【正文】 工作，同時(shí)也承諾要負(fù)起這樣的責(zé)任。雖然做大方向的思考、能同時(shí)應(yīng)付投資人及政治人物等，都是領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分，但領(lǐng)導(dǎo)工作卻不僅止于此。只有領(lǐng)導(dǎo)人，才提得出每個(gè)人都心須回答的高難度問(wèn)題，而且，相互討論并做出正確抉擇的過(guò)程，也要靠領(lǐng)導(dǎo)人主持。包熙迪:當(dāng)我任命一位新的經(jīng)理人時(shí)，找會(huì)請(qǐng)他到辦公室來(lái)討論三項(xiàng)課題。只有本部門(mén)的主管才最了解員工的表現(xiàn)，并且做出正確的評(píng)價(jià)，因?yàn)檎_的判斷乃是來(lái)自于實(shí)際的接觸與經(jīng)驗(yàn)?！徽一卮鹚?『這是我聽(tīng)過(guò)最蠢的話，因?yàn)檫@等于告訴全世界，你對(duì)自己的工作有多么無(wú)知?！晃覀兺耆馐卤毓H式管理并不足取，它會(huì)削弱員工的自信，扼殺他們的創(chuàng)意，讓他們喪失獨(dú)立思考的能力。有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)建立起一個(gè)執(zhí)行的架構(gòu)，營(yíng)造出有利于執(zhí)行的文化與流程，獎(jiǎng)勵(lì)并擢升能迅速完成工作的員工。這是由于他們強(qiáng)勢(shì)的人格特質(zhì)嗎？沒(méi)錯(cuò)，不過(guò)單有強(qiáng)勢(shì)人格特質(zhì)并沒(méi)有用處。他們對(duì)細(xì)節(jié)知之甚詳，對(duì)從事的工作興致高昂，同時(shí)熱切期盼取得成果。我們?cè)诘谒恼聲?huì)談到，專(zhuān)注于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的重要部分，也是個(gè)可靠的方式，以創(chuàng)造出有意義的文化變遷。如果只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。人們根本不知道自己尋找的究竟是什么。他們透過(guò)測(cè)試，發(fā)現(xiàn)別人未曾看到的模式、關(guān)聯(lián)與連結(jié)。他會(huì)詢(xún)問(wèn)這位經(jīng)理:『你的目標(biāo)不錯(cuò)，可是增加的銷(xiāo)售要從哪里來(lái)？有什么產(chǎn)品可以對(duì)成長(zhǎng)有貢獻(xiàn)？誰(shuí)會(huì)來(lái)買(mǎi)，我們又該如何吸引這些客戶(hù)？我們的競(jìng)爭(zhēng)音會(huì)有什么反應(yīng)？我們?cè)撛O(shè)定怎樣的階段性目標(biāo)？」如果第一季結(jié)束時(shí)未能達(dá)成階段性目標(biāo)，便代表黃燈亮起：有些狀況可能不符合預(yù)期，必須作些變更。你必須經(jīng)由討論決定該承擔(dān)何種風(fēng)險(xiǎn)，由哪個(gè)單位來(lái)承擔(dān):你必須細(xì)心琢磨各項(xiàng)細(xì)節(jié)，挑出值得注意的部分；然后你必須將這些事項(xiàng)分派給負(fù)責(zé)的人，并確保他們能配合其中的關(guān)鍵部分，落實(shí)在日常的工作中。根據(jù)我們的觀察，晉升至企業(yè)頂端位置的人，有相當(dāng)大的比例是以高層次思想家著稱(chēng)，而這也成為他們個(gè)人的『品牌』。而由于他們沒(méi)有參與實(shí)際的工作，所以他們也不知道該如何由組織內(nèi)挑選有執(zhí)行力的人員，這種知人之明是需要由經(jīng)驗(yàn)中累積而來(lái)的。喬伊不采取事必躬親式管埋，他會(huì)將細(xì)節(jié)交由直屬部下來(lái)執(zhí)行，包括北美事業(yè)部執(zhí)行副總與生產(chǎn)總監(jiān)在內(nèi)。此外，他還會(huì)問(wèn)，流程的實(shí)施是否符合進(jìn)度？執(zhí)行副總興生產(chǎn)總監(jiān)是否了解問(wèn)題何在，又計(jì)劃采取什么對(duì)策？喬伊和不少執(zhí)行長(zhǎng)的想法一樣，認(rèn)為提出上面那些問(wèn)題乃是生產(chǎn)總監(jiān)的職責(zé)，至于執(zhí)行副總的職責(zé)則是要確認(rèn)這些問(wèn)題確實(shí)有人提出。如果執(zhí)行副總不諳如何執(zhí)行，喬伊必須盡早指導(dǎo)他該做些什么，并協(xié)助他學(xué)習(xí)如何執(zhí)行。董事會(huì)將喬伊開(kāi)革后，延聘一支懂得執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)接任。投資人頗為認(rèn)同這一樂(lè)觀的看法，使公司股價(jià)創(chuàng)下歷史新高。在行政作業(yè)轉(zhuǎn)型期間，發(fā)貨單遲遲未能開(kāi)立、訂單遺失、客戶(hù)的要求無(wú)人理會(huì)。批評(píng)者指出，托曼的態(tài)度太疏遠(yuǎn)，未能與執(zhí)行改革的人員建立密切的關(guān)系。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)氣氛極度樂(lè)觀，仿佛身置五萬(wàn)英呎的高空，董事會(huì)與投資人都未對(duì)麥克金的承諾表示質(zhì)疑。二OOO 年五月，董事長(zhǎng)阿萊爾（Paul Allaire）把托曼叫到辦公室，請(qǐng)他走路。整合行政作業(yè)可以降低成本并提升效率，而重組行銷(xiāo)人力則可為新策略的核心奠定基礎(chǔ)，順利地由硬件供貨商轉(zhuǎn)型為提供全套解決方案的企業(yè)。對(duì)一個(gè)亟需愿景的公司而言，這項(xiàng)提案無(wú)疑相當(dāng)振奮人心。喬伊雖然聰明，卻不懂得如何執(zhí)行。如果喬伊具有執(zhí)行的知識(shí)，他的行為會(huì)有什么不同？首先，他會(huì)讓所有要為策略計(jì)劃成果負(fù)責(zé)的人員包括重要的生產(chǎn)部門(mén)員工參興計(jì)劃的規(guī)畫(huà)過(guò)程。雖然當(dāng)手下的主管未能達(dá)成目標(biāo)數(shù)字時(shí)，他會(huì)不斷嘮叨他們，可是他卻從不追問(wèn)原因出住哪里。喬伊長(zhǎng)于行銷(xiāo)與客戶(hù)關(guān)系，和財(cái)務(wù)長(zhǎng)之間也維持良好而親近的關(guān)系。他們不會(huì)貫徹到底，有始有終，細(xì)節(jié)的事務(wù)讓他們感到不耐。 第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說(shuō)：『除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，否則它一點(diǎn)意義也沒(méi)有』這類(lèi)的話。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人而言，由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)乃是一條漫漫長(zhǎng)路。大多數(shù)主管在審核預(yù)算時(shí)，會(huì)不經(jīng)討論就接受這個(gè)數(shù)字。聰明才智會(huì)面對(duì)各式各樣的挑戰(zhàn):構(gòu)思宏偉的觀念或廣闊的藍(lán)圖常是直覺(jué)性的:而將廣闊的藍(lán)圖化為一組可執(zhí)行的行動(dòng)，則屬分析性質(zhì)，在這個(gè)過(guò)程中，會(huì)面臨知性、感性乃至創(chuàng)意上的重大挑戰(zhàn)。人們千方百計(jì)地尋求答案，不僅調(diào)查那些能夠達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的公司是如何做到的，還在公司的結(jié)構(gòu)、流程或文化中找尋解答。接下來(lái)他們會(huì)設(shè)法消弭落差，同時(shí)全面提高整個(gè)組織的標(biāo)準(zhǔn)。除了領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行的工作之外，組織中每一個(gè)人也都必須了解并力行執(zhí)行的紀(jì)律。這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人之所以能在公司內(nèi)無(wú)所不在而且深具影響力，乃是因?yàn)椤核麄兙褪瞧髽I(yè)本身』。無(wú)論足威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，華頓( Sam Walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強(qiáng)烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)所不在。在梢后的章節(jié)中，你會(huì)看到善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人將自身融入執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至關(guān)鍵的細(xì)節(jié)中。不少領(lǐng)導(dǎo)人在聽(tīng)到我們提及領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與三項(xiàng)核心流程時(shí)，他們的反應(yīng)是:『你這是要我事必躬親，我才不干。我評(píng)鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會(huì)有二到三次。如果你的公司不夠認(rèn)真，就不可能從中得到應(yīng)有的收獲，只是徒然浪費(fèi)不少時(shí)間和精神。如果是后者，領(lǐng)導(dǎo)人必須和管理團(tuán)隊(duì)一同站到球場(chǎng)上，認(rèn)真持續(xù)地維持這樣的作風(fēng)。試想一下，如果球隊(duì)的教練把所有的時(shí)間部花在辦公室里，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權(quán)給助理，那么球隊(duì)的情況會(huì)如何？一位稱(chēng)職的教練必須隨時(shí)觀察球員在球場(chǎng)上的個(gè)別表現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)合作精神，甚至是他們?cè)诟率覂?nèi)的情形，如此才能深入地了解球員及其真正實(shí)力，也才能將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧與專(zhuān)業(yè)看法直接傳授給他們。這種想法自然會(huì)澈起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰(shuí)不希望能盡享所有的樂(lè)趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手？相反地，如今『經(jīng)理人』幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱(chēng)呼，又有誰(shuí)樂(lè)于在雞尾酒會(huì)上告訴別人:『我的目標(biāo)是當(dāng)個(gè)經(jīng)理』？這樣的思考方式實(shí)屬偏差，而且造成重大的損害。公司所要執(zhí)行的重要事項(xiàng)，必須在這些過(guò)程中決定，執(zhí)行力良好的公司對(duì)此莫不采取嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真而深入的態(tài)度。執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策略流程、營(yíng)運(yùn)流程。如果你談的是把事情做完這類(lèi)的細(xì)節(jié)性問(wèn)題，可以冠上諸加實(shí)施流程、落實(shí)細(xì)節(jié)等任何名稱(chēng)，但可千萬(wàn)別把執(zhí)行與戰(zhàn)術(shù)混為一談。即使有些人指出執(zhí)行不力是招致失敗的原因，但往往也只是認(rèn)為執(zhí)行就是注意細(xì)節(jié)而已。當(dāng)我們教導(dǎo)與執(zhí)行相關(guān)的課題時(shí)，常會(huì)要求對(duì)方先就此下個(gè)定義?？蛋氐亩聲?huì)在開(kāi)革前執(zhí)行長(zhǎng)費(fèi)佛后，董事長(zhǎng)兼創(chuàng)辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒(méi)有問(wèn)題，改革應(yīng)該是在『執(zhí)行方面我們的計(jì)劃是加速?zèng)Q策過(guò)程，讓公司更有效率。最近我們開(kāi)始由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人口中聽(tīng)到比較務(wù)實(shí)的說(shuō)法，例如他們只說(shuō)要讓自己的組織『更上層樓」，而不再那么好高騖遠(yuǎn)。許多公司都有前面所提過(guò)的長(zhǎng)期表現(xiàn)不佳的問(wèn)題，運(yùn)有數(shù)不清的公司因?yàn)閳?zhí)行不力而未能發(fā)揮實(shí)力。高資產(chǎn)流動(dòng)速率使它能領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓客戶(hù)享有最先進(jìn)的科技產(chǎn)品，公司也能因零組件降價(jià)而得益提高獲利率或降低產(chǎn)品價(jià)格。提高資產(chǎn)流動(dòng)速率可捉升生產(chǎn)力，降低流動(dòng)資本(workingcapital)，亦可改善有如企業(yè)血液一般的現(xiàn)金流量，并提高獲利率、營(yíng)收與市占率。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶(hù)訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。費(fèi)佛以霹靂的速度推展他大膽的策略觀點(diǎn)，使得康柏在六年間改頭換面，由日漸式霉的高價(jià)商用個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商，轉(zhuǎn)型為第二大計(jì)算機(jī)公司(僅次于IBM)。而且僅管環(huán)境惡劣，還是有些公司年復(fù)一年都能實(shí)踐承諾，如奇異電器、威名百貨(Wal－Mart)、艾默生電氣(Emerson)、西南航空(Southwest Airlines)、高露潔－棕欖(ColgatePalmolive)。僅在二○○○年這一年間，《財(cái)星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長(zhǎng)遭到開(kāi)革或被迫辭職。我們?cè)谂c企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人談話時(shí)，聽(tīng)到過(guò)太多類(lèi)似的案例。每個(gè)人都很清楚自己的任務(wù)。EXECUTIONThe Discipline Of Getting Things Done第一部為何需要執(zhí)行力第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝某天傍晚，執(zhí)行長(zhǎng)坐在自已的辦公室里，看起來(lái)精疲力竭。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對(duì)市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的詳實(shí)了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當(dāng)?shù)娜俗隽诉m當(dāng)?shù)氖?。本?shū)的第一部包含第一、二章，其中闡述執(zhí)行的紀(jì)律及重要性，以及如何讓你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于立判高下。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，應(yīng)變能力會(huì)優(yōu)于同業(yè)，因?yàn)樗鼈兏芮袑?shí)掌控情況。執(zhí)行本身是一種紀(jì)律。譬如說(shuō)策略，有關(guān)策略的各式理論充斥坊間，早就沒(méi)什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問(wèn)公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。這種看法完全錯(cuò)誤。如果對(duì)手在執(zhí)行上遠(yuǎn)勝于你，你的業(yè)績(jī)就會(huì)立刻受到?jīng)_擊，金融市場(chǎng)可不會(huì)給你一段觀察期，看看你精心設(shè)計(jì)的策略會(huì)不會(huì)奏效，所以，無(wú)法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再也不能推卸責(zé)任了。有些企業(yè)甚至還弄不清楚自己踫到什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場(chǎng)占有率。大多數(shù)時(shí)候，我們只會(huì)看到很多的討論與會(huì)議，卻不見(jiàn)具體行動(dòng)。于是這項(xiàng)產(chǎn)品正式停止生產(chǎn)。當(dāng)然，進(jìn)行合并談判時(shí)，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不少優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職?！蛔罡镜膯?wèn)題在于，這三項(xiàng)核心流程和企業(yè)日常的實(shí)際運(yùn)作毫不相干，而且各自為政。你必須針對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題尋求解答:我們的產(chǎn)品是否有最適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位？制定計(jì)劃之后，該如何透過(guò)計(jì)劃的施行，在成長(zhǎng)與生產(chǎn)力方面取得特定成果？是否已有適當(dāng)?shù)娜瞬咆?fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃？如果沒(méi)有，該如何補(bǔ)救？如何確定營(yíng)運(yùn)計(jì)劃有足夠的配套方案，足以達(dá)成當(dāng)初承諾的目標(biāo)？然而，在聯(lián)合訊號(hào)，人們根本不問(wèn)這些問(wèn)題。 我與執(zhí)行紀(jì)律的結(jié)緣，始于一九九一年轉(zhuǎn)換到聯(lián)臺(tái)訊號(hào)(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)之時(shí)。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。當(dāng)企業(yè)愿景、策略及文化獲得員工認(rèn)同時(shí)，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢(shì)科技從上到下，個(gè)個(gè)熱情洋溢，專(zhuān)注踏實(shí)地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只創(chuàng)造概念，更樂(lè)在將概念一一實(shí)現(xiàn)。登高峰計(jì)劃于焉產(chǎn)生。作者更強(qiáng)調(diào)，人事流程的重要性尤優(yōu)于策略與營(yíng)運(yùn)流程，因?yàn)?，企業(yè)成功與否與能培育出多少『A』級(jí)人才，并讓他們合作無(wú)間，有著密不可分的關(guān)系。在《執(zhí)行力》－書(shū)中，對(duì)經(jīng)理人如何卷起袖子，負(fù)起企業(yè)來(lái)來(lái)成敗之責(zé)的示范，頗讓人耳目一新。泡沫之后，我們的股價(jià)與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺(tái)幣。趨勢(shì)科技也是這波網(wǎng)絡(luò)夢(mèng)的競(jìng)逐者與受惠者之一。 執(zhí)行力讓趨勢(shì)造英雄 作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合( Honeywell)的執(zhí)行長(zhǎng)。所有的理念與我不謀而合，竟彷佛趨勢(shì)科技是照著這本金科玉律而執(zhí)行成長(zhǎng)的一般。這中間的過(guò)程幾經(jīng)跌宕、歷經(jīng)變革，心路歷程實(shí)在不足為外人道也。當(dāng)這本書(shū)所挑選的樣本有問(wèn)題時(shí)，結(jié)論是否可以采信？無(wú)怪乎《執(zhí)行力》這本書(shū)在美國(guó)的暢銷(xiāo)書(shū)排行榜已勝過(guò)《從A 到A﹢》。 這和本書(shū)中建立執(zhí)行力文化，培養(yǎng)管理才能，選才適所，再建立以流程為基礎(chǔ)的組織，以維持長(zhǎng)久的組織執(zhí)行力，實(shí)有天瓖之別。臺(tái)積電的策略基石就是以先進(jìn)制程的良率提高客戶(hù)服務(wù)水準(zhǔn)，再尋求產(chǎn)能利用率的提廾。例如顧客關(guān)系管理流程、供貨商管理流程、知識(shí)管理流程等，這些流程可稱(chēng)為「功能性流程」，和各功能部門(mén)例如行銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)等有關(guān)。企業(yè)透過(guò)一系列活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，組織流程就是進(jìn)行這些活動(dòng)的方式。因此，在未來(lái)策略的指導(dǎo)下，公司先推估出未來(lái)所需要的管理能力，再評(píng)占現(xiàn)有高階經(jīng)埋的能力，將他們分列為有潛力、OK、或有待改進(jìn)三級(jí)，未來(lái)的晉升就有章法可循了。 本書(shū)一再?gòu)?qiáng)調(diào)執(zhí)行長(zhǎng)對(duì)于下屬的執(zhí)行能力絕對(duì)沒(méi)有打折的空間，不對(duì)就換人，這一點(diǎn)，又得靠執(zhí)行長(zhǎng)的情緒韌性。 還要用能『執(zhí)行』的人 有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長(zhǎng)的主要工作。中焉者，解決表面問(wèn)題。譬如臺(tái)塑企業(yè)有五萬(wàn)真工，如果每一個(gè)員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程。這些公司沒(méi)有將策略、愿景落實(shí)到目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)上，也未能將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出里程啤，然后根據(jù)達(dá)到的程度訂定賞罰標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)外的例子亦屢見(jiàn)不鮮，書(shū)中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。運(yùn)氣無(wú)法教，但策略和執(zhí)行力可以言傳。 根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，30%靠策略，40％％呢？當(dāng)然就是運(yùn)氣。誰(shuí)都知道要增加良率，但和競(jìng)爭(zhēng)者的差距就在執(zhí)行力的高低。 想成功，就看《執(zhí)行力》 許多公司的失敗常可歸因于執(zhí)行力不佳，策略、愿景一大籮筐，卻光說(shuō)不練，通通流于『口號(hào)管理』。 讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中 首先，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過(guò)組織影響人的行為。企業(yè)問(wèn)題層出不窮，下焉者，躲避問(wèn)題，等到問(wèn)題更大時(shí)再來(lái)解決。然而，大多數(shù)公司的老板礙于人情，獎(jiǎng)賞都是靠老板的好惡，長(zhǎng)而久之，員工只知巴結(jié)上級(jí)，就不會(huì)重視績(jī)效了，所以，執(zhí)行長(zhǎng)一定要有作者所說(shuō)的「情緒韌性」(請(qǐng)見(jiàn)第三章)。由于沒(méi)有能執(zhí)行購(gòu)并后整合的高階經(jīng)理，所以許多公司的國(guó)外購(gòu)并均以失敗收?qǐng)觥Ｈ耸碌脑u(píng)量要有一套流程，不單是看過(guò)去的績(jī)效(這是大多數(shù)人事經(jīng)理的通病)，而是要看經(jīng)理人員的能力能否配合公司未來(lái)策略的需求，例如:公司要采取以外包為降低成本的手段，就需要有采購(gòu)能力的人才。因此，組織流程成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素‘組織流程指的是企業(yè)內(nèi)正式或非上式約定俗成的做事方法。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱(chēng)為『作業(yè)性流程』，例如員工請(qǐng)假流程，出差辦法等。臺(tái)塑企業(yè)的策略基石就是提高設(shè)備利用率，一點(diǎn)一滴降低成本。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員工執(zhí)行力立即打折，在這類(lèi)公司中，通常老板的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。其中的電路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克羅格Kroger)、紐可鋼鐵(Nucor)均回到普通的績(jī)效，從A﹢，回到B。從立足臺(tái)灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)二二五指數(shù)的上市公司。十個(gè)鐘頭一口氯讀完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏藍(lán)(Ram Charan)合著的《執(zhí)行力》，不禁拍案叫絕、擲書(shū)而嘆!看過(guò)這么多有關(guān)企業(yè)管理的論著，這本書(shū)最是深得我心。我相信對(duì)臺(tái)灣企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力必有提升。 我雖然愿意相信新經(jīng)濟(jì)理論