【文章內(nèi)容簡介】 應(yīng)該使用，并且有許多文章可作。進(jìn)入WTO之后，來自于服務(wù)行業(yè)中的競爭反而是更激烈的。拿銀行業(yè)來說，外資銀行帶來的不僅是巨額的資本和實力，更強(qiáng)勢的是優(yōu)越的服務(wù)。值得指出的是，這里的服務(wù)并不單單指的是熱情的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)環(huán)境，更重要的是服務(wù)的指標(biāo)，如交易中的短縮的服務(wù)周期，更短的客戶等待時間，更少的服務(wù)中的錯誤，更低廉的服務(wù)價格，更快速的問題解決過程等等。這些相對于某個零件的規(guī)格來講是軟性的。但是同樣屬于質(zhì)量的范疇，同樣屬于企業(yè)競爭力的重要因素。也是六個西格碼所致力完善化的。相對于制造業(yè)來講，這些指標(biāo)在很多情況下是含糊的，零散的，隱藏的，主觀的，難以數(shù)字化的。所以很多服務(wù)性企業(yè)對于商業(yè)過程中這些指標(biāo)的把握和數(shù)據(jù)的搜集是少而又少，即使有，也是主觀性的較多，往往是問題出現(xiàn)以后的補(bǔ)救措施，涉及的范圍也很狹窄。這恰恰是六個西格碼的拿手好戲。比如說，中午去快餐店里吃中午飯的人很多，客人往往要等很長時間，這是很頭疼的事?？腿诵枰氖亲疃痰牡群驎r間。如果讓他們?yōu)榱艘活D中飯等上20分鐘，他們可能要另覓他” 香“了。 六個西格碼可以幫助快餐店定義顧客的需求，捕捉” 制肘“的環(huán)節(jié)，找出 解決 問題 的辦法，改進(jìn)或設(shè)計后端的工作流程，最終實現(xiàn)最短的等候時間。尤其是，六個西格碼可以設(shè)定出等候時間的標(biāo)準(zhǔn)，比如不超過4分鐘。很明顯這種服務(wù)周期的大大縮短會給快餐店帶來的短長期收益。也許有的人會說，我的企業(yè)不是造飛機(jī)發(fā)動機(jī)的，也不是給病人作手術(shù)的，不要求有那么高精尖的質(zhì)量水平，那我還用六個西格碼干什么。這是一個很好的問題。其實，六個西格碼管理法并不是要求企業(yè)的所有流程和指標(biāo)都達(dá)到6個s的水平，六個西格碼是一種驅(qū)動力，驅(qū)使著企業(yè)向優(yōu)質(zhì)管理不斷邁進(jìn)。中國現(xiàn)在不少企業(yè)的流程能力大概在2s到3s之間，提高到4s就意味著公司流程績效分別有著50倍和10倍的提高。顯而易見僅僅這種提高就會帶來多大的收益。面對強(qiáng)有力的競爭者的挑戰(zhàn)，無論你是準(zhǔn)備出臺新的改革計劃，制定新的方針策略，擴(kuò)大或重組業(yè)務(wù)，重塑有活力的企業(yè)文化，還是想解決所面臨的重大問題和挑戰(zhàn)，六個西格碼正是你去實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的尖兵利器。執(zhí)行成本如果一個3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平 ? 可獲得下述收益： ? 利潤率增長20% ? 產(chǎn)出能力提高12%—18% ? 減少雇員12% ? 資本投入減少10%—30% 但是其相應(yīng)付出的成本：實施六個西格瑪需要投入，包括培訓(xùn)費(fèi)用，項目實施費(fèi)用，咨詢費(fèi)用等等。人員投入？我們可以從任何一個人數(shù)開始逐步實施，但是六西格瑪真正的管理理念需要其中的每一個人，包括管理人員和工人。共同的術(shù)語、共同的目標(biāo)、共同的方法，這些都能促進(jìn)六西格瑪?shù)男?；鑒定輿預(yù)防費(fèi)用的攀升如圖最佳質(zhì)量成本點右半邊所示，企業(yè)的財務(wù)支出成本隨著鑒定費(fèi)用和預(yù)防費(fèi)用的上升而上升領(lǐng)導(dǎo)者的付出成本：領(lǐng)導(dǎo)者與支持者 成功的六個西格瑪項目有一個共同的特點，就是領(lǐng)導(dǎo)者全力的支持。領(lǐng)導(dǎo)者必須了解六個西格瑪對于企業(yè)的利益，以及實施項目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對變革充滿信心。三、 六西格瑪輿我們的距離近幾年來，6 sigma管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效。雖然國內(nèi)有些大企業(yè)如海爾等對實施6 sigma管理做了些嘗試，但對絕大數(shù)的中國企業(yè)來說，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認(rèn)知水平上。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因為國內(nèi)企業(yè)的科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，6 sigma管理推行更是無從談起；同時也有一些大企業(yè)認(rèn)為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好象沒有很大的必要；更有甚者認(rèn)為自身企業(yè)連生產(chǎn)營銷都沒搞好，哪還有時間和精力來搞什么6 sigma等等，其實越是這樣經(jīng)營困難的企業(yè)，越需要實施6 sigma管理來解決現(xiàn)存的問題。而那些自認(rèn)為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實際上改進(jìn)的余地還相當(dāng)?shù)拇?。?dāng)然，國內(nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行6 sigma培訓(xùn)和作咨詢顧問的專業(yè)公司還相當(dāng)有限，而專業(yè)從事6 sigma黑帶培訓(xùn)和咨詢的公司就更是屈指可數(shù)，而軟件系統(tǒng)更可幫助企業(yè)推行6 sigma管理。 盡管6 sigma管理在中國還處在萌芽階段，但我們相信：隨著WTO的加入以及中國企業(yè)管理水平的日益提高，6 sigma管理在中國必將會得到廣泛的應(yīng)用。四、 如何實施 思想準(zhǔn)備：在國外，六希格瑪管理法已講了多年，但中國企業(yè)界鮮有感應(yīng)。最近，由于幾本相關(guān)書籍（包括這本《六希格瑪?shù)牧α俊罚┑姆g出版，尤其是《韋爾奇自傳》使眾多讀者得知，韋爾奇是如何看重六希格瑪（據(jù)說六希格瑪管理讓通用電氣去年一年減少了15億美元的成本），一時間，不少企業(yè)的管理者覺得如獲至寶。2003年7月，中國質(zhì)量協(xié)會向所屬會員企業(yè)發(fā)出通知，中國質(zhì)量協(xié)會將全面推進(jìn)六希格瑪管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展六希格瑪管理。六希格瑪法的確為眾多的企業(yè)帶來了相當(dāng)大的效益。如果把成功運(yùn)用六希格瑪?shù)钠髽I(yè)羅列出來，看起來就好像是一個精選版的財富500強(qiáng)：摩托羅拉、通用電氣、道氏化工、福特……福特公司中，六希格瑪法的一個首要應(yīng)用對象，是如何更有效率地處理用于每年銷售的大約700萬輛汽車的3000多種零件。例如，位于密執(zhí)安州Wayne的組裝廠，耐用零件的短缺曾使人產(chǎn)生建造更多貨倉的想法，以便增加供貨。然而，經(jīng)一個六希格瑪小組研究之后，建議采用一種加速處理供貨的方法解決這個問題，辦法是對送貨卡車的到達(dá)時間表做出更有效率的編排，精確到以幾點幾分計該工廠因此每年節(jié)省380萬美元。在整個工廠推廣這一流程之后，一年又因此節(jié)省了620萬美元。還有，道氏化學(xué)公司的一個六希格瑪小組，找到了某些注模設(shè)備以28%的異常噴注率運(yùn)行的復(fù)雜原因，這個小組幫助一家供應(yīng)商每年節(jié)省約2000萬美元。據(jù)稱，道氏公司的六希格瑪項目實行了3年，到2005年的目標(biāo)是至少節(jié)約15億美元，這一目標(biāo)目前已經(jīng)實現(xiàn)了一半多。值得注意的是，道氏和福特對這種方法的應(yīng)用，并不限于制造和物流流程。例如，道氏還將六希格瑪原理應(yīng)用于其法律部門，通過新的程序節(jié)省了24萬美元。在福特公司，用六希格瑪方法，進(jìn)行重新設(shè)計公司呼叫中心處理雇員醫(yī)療保險咨詢的流程，僅止一個小項目，去年就為該公司節(jié)省了15萬美元。由于運(yùn)用該方法，福特公司的節(jié)省范圍不斷由制造流程向其他業(yè)務(wù)流程擴(kuò)展。福特和道氏等公司應(yīng)用六希格瑪法的成功，促使一些公司紛紛效仿。據(jù)估計，《財富》200家大公司名單中，有1/4強(qiáng)的公司正在執(zhí)行六希格瑪項目。不僅應(yīng)用的公司增多，而且應(yīng)用的范圍擴(kuò)大了六希格瑪?shù)摹安灰恕边@種管理方法的倡導(dǎo)者相當(dāng)看好這一趨勢。這種方法的發(fā)明者創(chuàng)立的咨詢公司六希格瑪研究所（Six Sigma Academy）所長丹尼爾勞克斯（Daniel Laux）認(rèn)為，正是由于這種方法的成功，其應(yīng)用范圍大大擴(kuò)展了。六希格瑪法最初主要應(yīng)用于制造業(yè)和物流業(yè)，而勞克斯認(rèn)為現(xiàn)在它可以應(yīng)用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無所不包，有些公司甚至視之為“整個企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。然而，一些批評者認(rèn)為，這種趨勢很危險。他們認(rèn)為，盡管六希格瑪法在某些方面的應(yīng)用很出色，但這種方法存在著以下錯誤的假定：存在的就是健全的，只不過需要完善而已。一個對當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境稍有覺察的人都承認(rèn)，我們正進(jìn)入一個非連續(xù)性時代，無論是既存的技術(shù)還是既存的商業(yè)模式，都有可能被新出現(xiàn)的技術(shù)和商業(yè)模式連根拔掉。舉一個淺顯的例子，隨著移動通信技術(shù)的發(fā)展，一度異?；鸨膶ず魴C(jī)市場已到了崩潰的邊緣，再成功的六希格瑪管理都無力回天。因此，六希格瑪法很不適宜于開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因為這些方面需要有全新的思路。六希格瑪法的提倡者也承認(rèn)，這種方法可能會產(chǎn)生問題，但他們說問題與實施不當(dāng)有關(guān)，而不是這種方法本身有問題。他們認(rèn)為，六希格瑪管理的失敗，主要是由于高層管理者缺乏實施的決心或耐心。在福特公司領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)的六希格瑪管理的Dave Amos說，六希格瑪法要成功，至少要5年時間，在頭兩年，你必須不斷地說服領(lǐng)導(dǎo)，讓他相信不可能馬上就能得到滿意的結(jié)果。批評者則認(rèn)為，這種說法掩蓋了六希格瑪法的根本局限。著名的管理學(xué)家和咨詢顧問麥克爾哈默（就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世紀(jì)90年代在美國發(fā)起了一場流程再造的風(fēng)暴）指出，“盡管人們對這種方法的奇效極盡渲染之能事，但六希格瑪法的成功并不等于商業(yè)的成功”。他還指出，“在最初的采用者當(dāng)中，有一些公司（柯達(dá)，施樂，寶麗來等）正經(jīng)歷重大的商業(yè)衰退。甚至摩托羅拉的績效也是降了又升，升了又降，盡管它持續(xù)地實踐著六希格瑪管理。”在批評者看來，IBM公司就是顯示六希格瑪管理局限的一個很好例子。在20世紀(jì)90年代初，六希格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種宗教，并且運(yùn)用于各個方面，以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。但是，六希格瑪法沒有幫助該公司發(fā)現(xiàn)一個十分顯眼的問題——IBM在很多情況下都是正在打造錯誤的產(chǎn)品。正當(dāng)IBM集中關(guān)注減少其網(wǎng)絡(luò)設(shè)備缺陷的時候，思科公司卻在實現(xiàn)創(chuàng)新，推出新型網(wǎng)絡(luò)設(shè)備——如今眾所周知的路由器。正當(dāng)IBM對其硬盤驅(qū)動器進(jìn)行一點一滴改進(jìn)的時候，EMC公司先行采用一種名為RAID的全新方法生產(chǎn)大量廉價的硬盤。思科和EMC悄然取得了爆炸性成長，在這些市場中迅速甩掉IBM而取得領(lǐng)導(dǎo)地位。IBM則從未在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面恢復(fù)元氣，并且在最近宣布了新的計劃，基本上放棄了硬盤驅(qū)動器市場。利用六希格瑪法也沒有幫助IBM發(fā)現(xiàn)其在個人電腦生意上的戰(zhàn)略性大失敗。該公司當(dāng)時曾采用六希格瑪法來改進(jìn)其對消費(fèi)需求的預(yù)測。其實，當(dāng)時正確的方法應(yīng)該是拋棄預(yù)測法。正如其競爭對手戴爾公司的情況所示，根據(jù)消費(fèi)者訂單而不是根據(jù)公司的自己的預(yù)測來生產(chǎn)要有效得多。由于IBM只是對錯誤的方法做漸進(jìn)的改變，它在1990年代個人電腦生意上的損失每年高達(dá)10億美元。批評者認(rèn)為，IBM自1993年以后向好的方面發(fā)生的轉(zhuǎn)折，是在沒有實行六希格瑪法的情況下實現(xiàn)的。IBM副總裁Fred DeWald也解釋說：“我們遇到了一系列的問題，超出了消除和減少缺陷的范圍”，“因此，我們將我們的重心轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)流程的再造”。目前，盡管人們對六希格瑪法可以在多大的范圍應(yīng)用有不同意見，但對這種由數(shù)據(jù)推動的方法會在什么地方出錯卻取得了相當(dāng)程度的共識。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當(dāng)?shù)膯栴}”。正如哈默公司（邁克爾哈默自己的咨詢公司）的一位咨詢顧問指出的，現(xiàn)在我們需要的是“將六希格瑪管理的定義延伸，把流程再造與流程管理結(jié)合起來?！痹摴咎岢隽肆８瘳敺ǖ囊韵聨追N“不宜”，很有啟發(fā)意義：◆ 不宜過分吹噓，以為六希格瑪法是萬能的?！?不宜將其作為改進(jìn)績效的唯一工具?！?不宜將其應(yīng)用于所有商業(yè)問題?！?不宜同時實行一大批互不協(xié)調(diào)的六希格瑪項目。◆ 不宜讓六希格瑪成為某個自主的集團(tuán)單獨控制的領(lǐng)域。 實施的工具(Tool)★第一階段： DMAIC方法摩托羅拉（Motorola）提出的六西格瑪管理主要是六西格瑪改進(jìn)，可劃分為MAIC（Measure 測量、 Analyze分析、Improve改進(jìn)、 Control控制）四個階段。MAIC有時稱為“少個G的魔法”（魔法：MAGIC），“G”是代表“猜想”（guesswork）, MAIC四個階段是六西格瑪解決問題的方法的關(guān)鍵，實際上它本身就是解決問題的途徑。到了2000年后，在MAIC的基礎(chǔ)上發(fā)展為DMAIC（Define界定）五個階段，使六西格瑪成為有效的管理模式——解決問題的模型。DMAIC如只是一組字母或步驟不會使它優(yōu)于其他技術(shù)，使它更好為這五個步驟所做的工作。DMAIC最大的差別或優(yōu)勢可以簡化為以下七個方面：測量問題 在DMAIC中，不能僅僅假定你知道問題的所在，必須用事實來證明（證實）它。關(guān)注顧客 外部顧客總是重要的， 即使僅僅想降低某一個過程的成本。 從SIPOC( Supplier供方,Input輸入,Process過程,Output輸出,Customer顧客 )的C（顧客）開始，通過過程分析來關(guān)注顧客查證問題根源 在過去，如果一致同意某一個原因，就可作為足夠的證據(jù)的。而在現(xiàn)在（一個六西格瑪世界），必須用事實和數(shù)據(jù)來證明這些原因。打破舊的習(xí)慣 DMAIC項目的解決問題的方案將不僅僅是一個在固有的舊過程中的較小的改變，真正的改變和成果需要創(chuàng)新的新方案。管理風(fēng)險 測試并完善解決方案——找出其中存在的不足——這是六西格瑪原則的一個重要部分。測量結(jié)果 正如我們已經(jīng)提到過的，對任何方案跟蹤都是要證實它真正的效果，更多的依賴于事實?？沙掷m(xù)的改變 無論DMAIC團(tuán)隊找到的解決方案有多好，如果得不到培養(yǎng)和支持，也會很快消逝。使改變持續(xù)下去是這個解決問題的方法中最后的一個關(guān)鍵。DMAIC過程具有一定的重復(fù)性，這意味著從界定階段到控制階段不是直線進(jìn)行的，而是有反復(fù)性的，要不斷對以往的假定和匆忙而過的部分進(jìn)行修正和補(bǔ)充。在某種意義上，六西格瑪保持不變的是：處理持續(xù)變化的柔性的需要，吸收和解釋信息的能力，保持關(guān)注項目內(nèi)外眾多利益相關(guān)方的輸入的需要。如果能夠?qū)崿F(xiàn)這些方面，在解決問題和改進(jìn)業(yè)務(wù)績效上將是潛力無限的。 了解顧客需求建立顧客導(dǎo)向型企業(yè)：以顧客為尊，顧客至上，樹立起“為顧客服務(wù)”的觀念。以顧客為中心，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。把顧客的利益和需求放在第一位。把顧客需求作為中凱開發(fā)經(jīng)營的源頭。把顧客滿意作為中凱業(yè)務(wù)營運(yùn)和各項工作的考量指標(biāo)，不斷地滿足顧客需求、創(chuàng)造顧客需求。衡量中凱變革的成功與否，在于中凱是否為顧客或潛在顧客創(chuàng)造了價值。 以顧客為中心，首先要關(guān)注顧客需求，獲取、識別并確定顧客需求，將其轉(zhuǎn)化為公司對產(chǎn)品的要求。然而，顧客需求是多樣化、個性化的，并且在不斷地提高和變化著，這就要求我們依據(jù)顧客的不同情況，不斷地從各個角度去收集這些需求信息。如依據(jù)輪胎產(chǎn)品的使用生存環(huán)境，顧客對產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、外觀、質(zhì)量、壽命、安全性提出的要求；對產(chǎn)品價格的要求；對產(chǎn)品交付和售后服務(wù)的要求等等。我們公司專門成立了產(chǎn)品售后服務(wù)組，經(jīng)常巡回上門服務(wù)，主動與顧客進(jìn)行各個方面的溝通，增強(qiáng)相互之間的了解。同時還通過業(yè)務(wù)人員和專業(yè)市場調(diào)研人員對顧客的需求信息進(jìn)行收集和了解，從而全面有效地把握顧客需求，使我們有目的地設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品，對顧客的需要予以滿足。繪制流程 組建有效的團(tuán)隊注意業(yè)務(wù)靈活性。通過建立跨越整