地的差異造成的嗎?一言以蔽之:人和人就是不一樣。 4) 組織結(jié)構(gòu)和人力資源的嚴(yán)重失調(diào)等等。后者主要是來(lái)自于市場(chǎng)的固有風(fēng)險(xiǎn)。相反,現(xiàn)時(shí)豐田汽車(chē)和本田汽車(chē)要建立這種連接就存在一定可能性,因?yàn)樗鼈兣c通用的最大差距就在于產(chǎn)量規(guī)模這個(gè)環(huán)節(jié),對(duì)其余的關(guān)鍵性資源它們均不太遜色。至于某個(gè)階段的長(zhǎng)短則視后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的差距而定。鞏固階段是進(jìn)一步鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并確認(rèn)趕超有效的一個(gè)過(guò)程,目的是排除一些偶然因素的影響。 再有一種特殊的趕超現(xiàn)象就是后進(jìn)企業(yè)在先進(jìn)企業(yè)的勢(shì)力范圍中成功崛起,而先進(jìn)企業(yè)卻坐失良機(jī),甚至先進(jìn)企業(yè)最終也沒(méi)有生產(chǎn)此種產(chǎn)品。2) 最終面臨幾乎相同的顧客群體:如都屬于中國(guó)市場(chǎng)或亞洲市場(chǎng)。強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向決定了趕超型成長(zhǎng)不是一種保守的量力而行式的成長(zhǎng)方式,。參與其中的主體之一是趕超者,一般是某個(gè)后進(jìn)企業(yè),而另一個(gè)主體是被趕超者,一家或多家比其強(qiáng)大的企業(yè)。與一般的成長(zhǎng)狀態(tài)相比,其獨(dú)特之處在于:1. 成長(zhǎng)的主動(dòng)性。 一般來(lái)講,在某個(gè)戰(zhàn)略決策的時(shí)點(diǎn)上,企業(yè)可針對(duì)當(dāng)時(shí)自身狀況、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況采用相應(yīng)的成長(zhǎng)途徑。(16) 四. 成長(zhǎng)的審視1. 成長(zhǎng)的本質(zhì)和表現(xiàn) 通過(guò)從不同角度審視成長(zhǎng)現(xiàn)象實(shí)際揭示出了成長(zhǎng)的各種表現(xiàn),一般可分成:1) 外在表現(xiàn):包括財(cái)務(wù)指標(biāo),價(jià)值鏈的規(guī)模和水平,品牌和聲譽(yù),核心業(yè)務(wù)狀況以及產(chǎn)業(yè)區(qū)間和地域區(qū)間的變化等,一般表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)大.2) 內(nèi)在表現(xiàn): 關(guān)鍵資源的變化, 以核心能力為基礎(chǔ)的整體能力的變化以及反映在競(jìng)爭(zhēng)力上的變化等,:第一,這種成長(zhǎng)是其它企業(yè)僅僅依靠短期內(nèi)大規(guī)模資源投入也難以做到或予以打壓的。 如果說(shuō)跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)還是企業(yè)可以選擇的話(huà),即某種程度上企業(yè)可以自己決定是否有必要進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng),那么跨地域成長(zhǎng)幾乎是一種必須的選擇。集成電路﹑數(shù)字技術(shù)﹑顯示技術(shù)﹑大規(guī)模流水生產(chǎn)技術(shù)等都是具有關(guān)聯(lián)性的核心技術(shù)。 3. 跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng) 支持這種跨越的原因與跨細(xì)分市場(chǎng)類(lèi)似,只是難度更大。如可口可樂(lè)長(zhǎng)期致力于飲品市場(chǎng),狗不理包子則努力在包子這一品種上有所追求。4) 整體效率是否有了進(jìn)一步提高,這可以從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推向市場(chǎng)的成果加以檢驗(yàn)。5. 核心能力的狀況核心能力與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持久性有關(guān)。 但聲譽(yù)或品牌的形成是靠有目的宣傳活動(dòng)加上與之相符的產(chǎn)品或服務(wù)日積月累形成的,時(shí)間越久,品牌價(jià)值越高。2. 價(jià)值鏈規(guī)模和水平企業(yè)依靠?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的功能,即將輸入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)以及再輸出。狹義地講,我們只把相對(duì)于具有可比性的目標(biāo)企業(yè)的成長(zhǎng)稱(chēng)作趕超型成長(zhǎng)。沒(méi)有正確的戰(zhàn)略企業(yè)很難持久地成長(zhǎng)。十年過(guò)去了,產(chǎn)品還是那個(gè)產(chǎn)品電纜,廠(chǎng)房還是那個(gè)廠(chǎng)房作坊。3. 企業(yè)的資源狀況僅限于維持的水平,如債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重?zé)o法再獲得新的資金支持。由此引發(fā)了很多謀求企業(yè)利潤(rùn)最大化的經(jīng)營(yíng)模式。所以,近年來(lái)大宇深入波蘭﹑印度﹑烏茲別克等地設(shè)立汽車(chē)廠(chǎng)。它總是以自我為中心,從而最終疏遠(yuǎn)了客戶(hù),忘記了應(yīng)該根據(jù)顧客的需要,根據(jù)環(huán)境做出決定”。但總體看應(yīng)更多地與企業(yè)戰(zhàn)略決策水平有關(guān):因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有正確地﹑更有效力地使用本來(lái)具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的資源。 如果是后者的話(huà),這種競(jìng)爭(zhēng)差距所導(dǎo)致的生存和發(fā)展危機(jī)一方面恰恰構(gòu)成了趕超式成長(zhǎng)的一種動(dòng)力來(lái)源,另一方面又使得后進(jìn)企業(yè)肯定無(wú)力過(guò)早與先進(jìn)企業(yè)直接抗衡,必須以戰(zhàn)略的眼光探尋成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和巧妙規(guī)劃整個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程。但實(shí)際上先進(jìn)企業(yè)不可能覆蓋整個(gè)市場(chǎng)。它們不愿放過(guò)每一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)而四面出擊,資源被廣泛分散到各個(gè)領(lǐng)域,結(jié)果導(dǎo)致后進(jìn)企業(yè)乘機(jī)具有了局部?jī)?yōu)勢(shì)。 但幸運(yùn)的是先進(jìn)企業(yè)并不總是同時(shí)具備這些條件。這種資源與能力之間的不斷積蓄﹑調(diào)整和有機(jī)組合實(shí)際上又涉及企業(yè)的戰(zhàn)略行為,因?yàn)閼?zhàn)略除指明企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)之外,再有就是分配和使用各類(lèi)相關(guān)的資源。2. 范圍和種類(lèi):能否善于使用內(nèi)外各類(lèi)資源。即使是無(wú)形資產(chǎn)也會(huì)有一定的存在形式并可以用文字﹑數(shù)量及價(jià)格表現(xiàn)出來(lái)。但是光有大批服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)還不行,這一關(guān)鍵資源的質(zhì)量也很重要。而對(duì)于像洗衣粉或食品這樣的產(chǎn)業(yè),品牌聲譽(yù)和分銷(xiāo)渠道則至關(guān)重要。企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的時(shí)間較晚, 相對(duì)于產(chǎn)業(yè)中的多數(shù)企業(yè),特別是居于領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略集團(tuán),就是典型的后進(jìn)企業(yè)。這應(yīng)與產(chǎn)品特點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有密切關(guān)系。從這個(gè)意義上說(shuō)企業(yè)單純具有降低成本的能力,或單純具有能滿(mǎn)足顧客最大需要的能力都不是最核心意義上的競(jìng)爭(zhēng)力。如很多著名的時(shí)裝公司自己本身幾乎沒(méi)有生產(chǎn)車(chē)間,但卻可成功地大量組織生產(chǎn)并推向市場(chǎng)。而每種能力又都是多項(xiàng)基本能力的集合,核心能力就蘊(yùn)藏在某個(gè)甚至所有的環(huán)節(jié)上。因此本文又嘗試從企業(yè)活動(dòng)方向來(lái)看待企業(yè)應(yīng)該具備的能力體系,它最終應(yīng)是由兩項(xiàng)基本能力組成的:前向能力和后向能力。例如,福特與本田之間的競(jìng)爭(zhēng)不單是某些具體車(chē)型之間的競(jìng)爭(zhēng),實(shí)質(zhì)是持續(xù)數(shù)十年之久的在傳動(dòng)系統(tǒng)﹑汽車(chē)電子元件等領(lǐng)域的核心能力之爭(zhēng)。最后它還意味著是資源與能力的結(jié)合運(yùn)用才可能產(chǎn)生解決問(wèn)題的結(jié)果。 能力一詞最早出現(xiàn)于薩爾尼科(SELZNICK,T.,1957)對(duì)管理行為的社會(huì)分析中。這說(shuō)明存在著一些對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)起重要作用的資源,我們把它定義為關(guān)鍵資源。(1) 其中價(jià)值活動(dòng)包括與生產(chǎn)和銷(xiāo)售直接有關(guān)的一些活動(dòng),如內(nèi)部后勤、生產(chǎn)加工、外部后勤及銷(xiāo)售和服務(wù)活動(dòng)。因此從不同的角度看,企業(yè)有不同形式的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。6. 從外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力兩個(gè)角度分析戰(zhàn)略杠桿的運(yùn)作基礎(chǔ)。從參與主體看,趕超者通常是資源弱小的企業(yè),被趕超者初期則十分強(qiáng)大。 二. 研究目的 趕超型成長(zhǎng)顯然是一種特殊的成長(zhǎng)現(xiàn)象,即弱小企業(yè)以超常速度發(fā)展,在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勢(shì)力范圍內(nèi)成功崛起。常見(jiàn)的是多數(shù)企業(yè)都在忙于增添設(shè)備﹑招聘人才,生產(chǎn)更多的產(chǎn)品,進(jìn)入更多的產(chǎn)業(yè)。先是實(shí)施名牌戰(zhàn)略,使海爾在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟,后又提出先難后易的國(guó)際銷(xiāo)售策略,成功地將海爾產(chǎn)品推向海外,創(chuàng)立自己的世界品牌。他從籌資引進(jìn)德國(guó)電冰箱生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)始,經(jīng)過(guò)14年的努力,就使海爾成為中國(guó)大陸家電行業(yè)的龍頭企業(yè),年銷(xiāo)售額達(dá)110多億人民幣。而在1984年該集團(tuán)總裁張瑞敏調(diào)到青島電冰箱總廠(chǎng)時(shí),面對(duì)的卻是負(fù)債147萬(wàn)元人民幣的爛攤子。張瑞敏作為集團(tuán)的領(lǐng)航人,不斷提出創(chuàng)新而又獨(dú)特的管理思想。這既使企業(yè)獲得了在市場(chǎng)上一顯身手的機(jī)會(huì),也使企業(yè)真正面臨了市場(chǎng)的不確定風(fēng)險(xiǎn)和激烈競(jìng)爭(zhēng),生存和發(fā)展已成了企業(yè)的首要問(wèn)題。那么對(duì)于資源貧乏和競(jìng)爭(zhēng)地位弱小的企業(yè),為什么必須遵循這樣一個(gè)過(guò)程?如何做強(qiáng)?怎樣才能做大?探究這些帶有根本性的戰(zhàn)略問(wèn)題正是寫(xiě)作本文的主要?jiǎng)訖C(jī)。三. 研究方法趕超型成長(zhǎng)具有明顯的共性特征。5. 通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略杠桿的原理和運(yùn)作類(lèi)型的研究從不同角度說(shuō)明企業(yè)借助戰(zhàn)略運(yùn)作實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)的機(jī)制和原因。第一節(jié) 企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)一說(shuō)到企業(yè)我們自然就會(huì)想到它提供的產(chǎn)品或服務(wù),它擁有的品牌和聲譽(yù),也能聯(lián)想到它的銷(xiāo)售額﹑資產(chǎn)規(guī)模﹑股票市值等,將有關(guān)信息綜合在一起就得出一個(gè)完整的企業(yè)形象。 三. 活動(dòng)的集合按波特()的觀(guān)點(diǎn),企業(yè)在完成原材料輸入﹑加工和再輸出的過(guò)程時(shí),依靠的是各種直接的價(jià)值活動(dòng)以及保障價(jià)值活動(dòng)和諧運(yùn)轉(zhuǎn)所需的輔助活動(dòng),它們構(gòu)成一個(gè)完整的價(jià)值鏈。而貿(mào)易公司或科技開(kāi)發(fā)公司則更看重?zé)o形資產(chǎn)和人力資源。這里為透徹分析起見(jiàn),我們還是努力加以區(qū)別。如日本是一個(gè)物質(zhì)資源嚴(yán)重缺乏的國(guó)家,但這并不妨礙日本在幾乎所有的工業(yè)領(lǐng)域都取得出眾的能力。 (5) 這一概念的引入很好地揭示了為什么有些企業(yè)具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及這種優(yōu)勢(shì)的廣度﹑深度和持久性。2). 企業(yè)能力不論企業(yè)在管理人才、技術(shù)、資金等方面如何具有優(yōu)勢(shì),在組織機(jī)構(gòu)和政策制度上多么完善,都必須融入輸入加工輸出的基本流程,也必須符合滿(mǎn)足顧客需要的根本目的。 它基本上體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和需求的反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。例如這種劃分方式就可以使我們撇