【正文】 時我一方面沾沾自喜，一方面卻也戒慎恐懼。 我雖然愿意相信新經(jīng)濟理論以成長為先，以愿景為貴的美景，卻總是對未經(jīng)利潤驗證的企業(yè)經(jīng)營法，心存疑慮。執(zhí)行足一種文化，必須所有的人都從實踐當中得到滿足，而不是滿足于空談概念而已。我相信對臺灣企業(yè)的競爭力必有提升。 下了飛機之俊，找迫不及待地發(fā)電子函要求全球趨勢科技管理階層務必詳讀，結果在趨勢內(nèi)部造成一片風潮，臺灣的研發(fā)部更發(fā)起多場讀書會，大家就實際做事經(jīng)驗印證書中所言，分享心得。十個鐘頭一口氯讀完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏藍(Ram Charan)合著的《執(zhí)行力》，不禁拍案叫絕、擲書而嘆!看過這么多有關企業(yè)管理的論著，這本書最是深得我心。所幸有源源出版的新書隨時提供與時并進的新知與業(yè)界的案例。從立足臺灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)二二五指數(shù)的上市公司。網(wǎng)絡系統(tǒng)從Netware、NT 到因特網(wǎng)。其中的電路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克羅格Kroger)、紐可鋼鐵(Nucor)均回到普通的績效，從A﹢，回到B。此外，全書一直強調(diào)坦誠的溝通是建立執(zhí)行力的基石，無論人員、策略、營運流程都是建立在誠實面對事實的溝通上。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員工執(zhí)行力立即打折，在這類公司中，通常老板的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。本書強調(diào):策略的形成不能假他人之手，一定要是經(jīng)理人員的杰作，而且還要根據(jù)策略擬定營運計劃，環(huán)環(huán)相扣，邏輯上緊緊連貫，形成一套策略體系，這才是『有執(zhí)行力』的策略形成流程。臺塑企業(yè)的策略基石就是提高設備利用率，一點一滴降低成本。本書作者花了兩章的篇幅介紹策略和執(zhí)行力的關系。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱為『作業(yè)性流程』，例如員工請假流程，出差辦法等。做法下同，結果也不同，當這些過程形成一套制度后，組織的能力和績效也于焉產(chǎn)生。因此，組織流程成為企業(yè)競爭力的決定因素‘組織流程指的是企業(yè)內(nèi)正式或非上式約定俗成的做事方法。本書一直強調(diào)組織程序的重要，有三章分別單獨談到人員流程、策略流程和營運流程等三個核心梳程。人事的評量要有一套流程，不單是看過去的績效(這是大多數(shù)人事經(jīng)理的通病)，而是要看經(jīng)理人員的能力能否配合公司未來策略的需求，例如:公司要采取以外包為降低成本的手段，就需要有采購能力的人才。所謂『組織侏儒癥』指的是組織中主管怕被下屬取代，所以雇用的手下一定會比自己差，因此，總經(jīng)理雇的副總經(jīng)理一定較總經(jīng)理差，副總雇的協(xié)理又差一截，一層一層因循下去，組織便充滿了才能普通、只能勉強滿足目前職位的經(jīng)理人。由于沒有能執(zhí)行購并后整合的高階經(jīng)理，所以許多公司的國外購并均以失敗收場。執(zhí)行長如何評估個人能力、教導個人執(zhí)行能力，是公司總體執(zhí)行力的關鍵。然而，大多數(shù)公司的老板礙于人情，獎賞都是靠老板的好惡，長而久之，員工只知巴結上級，就不會重視績效了，所以，執(zhí)行長一定要有作者所說的「情緒韌性」(請見第三章)。這一點在第三章中，特別強調(diào)執(zhí)行長問問題的技巧，透過一針見血的問題，執(zhí)行長才能追根究柢解決問題。企業(yè)問題層出不窮，下焉者，躲避問題，等到問題更大時再來解決。再不然，就是不仔細用心去想如何照顧細節(jié)，稀里呼嚕隨便交差了事。 讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中 首先，執(zhí)行力的關鍵在于透過組織影響人的行為。許多老板部說：「是呀！可是又能怎么辦呢？」看本書，就能提供一些解答。 想成功，就看《執(zhí)行力》 許多公司的失敗?？蓺w因于執(zhí)行力不佳，策略、愿景一大籮筐，卻光說不練，通通流于『口號管理』。但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(SamWalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城巾， 一點一滴拉大和競爭者之間的差距。誰都知道要增加良率，但和競爭者的差距就在執(zhí)行力的高低。滿街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。 根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，30%靠策略，40％％呢？當然就是運氣。n 當前文檔修改密碼：8362839填補管理最大的黑洞執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學最大的黑洞，管理學有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預算，如何如何，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當然，未曾有人加以探討。運氣無法教，但策略和執(zhí)行力可以言傳。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績效卻大大相同，道理何在？關鍵便在于執(zhí)行力!雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategic lnnovation)、新的經(jīng)營模式(business model)，創(chuàng)造出和競爭對手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會被模仿者追上。國外的例子亦屢見不鮮，書中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。例如光是偷竊的損失，威名百貨就此競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。這些公司沒有將策略、愿景落實到目標、戰(zhàn)術上，也未能將目標、執(zhí)行方法列出里程啤，然后根據(jù)達到的程度訂定賞罰標準。 本書作者之－的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長接班候選人之－，運沒接到班，就先到聯(lián)合訊號(AlliedSignal)擔任執(zhí)行長，再擔任漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)，書中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長威爾許(Jack Welch) 的身影。譬如臺塑企業(yè)有五萬真工，如果每一個員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程。有執(zhí)行力的公司，員工一定『用心』、細節(jié)和紀律。中焉者，解決表面問題。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，公司執(zhí)行長不是像《從A到A﹢》中無為而治、群龍無首的執(zhí)行長，而要親身參與公司的運作，對于公司的營運細節(jié)要了解得愈多愈好，國內(nèi)成功企業(yè)的執(zhí)行長無一不是對本身業(yè)務知之甚詳。 還要用能『執(zhí)行』的人 有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長的主要工作。國內(nèi)高科技廠商前幾年，熱中于國外購并，殊不知國外購并是執(zhí)行力要求最高的管理活動，其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功。 本書一再強調(diào)執(zhí)行長對于下屬的執(zhí)行能力絕對沒有打折的空間，不對就換人，這一點，又得靠執(zhí)行長的情緒韌性。 在第六章中，作者詳述在『管理資源評占」的運作機制下，組織侏儒癥不會產(chǎn)生。因此，在未來策略的指導下，公司先推估出未來所需要的管理能力，再評占現(xiàn)有高階經(jīng)埋的能力，將他們分列為有潛力、OK、或有待改進三級，未來的晉升就有章法可循了。企業(yè)要基業(yè)長青，追恨究柢，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過對手。企業(yè)透過一系列活動創(chuàng)造價值，組織流程就是進行這些活動的方式。 以臺塑集團為例，降低成本是臺塑集團的獨特能力之一，臺塑設立了環(huán)環(huán)相扣的采購流程、生產(chǎn)排定流程、資財管理流程，成就了成本領導地位。例如顧客關系管理流程、供貨商管理流程、知識管理流程等，這些流程可稱為「功能性流程」，和各功能部門例如行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等有關。策略是公司未來發(fā)展的指南，再加上企業(yè)決策有環(huán)環(huán)相扣的特性，上層策略就決定了執(zhí)行策略的行銷、生產(chǎn)和財務方案。臺積電的策略基石就是以先進制程的良率提高客戶服務水準，再尋求產(chǎn)能利用率的提廾。 痛下針砭，這是本真正有用的書本書針對一般公司執(zhí)行力下彰的現(xiàn)象痛下針砭。 這和本書中建立執(zhí)行力文化，培養(yǎng)管理才能，選才適所，再建立以流程為基礎的組織，以維持長久的組織執(zhí)行力，實有天瓖之別。這一點，在天天承體上意，內(nèi)斗內(nèi)行、外斗外行的組織是不可能達到的境界，因為執(zhí)行力會互相抵消，無法建立起來。當這本書所挑選的樣本有問題時，結論是否可以采信？無怪乎《執(zhí)行力》這本書在美國的暢銷書排行榜已勝過《從A 到A﹢》。明星產(chǎn)業(yè)從硬件制造廠變?yōu)檐浖O計商，再到網(wǎng)絡業(yè)、電信業(yè)，然后在股票狂飆中，種種弊端漸露，安隆(Enron)、世界通訊(WorldCom)的丑聞暴露了充斥人心的貪婪，終于讓泡沫榮景破滅，新經(jīng)濟的神話不再!臺灣的股票分紅制度也暴露出規(guī)避成本計算的不公，備受海外法人股東的質(zhì)疑。這中間的過程幾經(jīng)跌宕、歷經(jīng)變革，心路歷程實在不足為外人道也。多年來，書是我堅竇的靠山。所有的理念與我不謀而合，竟彷佛趨勢科技是照著這本金科玉律而執(zhí)行成長的一般。結果無論哪個部門、哪個階層，大家部深覺受益良多。 執(zhí)行力讓趨勢造英雄 作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合( Honeywell)的執(zhí)行長。當今許多媒體報導成功的企業(yè)故事時，大多著墨在其策略發(fā)展的成功，本書卻指出一個企業(yè)成功的根源在于執(zhí)行力(execution)。趨勢科技也是這波網(wǎng)絡夢的競逐者與受惠者之一。我不相信企業(yè)不求利潤、只求燒錢的理論能夠長久，更不相信只有創(chuàng)意、不必執(zhí)行就可以騙得資金的假象能夠持續(xù)。泡沫之后，我們的股價與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺幣。這樣的談話平實無奇，沒有出奇致勝的策略，也沒有醍醐灌頂?shù)睦砟?，似乎有點黯淡無趣、不夠振奮人心。在《執(zhí)行力》－書中，對經(jīng)理人如何卷起袖子，負起企業(yè)來來成敗之責的示范，頗讓人耳目一新。我也曾因為高階管理團隊的成熟，而錯把輕忽執(zhí)行當成必要的授權。作者更強調(diào)，人事流程的重要性尤優(yōu)于策略與營運流程，因為，企業(yè)成功與否與能培育出多少『A』級人才，并讓他們合作無間，有著密不可分的關系。 有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？ 書中第四章改變文化，讓公司動起來，更與趨勢科技這半年來全力推行的『登高峰計劃』(Paramount project)息息相關。登高峰計劃于焉產(chǎn)生。這個執(zhí)行過程必須環(huán)環(huán)相扣才能達到上下一心，并且還須訂定評占方式，時常檢討修正，然后年復一年、周而復始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實現(xiàn)。當企業(yè)愿景、策略及文化獲得員工認同時，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢科技從上到下，個個熱情洋溢，專注踏實地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只創(chuàng)造概念，更樂在將概念一一實現(xiàn)。 ，勇于嘗試。這個觀念絕對錯誤。夏藍則以三十五年來為世界各地的企業(yè)主管與董事會提供咨詢的經(jīng)驗，提出視野廣博的觀點。 我與執(zhí)行紀律的結緣，始于一九九一年轉(zhuǎn)換到聯(lián)臺訊號(AlliedSignal)擔任執(zhí)行長之時。公司里有許多聰明、努力工作的真工。你必須針對一些關鍵問題尋求解答:我們的產(chǎn)品是否有最適當?shù)氖袌龆ㄎ?？制定計劃之后，該如何透過計劃的施行，在成長與生產(chǎn)力方面取得特定成果？是否已有適當?shù)娜瞬咆撠焾?zhí)行計劃？如果沒有，該如何補救？如何確定營運計劃有足夠的配套方案，足以達成當初承諾的目標？然而，在聯(lián)合訊號，人們根本不問這些問題。 聯(lián)合訊號的文化不具生產(chǎn)力，各工廠只知測量每人工時成本，卻缺乏可以衡量整個公司實質(zhì)生產(chǎn)力的指標。』最根本的問題在于，這三項核心流程和企業(yè)日常的實際運作毫不相干，而且各自為政。我們是如何辦到的？全靠創(chuàng)造了－套執(zhí)行的紀律。當然，進行合并談判時，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不少優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職。 對小型商店如7Eleven 而言，是項十分理想的產(chǎn)品。于是這項產(chǎn)品正式停止生產(chǎn)。九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運計劃必須重新擬定，我們在十天內(nèi)就擬好了新的計劃(編注：詳情請見第二八六頁)。大多數(shù)時候，我們只會看到很多的討論與會議，卻不見具體行動。等到沃伯庚湖高中最優(yōu)秀的畢業(yè)生進入明尼蘇達大學或普林斯頓等名校后，才驚覺自己僅是中人之資，企業(yè)領導人只有在了解全世界知名公司如奇異電器或艾默生電氣(EmersonElectrlcs)－－如何營運，亦即如何卓越地完成工作之后，才會領悟到，要讓自己領導的企業(yè)迎頭趕上世界標準，在執(zhí)行方面周有多長的一段路要走。有些企業(yè)甚至還弄不清楚自己踫到什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場占有率。直到最近嬌生推出新一代的產(chǎn)品，在功能方面令人耳目一新，才開始挽回頹勢。如果對手在執(zhí)行上遠勝于你，你的業(yè)績就會立刻受到?jīng)_擊，金融市場可不會給你一段觀察期，看看你精心設計的策略會不會奏效，所以，無法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領導人再也不能推卸責任了。每當我參與執(zhí)行長或事業(yè)主管層次的會議時，都會仔細在一旁觀察研究，結果我發(fā)覺大部分領導人都太過強調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際的執(zhí)行層面。這種看法完全錯誤。許多企業(yè)領導人花了很多時間在學習與倡導最先進的管理技巧，但是如果他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學習或倡導的那一套便毫無價值可言。譬如說策略，有關策略的各式理論充斥坊間，早就沒什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。我們認識的不少企業(yè)領導人因組織無法達成預定目標而深感困擾，他們常抱怨員工末盡到責任－－在執(zhí)行計劃時不做好份內(nèi)的工作。執(zhí)行本身是一種紀律。如比一來，就算有突發(fā)狀況，也能夠及時應變。以執(zhí)行為導向的公司，應變能力會優(yōu)于同業(yè)，因為它們更能切實掌控情況。不論你是大企業(yè)的執(zhí)行長，還是首次擔任利潤中心的負責人，以上所說的都同樣適用。本書的第一部包含第一、二章，其中闡述執(zhí)行的紀律及重要性，以及如何讓你和競爭對于立判高下。第十章討論的是三項流程中最重要的一環(huán)，也就是人員流程。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對市場、經(jīng)濟環(huán)境、以及競爭對手的詳實了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當?shù)娜俗隽诉m當?shù)氖?。第九章主要指出，除非能將策略落實為具體的行動，否則只會徒勞無功。EXECUTIONThe Discipline Of Getting Things Done第一部為何需要執(zhí)行力第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝某天傍晚，執(zhí)行長坐在自已的辦公室里，看起來精疲力竭。我們到外地開過兩次會，執(zhí)行了標竿學習，也做了矩陣管理，還聘請麥肯钖當顧問。每個人都很清楚自己的任務。我不知道該怎么做，也不知道未來的情況會壞到什么地步。我們在與企業(yè)領導人談話時，聽到過太多類似的案例。然而它們以及其它許許多多的公司，卻一再無法達成原本承諾的目標。僅在二○○○年這一年間，《財星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長遭到開革或被迫辭職。雖然執(zhí)行長應負起最終的責任，但會發(fā)生問題，絕下僅是執(zhí)行長一個人的缺失而已。而且僅管環(huán)境惡劣，還是有些公司年復一年都能實踐承諾，如奇異電器、威名百貨(Wal－Mart)、艾默生電氣(Emerson)、西南航空(Southwest Airlines)、高露潔－棕欖(ColgatePalmolive)。