【正文】 業(yè)連生產(chǎn)營銷都沒搞好，哪還有時間和精力來搞什么6 sigma等等，其實越是這樣經(jīng)營困難的企業(yè)，越需要實施6 sigma管理來解決現(xiàn)存的問題。如果把成功運用六希格瑪?shù)钠髽I(yè)羅列出來，看起來就好像是一個精選版的財富500強：摩托羅拉、通用電氣、道氏化工、福特……福特公司中，六希格瑪法的一個首要應(yīng)用對象，是如何更有效率地處理用于每年銷售的大約700萬輛汽車的3000多種零件。在福特公司，用六希格瑪方法，進行重新設(shè)計公司呼叫中心處理雇員醫(yī)療保險咨詢的流程，僅止一個小項目，去年就為該公司節(jié)省了15萬美元。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無所不包，有些公司甚至視之為“整個企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。在福特公司領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)的六希格瑪管理的Dave Amos說，六希格瑪法要成功，至少要5年時間，在頭兩年，你必須不斷地說服領(lǐng)導(dǎo)，讓他相信不可能馬上就能得到滿意的結(jié)果。但是，六希格瑪法沒有幫助該公司發(fā)現(xiàn)一個十分顯眼的問題——IBM在很多情況下都是正在打造錯誤的產(chǎn)品。正如其競爭對手戴爾公司的情況所示，根據(jù)消費者訂單而不是根據(jù)公司的自己的預(yù)測來生產(chǎn)要有效得多。”該公司提出了六希格瑪法的以下幾種“不宜”，很有啟發(fā)意義：◆ 不宜過分吹噓，以為六希格瑪法是萬能的。DMAIC如只是一組字母或步驟不會使它優(yōu)于其他技術(shù)，使它更好為這五個步驟所做的工作?？沙掷m(xù)的改變 無論DMAIC團隊找到的解決方案有多好，如果得不到培養(yǎng)和支持，也會很快消逝。把顧客的利益和需求放在第一位。 以顧客為中心，首先要關(guān)注顧客需求，獲取、識別并確定顧客需求，將其轉(zhuǎn)化為公司對產(chǎn)品的要求。通過使用大家熟悉的生產(chǎn)工具和對集中化的資源進行更有效的利用，可以與組織中的其他人員進行共享和協(xié)作。QA是理論的，沒有相當(dāng)?shù)幕瘜W(xué)知識，想開發(fā)出具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品性能是非常艱難的，QB是經(jīng)驗的，是長期實踐中的經(jīng)驗積累、經(jīng)驗總結(jié)、經(jīng)驗消化，所以涂料工程師年齡越大，越受歡迎，原因就在此，與QA相關(guān)的化學(xué)理論是化學(xué)家，化學(xué)工作者的任務(wù)，但與QB相關(guān)的則是公司企業(yè)組織的任務(wù)、經(jīng)驗的積累、總結(jié)，形成系統(tǒng)化的管理。 衡量系統(tǒng)分析這個重量級用語包括多種能讓衡量更精確可靠的方法。其內(nèi)容包括...a) Minitab基本結(jié)構(gòu) b) 數(shù)據(jù)的導(dǎo)入、導(dǎo)出及其處理 c) 便捷圖及核心圖分析 d) 統(tǒng)計推斷介紹 e) 能力和樣本大小分析 (power and sample size)f) ttest g) 回歸和方差分析簡介 h) DOE (完全因子設(shè)計，部分因子設(shè)計) i) 控制圖表(control charts) j) 質(zhì)量工具(quality tools) k) 過程能量分析(capability Analysis) l) MSA(測量系統(tǒng)分析)m) 實驗第二階段： 根本原因分析 影響企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的因素是多種多樣的，但是具體到一個企業(yè)，根本原因一般只有一個：對於大 企業(yè)，一般是篙層領(lǐng)導(dǎo)重視不足，或者管理體系龐大複雜，難於有效管理，執(zhí)行成本過高；對於中小企業(yè)來說，很多是技術(shù)落後，設(shè)備根薪緩慢，制約企業(yè)質(zhì)量的提高?？梢酝ㄟ^從不同方面思考同一問題，如“一題多解”、“一事多寫”、“一物多用”等方式，培養(yǎng)發(fā)散思維能力。 質(zhì)量分析方法： 通常方法有以下幾種： 排列圖法排列圖最早由意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出並應(yīng)用輿社會菜市的分布狀態(tài)而得名。在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題往往是多種因素綜合影響的結(jié)果。當(dāng)公差中心輿實際尺寸分布中心重合時工序能力表示為： T TCp = = B 6σ式中Cp：表示工序能力指數(shù)；T表示公差范圍；B表示加工精度；σ表示標準差具有單側(cè)上限的工序能力指數(shù)為： TU μ Cp = 3σ 式中 TU 為公差上限具有單側(cè)下限的工序能力指數(shù)為： μ TL Cp = 3σ式中 TL 為公差下限 T由公式 Cp = 6σ 可知，在公差一定的情況下， Cp值太小,說明σ很大，則該工序所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量波動大，不能滿足技術(shù)要求。也是開展試驗設(shè)計、參數(shù)設(shè)計和容差設(shè)計的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)。粗略地講，可以理解為用一種確定的函數(shù)關(guān)系去近似代替比較復(fù)雜的相關(guān)關(guān)系，這個函數(shù)稱為回歸函數(shù)，在實際問題中稱為經(jīng)驗公式。實驗設(shè)計大致可以分為四種類型：析因設(shè)計、區(qū)組設(shè)計、回歸設(shè)計和均勻設(shè)計。美國汽車工業(yè)標準QS 9000“質(zhì)量體系的 的。與顧客有關(guān)的信息可包括：對顧客和使用者的調(diào)查，有關(guān)產(chǎn)品方面的反饋，顧客要求和顧客抱怨，合同信息，市場需求，服務(wù)提供數(shù)據(jù)和競爭方面的信息等。 產(chǎn)品性能偏離目標值越遠，質(zhì)量損失越大。 可見質(zhì)量損失的數(shù)學(xué)期望L與產(chǎn)品性能方差σ平均波動的平方(μm)2和損失系數(shù)k有關(guān)。 精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果。在生產(chǎn)制造中要建立對關(guān)鍵特性的監(jiān)控措施，除了應(yīng)用SPC的常規(guī)控制圖外，AQS給出了三種小批量控制圖即單值移動極差控制圖、目標控制圖和比例控制圖，兩種改進的控制圖即移動平均控制圖和幾何移動平均控制圖，另外還有提高控制圖監(jiān)控靈敏度的一些措施。R ） Tree DiagramXYMatrix, PFMEAMSA(Gage Ramp。 . 確認測量機械 確認工程穩(wěn)定狀態(tài)制定改善目標 . 分析加工點 . 統(tǒng)計措施診斷危險通過對Project結(jié)果的統(tǒng)計及驗證，了解CTO/CTP達標程度，對改善前/改善后作比較，算出預(yù)想成果及金額.確認改善方案確認CTO，CTP達標程度調(diào)查工程能力產(chǎn)生水準（后）制定預(yù)想及掌握標準了解效果 核心因子（Vital Few）的事后管理制定標準化管理List制定合適的管理圖樹立以后計劃 五、六西格瑪輿其它管理思想的區(qū)別和聯(lián)繫(ISO、BPR、ERP)略析6σ管理與ISO9000族的聯(lián)系ISO9000族質(zhì)量管理體系國際標準，總結(jié)了當(dāng)代世界質(zhì)量管理領(lǐng)域的成功經(jīng)驗，應(yīng)用當(dāng)前先進的管理理論，以簡單明確的標準的形式向世界推薦了一套實用的管理方法模式。 . 情況分析 調(diào)查工程能力PFMEA改善測量體制及測量系統(tǒng)因此站在一個適當(dāng)?shù)膶用嫔蟻泶_認流程，是六西格瑪所追求的。AQS體系將田口的質(zhì)量損失的概念納入到生產(chǎn)制造階段的質(zhì)量管理之中，提出了一整套與健壯設(shè)計相適應(yīng)的生產(chǎn)制造質(zhì)量控制要求。第四階段： 精益生產(chǎn)(Lean Production)精益生產(chǎn)(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學(xué)院根據(jù)其在“國際汽車項目”研究中，基于對日本豐田生產(chǎn)方式的研究和總結(jié)，于1990年提出的制造模式。因此質(zhì)量損失函數(shù)的圖像在y=m附近近似地等于一條拋物線。 質(zhì)量損失函數(shù)；質(zhì)量特性的波動(即產(chǎn)品性能相對設(shè)計目標值的偏離)是引起質(zhì)量損失和質(zhì)量問題的原因，田口博士建立了質(zhì)量損失函數(shù)，以描述質(zhì)量損失與質(zhì)量波動之間的關(guān)系。正交表是運用組合數(shù)學(xué)理論在拉丁方和正交拉丁方的基礎(chǔ)上構(gòu)造的一種表格，它是正交設(shè)計的基本工具，它具有均衡分散，整齊可比的特性。實驗設(shè)計應(yīng)遵循三個原則：隨機化，局部控制和重復(fù)。這是一個很重要的思想。194 工序能力分析輿處置Cp 工序能力處置Cp＞=非常充?？捎渺顿F重零件加工，對於一般零件呵使用格經(jīng)濟的工藝方法或放寬檢驗，對於菲關(guān)鍵零件可以不檢察＞Cp ＞=充足可以用途重要工序，對於一般工序可以放寬檢查＞Cp＞=可以一般可用，但要加強控制，注意檢查1＞Cp＞=不足查明原因，采取措施，嚴格檢查＞Cp.嚴重不足追查原因，采取措施，進行全檢 工序能力度量工序能力是指工序處於穩(wěn)定狀態(tài)下，加工產(chǎn)品質(zhì)量正常波動的經(jīng)濟幅度，通常用質(zhì)量特性值得分布的6倍標準差表示。頻數(shù)120 100 累 8 0 記 60 百 40 分20 比 0 a b c d e f例如：謀部件加工過程需要經(jīng)過a、b、c、d、e、f六道工序，根據(jù)統(tǒng)計，全年共出現(xiàn)112個不和格品，各個工序產(chǎn)生不合格的數(shù)量間表191，其圖排列如下：工序不合格品數(shù)量單項百分比累計百分比A68B23C11D7E2F1合計112由排列圖可以看出：a、%，大體相當(dāng)於A類，應(yīng)及時采取措施，重點控制。 通過FMEA和FTA分析，找出了影響產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性的各種潛在的質(zhì)量問題和故障模式及其原因（包括設(shè)計缺陷、工藝問題、環(huán)境因素、老化、磨損和加工誤差等），經(jīng)采取設(shè)計和工藝的糾正措施，提高了產(chǎn)品的質(zhì)量和抗各種干擾的能力?！　∶绹睦韺W(xué)家吉爾福特認為，發(fā)散思維具有：流暢性、靈活性、獨創(chuàng)性三個主要特點。MINITAB 被許多世界一流的公司所采用，包括通用電器、福特汽車、通用汽車、3M、霍尼韋爾、LG、東芝、諾基亞、以及 Six Sigma 顧問公司。當(dāng)然，這些措施是在管理中必要的，在一定范圍內(nèi)是有效的，但這是傳統(tǒng)思維觀念，只能解決量，而不能解決質(zhì)，現(xiàn)代思維模式是6σ缺陷管理法。 質(zhì)量在營銷、技術(shù)開發(fā)了兩大部門中的實踐。通過建立跨越整個組織的團隊，進行更有效的協(xié)調(diào)、使決策具有更多的信息依據(jù)。管理風(fēng)險 測試并完善解決方案——找出其中存在的不足——這是六西格瑪原則的一個重要部分。MAIC有時稱為“少個G的魔法”（魔法：MAGIC），“G”是代表“猜想”（guesswork）, MAIC四個階段是六西格瑪解決問題的方法的關(guān)鍵，實際上它本身就是解決問題的途徑。正如哈默公司（邁克爾該公司當(dāng)時曾采用六希格瑪法來改進其對消費需求的預(yù)測?！痹谂u者看來，IBM公司就是顯示六希格瑪管理局限的一個很好例子。六希格瑪法的提倡者也承認，這種方法可能會產(chǎn)生問題，但他們說問題與實施不當(dāng)有關(guān)，而不是這種方法本身有問題。勞克斯（Daniel Laux）認為，正是由于這種方法的成功，其應(yīng)用范圍大大擴展了。值得注意的是，道氏和福特對這種方法的應(yīng)用，并不限于制造和物流流程。2003年7月，中國質(zhì)量協(xié)會向所屬會員企業(yè)發(fā)出通知，中國質(zhì)量協(xié)會將全面推進六希格瑪管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展六希格瑪管理。三、 六西格瑪輿我們的距離近幾年來，6 sigma管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效。 產(chǎn)出能力提高12%—18% ?顯而易見僅僅這種提高就會帶來多大的收益。如果讓他們?yōu)榱艘活D中飯等上20分鐘，他們可能要另覓他” 香“了。這些相對于某個零件的規(guī)格來講是軟性的。六個西格碼始源于對制造行業(yè)質(zhì)量的改進與控制。 于是，董事長韋爾奇為了維持人們對6sigma理論的熱情，他給全體高級管理人員下了一道命令，任何人，不論資歷深淺，如果未受到6sigma培訓(xùn)，一律不得提拔到管理崗位上來；被提拔的人必須完成培訓(xùn)課目；在最高層管理人員年終獎金中，40%將視6sigma管理達標水平而定。 不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而3σ質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。也就是說，如果從對顧客造成的損失來度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話，第三批產(chǎn)品的質(zhì)量，即6σ質(zhì)量比第一批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)12倍，比第二批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)4倍。 *DOE——Design of Experiment——試驗設(shè)計六西格瑪工具之一 *FMEA——Failure Model Effect Analysis——失效模式及后果分析 *BPR——Business process reengineering——業(yè)務(wù)流程再造 3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機會－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力下列是不同西格瑪值的業(yè)務(wù)流程能力比較，試比較您的企業(yè)處于什么水平：為什么說六西格瑪強調(diào)全員參與?而只有一個看得見，摸得著，并被多家跨國企業(yè)實踐證明成功的管理目標，才能凝聚組織士氣，才會形成企業(yè)穩(wěn)定地，鍥而不舍地管理提升和帶來持續(xù)不斷的成功。％。在中國加入ＷＴＯ以后，我們國內(nèi)的企業(yè)要么是“羊”，要么是“狼”，要么