怎樣培養(yǎng)執(zhí)行力-wenkub
2023-03-20 19:50:23 本頁面
【正文】 制度和規(guī)定時(shí)一定要本著這樣一個(gè)原則：所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為，而不是一種負(fù)擔(dān)。正是因?yàn)檫@種對(duì)制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。 解決這種問題可以從正反兩個(gè)方面入手： 一是選其首惡，找一個(gè)能夠引起他人警覺的人，殺雞駭猴； 二是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵(lì)表彰先進(jìn)等等，以期改變執(zhí)行者的意識(shí)。 決策層、管理層說與做的背離 ,必然導(dǎo)致執(zhí)行層、作業(yè)層無所適從或者“向上看齊”。但是在市場競爭日益激烈的今天，它已經(jīng)逐漸失去了“中國第一店”的風(fēng)采。 所以一個(gè)企業(yè)出了問題首先要看主要負(fù)責(zé)人。日本人的絕招是什么？ —— 執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力！ 執(zhí)行力不好的原因是多方面的，要培養(yǎng)執(zhí)行力，就必須解決以下八個(gè)方面的問題： 一是解決管理者沒有常抓不懈的問題 大的方面是對(duì)政策的執(zhí)行不能始終如一地堅(jiān)持，虎頭蛇尾。 廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進(jìn)的管理方法。 出乎意料的是，日本只派了幾個(gè)人來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級(jí)管理人員換成了日本人外，其他的根本沒動(dòng)。 小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時(shí)前緊后松，工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，自己沒有做好表率等等。 大家在看解放戰(zhàn)爭時(shí)的電影時(shí)總會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的鏡頭，遇到難攻克的山頭時(shí)： 共產(chǎn)黨這邊的指揮官總是這么喊：“同志們，跟我上！” 國民黨的官員這么喊：“兄弟們 ,給我沖！” 這就是區(qū)別，導(dǎo)致最后的執(zhí)行效果就是共產(chǎn)黨最終奪取了江山，國民黨只好退縮到臺(tái)灣。 1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請(qǐng)了著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計(jì)集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案，同年，請(qǐng)安達(dá)信咨詢公司開發(fā)了計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，1997年，請(qǐng)麥肯光明廣告公司進(jìn)行了市場營 銷和廣告總體策劃。 這就是王府井集團(tuán)最終失去在市場上重塑第一店機(jī)會(huì)的根本原因！ 二是解決政策朝令夕改的問題 有的企業(yè)出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)，沒有經(jīng)過認(rèn)真的論證就倉促出臺(tái)，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從。 深圳華為公司老總?cè)握怯袀€(gè)非常著名的理論：在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化，他對(duì)手下的干部講： 5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為不合理，也不允許你們動(dòng)。遇到這樣的企業(yè)做客戶，遇到這樣 的老總，咨詢公司除了擔(dān)心自身能力，惟恐辜 負(fù)了企業(yè)的厚望外，還有什么好擔(dān)心的呢？ 三是解決制度本身不合理的問題 制度本身不合理，缺少針對(duì)性和可行性，或者過于繁瑣，便不利于執(zhí)行。 制定制度時(shí)一定要實(shí)用，有針對(duì)性。拿到制度建設(shè)中來也很有諷刺意味。不要妄想顧客會(huì)理解我們內(nèi)部程序的繁瑣，他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時(shí)間。 這是一個(gè)典型的因?yàn)榱鞒谭爆崒?dǎo)致市場戰(zhàn)略全線崩潰的例子。再就是作業(yè)的時(shí)候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業(yè)工具模板。 比
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