【正文】 工作，同時也承諾要負起這樣的責任。雖然做大方向的思考、能同時應(yīng)付投資人及政治人物等，都是領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分，但領(lǐng)導(dǎo)工作卻不僅止于此。只有領(lǐng)導(dǎo)人，才提得出每個人都心須回答的高難度問題，而且，相互討論并做出正確抉擇的過程，也要靠領(lǐng)導(dǎo)人主持。包熙迪:當我任命一位新的經(jīng)理人時，找會請他到辦公室來討論三項課題。只有本部門的主管才最了解員工的表現(xiàn)，并且做出正確的評價，因為正確的判斷乃是來自于實際的接觸與經(jīng)驗?！徽一卮鹚?『這是我聽過最蠢的話，因為這等于告訴全世界，你對自己的工作有多么無知?！晃覀兺耆馐卤毓H式管理并不足取，它會削弱員工的自信，扼殺他們的創(chuàng)意，讓他們喪失獨立思考的能力。有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會建立起一個執(zhí)行的架構(gòu)，營造出有利于執(zhí)行的文化與流程，獎勵并擢升能迅速完成工作的員工。這是由于他們強勢的人格特質(zhì)嗎？沒錯，不過單有強勢人格特質(zhì)并沒有用處。他們對細節(jié)知之甚詳，對從事的工作興致高昂，同時熱切期盼取得成果。我們在第四章會談到，專注于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的重要部分，也是個可靠的方式，以創(chuàng)造出有意義的文化變遷。如果只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。人們根本不知道自己尋找的究竟是什么。他們透過測試，發(fā)現(xiàn)別人未曾看到的模式、關(guān)聯(lián)與連結(jié)。他會詢問這位經(jīng)理:『你的目標不錯，可是增加的銷售要從哪里來？有什么產(chǎn)品可以對成長有貢獻？誰會來買，我們又該如何吸引這些客戶？我們的競爭音會有什么反應(yīng)？我們該設(shè)定怎樣的階段性目標？」如果第一季結(jié)束時未能達成階段性目標，便代表黃燈亮起：有些狀況可能不符合預(yù)期，必須作些變更。你必須經(jīng)由討論決定該承擔何種風險，由哪個單位來承擔:你必須細心琢磨各項細節(jié)，挑出值得注意的部分；然后你必須將這些事項分派給負責的人，并確保他們能配合其中的關(guān)鍵部分，落實在日常的工作中。根據(jù)我們的觀察，晉升至企業(yè)頂端位置的人，有相當大的比例是以高層次思想家著稱，而這也成為他們個人的『品牌』。而由于他們沒有參與實際的工作，所以他們也不知道該如何由組織內(nèi)挑選有執(zhí)行力的人員，這種知人之明是需要由經(jīng)驗中累積而來的。喬伊不采取事必躬親式管埋，他會將細節(jié)交由直屬部下來執(zhí)行，包括北美事業(yè)部執(zhí)行副總與生產(chǎn)總監(jiān)在內(nèi)。此外，他還會問，流程的實施是否符合進度？執(zhí)行副總興生產(chǎn)總監(jiān)是否了解問題何在，又計劃采取什么對策？喬伊和不少執(zhí)行長的想法一樣，認為提出上面那些問題乃是生產(chǎn)總監(jiān)的職責，至于執(zhí)行副總的職責則是要確認這些問題確實有人提出。如果執(zhí)行副總不諳如何執(zhí)行，喬伊必須盡早指導(dǎo)他該做些什么，并協(xié)助他學習如何執(zhí)行。董事會將喬伊開革后，延聘一支懂得執(zhí)行的團隊接任。投資人頗為認同這一樂觀的看法，使公司股價創(chuàng)下歷史新高。在行政作業(yè)轉(zhuǎn)型期間，發(fā)貨單遲遲未能開立、訂單遺失、客戶的要求無人理會。批評者指出，托曼的態(tài)度太疏遠，未能與執(zhí)行改革的人員建立密切的關(guān)系。當時市場氣氛極度樂觀，仿佛身置五萬英呎的高空，董事會與投資人都未對麥克金的承諾表示質(zhì)疑。二OOO 年五月，董事長阿萊爾（Paul Allaire）把托曼叫到辦公室，請他走路。整合行政作業(yè)可以降低成本并提升效率，而重組行銷人力則可為新策略的核心奠定基礎(chǔ)，順利地由硬件供貨商轉(zhuǎn)型為提供全套解決方案的企業(yè)。對一個亟需愿景的公司而言，這項提案無疑相當振奮人心。喬伊雖然聰明，卻不懂得如何執(zhí)行。如果喬伊具有執(zhí)行的知識，他的行為會有什么不同？首先，他會讓所有要為策略計劃成果負責的人員包括重要的生產(chǎn)部門員工參興計劃的規(guī)畫過程。雖然當手下的主管未能達成目標數(shù)字時，他會不斷嘮叨他們，可是他卻從不追問原因出住哪里。喬伊長于行銷與客戶關(guān)系，和財務(wù)長之間也維持良好而親近的關(guān)系。他們不會貫徹到底，有始有終，細節(jié)的事務(wù)讓他們感到不耐。 第二章 甩開競爭對手的關(guān)鍵每個偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對執(zhí)行都具有天生本能，他們常會說：『除非我能實現(xiàn)這個計劃，否則它一點意義也沒有』這類的話。對領(lǐng)導(dǎo)人而言，由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細節(jié)乃是一條漫漫長路。大多數(shù)主管在審核預(yù)算時，會不經(jīng)討論就接受這個數(shù)字。聰明才智會面對各式各樣的挑戰(zhàn):構(gòu)思宏偉的觀念或廣闊的藍圖常是直覺性的:而將廣闊的藍圖化為一組可執(zhí)行的行動，則屬分析性質(zhì)，在這個過程中，會面臨知性、感性乃至創(chuàng)意上的重大挑戰(zhàn)。人們千方百計地尋求答案，不僅調(diào)查那些能夠達成經(jīng)營目標的公司是如何做到的，還在公司的結(jié)構(gòu)、流程或文化中找尋解答。接下來他們會設(shè)法消弭落差，同時全面提高整個組織的標準。除了領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行的工作之外，組織中每一個人也都必須了解并力行執(zhí)行的紀律。這類領(lǐng)導(dǎo)人之所以能在公司內(nèi)無所不在而且深具影響力，乃是因為『他們就是企業(yè)本身』。無論足威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，華頓( Sam Walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無所不在。在梢后的章節(jié)中，你會看到善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人將自身融入執(zhí)行的實質(zhì)面、甚至關(guān)鍵的細節(jié)中。不少領(lǐng)導(dǎo)人在聽到我們提及領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與三項核心流程時，他們的反應(yīng)是:『你這是要我事必躬親，我才不干。我評鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會有二到三次。如果你的公司不夠認真，就不可能從中得到應(yīng)有的收獲，只是徒然浪費不少時間和精神。如果是后者，領(lǐng)導(dǎo)人必須和管理團隊一同站到球場上，認真持續(xù)地維持這樣的作風。試想一下，如果球隊的教練把所有的時間部花在辦公室里，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權(quán)給助理，那么球隊的情況會如何？一位稱職的教練必須隨時觀察球員在球場上的個別表現(xiàn)與團隊合作精神，甚至是他們在更衣室內(nèi)的情形，如此才能深入地了解球員及其真正實力，也才能將自己的經(jīng)驗、智慧與專業(yè)看法直接傳授給他們。這種想法自然會澈起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手？相反地，如今『經(jīng)理人』幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼，又有誰樂于在雞尾酒會上告訴別人:『我的目標是當個經(jīng)理』？這樣的思考方式實屬偏差，而且造成重大的損害。公司所要執(zhí)行的重要事項，必須在這些過程中決定，執(zhí)行力良好的公司對此莫不采取嚴謹、認真而深入的態(tài)度。執(zhí)行的重心在于三項核心流程:人員流程、策略流程、營運流程。如果你談的是把事情做完這類的細節(jié)性問題，可以冠上諸加實施流程、落實細節(jié)等任何名稱，但可千萬別把執(zhí)行與戰(zhàn)術(shù)混為一談。即使有些人指出執(zhí)行不力是招致失敗的原因，但往往也只是認為執(zhí)行就是注意細節(jié)而已。當我們教導(dǎo)與執(zhí)行相關(guān)的課題時，常會要求對方先就此下個定義?？蛋氐亩聲陂_革前執(zhí)行長費佛后，董事長兼創(chuàng)辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒有問題，改革應(yīng)該是在『執(zhí)行方面我們的計劃是加速決策過程，讓公司更有效率。最近我們開始由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人口中聽到比較務(wù)實的說法，例如他們只說要讓自己的組織『更上層樓」，而不再那么好高騖遠。許多公司都有前面所提過的長期表現(xiàn)不佳的問題，運有數(shù)不清的公司因為執(zhí)行不力而未能發(fā)揮實力。高資產(chǎn)流動速率使它能領(lǐng)先競爭對手，讓客戶享有最先進的科技產(chǎn)品，公司也能因零組件降價而得益提高獲利率或降低產(chǎn)品價格。提高資產(chǎn)流動速率可捉升生產(chǎn)力，降低流動資本(workingcapital)，亦可改善有如企業(yè)血液一般的現(xiàn)金流量，并提高獲利率、營收與市占率。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。費佛以霹靂的速度推展他大膽的策略觀點，使得康柏在六年間改頭換面，由日漸式霉的高價商用個人計算機制造商，轉(zhuǎn)型為第二大計算機公司(僅次于IBM)。而且僅管環(huán)境惡劣，還是有些公司年復(fù)一年都能實踐承諾，如奇異電器、威名百貨(Wal－Mart)、艾默生電氣(Emerson)、西南航空(Southwest Airlines)、高露潔－棕欖(ColgatePalmolive)。僅在二○○○年這一年間，《財星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長遭到開革或被迫辭職。我們在與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人談話時，聽到過太多類似的案例。每個人都很清楚自己的任務(wù)。EXECUTIONThe Discipline Of Getting Things Done第一部為何需要執(zhí)行力第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝某天傍晚，執(zhí)行長坐在自已的辦公室里，看起來精疲力竭。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對市場、經(jīng)濟環(huán)境、以及競爭對手的詳實了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當?shù)娜俗隽诉m當?shù)氖?。本書的第一部包含第一、二章，其中闡述執(zhí)行的紀律及重要性，以及如何讓你和競爭對于立判高下。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，應(yīng)變能力會優(yōu)于同業(yè)，因為它們更能切實掌控情況。執(zhí)行本身是一種紀律。譬如說策略，有關(guān)策略的各式理論充斥坊間，早就沒什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。這種看法完全錯誤。如果對手在執(zhí)行上遠勝于你，你的業(yè)績就會立刻受到?jīng)_擊，金融市場可不會給你一段觀察期，看看你精心設(shè)計的策略會不會奏效，所以，無法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再也不能推卸責任了。有些企業(yè)甚至還弄不清楚自己踫到什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場占有率。大多數(shù)時候，我們只會看到很多的討論與會議，卻不見具體行動。于是這項產(chǎn)品正式停止生產(chǎn)。當然，進行合并談判時，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不少優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職?！蛔罡镜膯栴}在于，這三項核心流程和企業(yè)日常的實際運作毫不相干，而且各自為政。你必須針對一些關(guān)鍵問題尋求解答:我們的產(chǎn)品是否有最適當?shù)氖袌龆ㄎ?？制定計劃之后，該如何透過計劃的施行，在成長與生產(chǎn)力方面取得特定成果？是否已有適當?shù)娜瞬咆撠焾?zhí)行計劃？如果沒有，該如何補救？如何確定營運計劃有足夠的配套方案，足以達成當初承諾的目標？然而，在聯(lián)合訊號，人們根本不問這些問題。 我與執(zhí)行紀律的結(jié)緣，始于一九九一年轉(zhuǎn)換到聯(lián)臺訊號(AlliedSignal)擔任執(zhí)行長之時。這個觀念絕對錯誤。當企業(yè)愿景、策略及文化獲得員工認同時，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢科技從上到下，個個熱情洋溢，專注踏實地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只創(chuàng)造概念，更樂在將概念一一實現(xiàn)。登高峰計劃于焉產(chǎn)生。作者更強調(diào)，人事流程的重要性尤優(yōu)于策略與營運流程，因為，企業(yè)成功與否與能培育出多少『A』級人才，并讓他們合作無間，有著密不可分的關(guān)系。在《執(zhí)行力》－書中，對經(jīng)理人如何卷起袖子，負起企業(yè)來來成敗之責的示范，頗讓人耳目一新。泡沫之后，我們的股價與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺幣。趨勢科技也是這波網(wǎng)絡(luò)夢的競逐者與受惠者之一。 執(zhí)行力讓趨勢造英雄 作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合( Honeywell)的執(zhí)行長。所有的理念與我不謀而合，竟彷佛趨勢科技是照著這本金科玉律而執(zhí)行成長的一般。這中間的過程幾經(jīng)跌宕、歷經(jīng)變革，心路歷程實在不足為外人道也。當這本書所挑選的樣本有問題時，結(jié)論是否可以采信？無怪乎《執(zhí)行力》這本書在美國的暢銷書排行榜已勝過《從A 到A﹢》。 這和本書中建立執(zhí)行力文化，培養(yǎng)管理才能，選才適所，再建立以流程為基礎(chǔ)的組織，以維持長久的組織執(zhí)行力，實有天瓖之別。臺積電的策略基石就是以先進制程的良率提高客戶服務(wù)水準，再尋求產(chǎn)能利用率的提廾。例如顧客關(guān)系管理流程、供貨商管理流程、知識管理流程等，這些流程可稱為「功能性流程」，和各功能部門例如行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等有關(guān)。企業(yè)透過一系列活動創(chuàng)造價值，組織流程就是進行這些活動的方式。因此，在未來策略的指導(dǎo)下，公司先推估出未來所需要的管理能力，再評占現(xiàn)有高階經(jīng)埋的能力，將他們分列為有潛力、OK、或有待改進三級，未來的晉升就有章法可循了。 本書一再強調(diào)執(zhí)行長對于下屬的執(zhí)行能力絕對沒有打折的空間，不對就換人，這一點，又得靠執(zhí)行長的情緒韌性。 還要用能『執(zhí)行』的人 有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長的主要工作。中焉者，解決表面問題。譬如臺塑企業(yè)有五萬真工，如果每一個員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程。這些公司沒有將策略、愿景落實到目標、戰(zhàn)術(shù)上，也未能將目標、執(zhí)行方法列出里程啤，然后根據(jù)達到的程度訂定賞罰標準。國外的例子亦屢見不鮮，書中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。運氣無法教，但策略和執(zhí)行力可以言傳。 根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，30%靠策略，40％％呢？當然就是運氣。誰都知道要增加良率，但和競爭者的差距就在執(zhí)行力的高低。 想成功，就看《執(zhí)行力》 許多公司的失敗?？蓺w因于執(zhí)行力不佳，策略、愿景一大籮筐，卻光說不練，通通流于『口號管理』。 讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中 首先，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過組織影響人的行為。企業(yè)問題層出不窮，下焉者，躲避問題，等到問題更大時再來解決。然而，大多數(shù)公司的老板礙于人情，獎賞都是靠老板的好惡，長而久之，員工只知巴結(jié)上級，就不會重視績效了，所以，執(zhí)行長一定要有作者所說的「情緒韌性」(請見第三章)。由于沒有能執(zhí)行購并后整合的高階經(jīng)理，所以許多公司的國外購并均以失敗收場。人事的評量要有一套流程，不單是看過去的績效(這是大多數(shù)人事經(jīng)理的通病)，而是要看經(jīng)理人員的能力能否配合公司未來策略的需求，例如:公司要采取以外包為降低成本的手段，就需要有采購能力的人才。因此，組織流程成為企業(yè)競爭力的決定因素‘組織流程指的是企業(yè)內(nèi)正式或非上式約定俗成的做事方法。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱為『作業(yè)性流程』，例如員工請假流程，出差辦法等。臺塑企業(yè)的策略基石就是提高設(shè)備利用率，一點一滴降低成本。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員工執(zhí)行力立即打折，在這類公司中，通常老板的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。其中的電路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克羅格Kroger)、紐可鋼鐵(Nucor)均回到普通的績效，從A﹢，回到B。從立足臺灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)二二五指數(shù)的上市公司。十個鐘頭一口氯讀完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏藍(Ram Charan)合著的《執(zhí)行力》，不禁拍案叫絕、擲書而嘆!看過這么多有關(guān)企業(yè)管理的論著，這本書最是深得我心。我相信對臺灣企業(yè)的競爭力必有提升。 我雖然愿意相信新經(jīng)濟理論