六個西格瑪之謎(存儲版)
【正文】 實踐，以及追求這一學說的完美是XX獨有的文化。韋爾奇的做法對其它也在實踐六個西格瑪理論的公司來說，似乎是在走極端?！痹赬X公司中，運用六個西格瑪理論超額完成節(jié)省指標最好的例子要數(shù)EDamp。柯里亞運用六個西格瑪工具來測量供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中的誤差。根據(jù)聯(lián)信公司通過運用 六個西格瑪而獲得結(jié)果曲線，摩根．斯坦利的帕克茲溫斯基預言，XX在一九九八年至2000年的三年中將進入開花結(jié)果階段，每股增長率可達15％，其 中的5％將是由于實行六個西格瑪管理而獲得的。去年夏天在XX加拿大航空發(fā)動機生產(chǎn)廠“黑 帶”培訓班上，一位學生告訴班上的同學，“如果你問飛機發(fā)動機廠顧客，他們有什么要求時，他們會對你的問題感到膩煩?！叭绻阆胫?我晚上睡不睡覺－睡得并不好，”他說，“通常我可以告訴你月亮的形狀。這樣得出的結(jié)果表示每百萬次操作機會中所產(chǎn)生的失誤。每個表中的一個箭頭指著客戶所要求的質(zhì)量值。他們必須非常熟悉彈射器的性能，因此，不管咖啡罐位于何種位置，學生們都能把彈射器調(diào)整到最佳位置，一槍擊中咖啡罐。XX的收入從 17億美元上升至23億。這時其它企業(yè)集團還沒開始模仿。1996年，XX的平均誤差為66,000/百萬機會。XX帝國%技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)%廣播%飛機發(fā)動機%家用電器%材料(以塑料為主)%發(fā)電%工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)%XX金融服務(wù)集團 。1996－2000六個西格瑪這是韋爾奇在XX的最后一班崗。群策群力運動為實施六個西格瑪打下了思想基礎(chǔ)，清除了公司里的官僚主義，教會了員工規(guī)劃操作過程的技巧。從1981至1991年里，XX共解雇了170,000名員工。實驗設(shè)計可以使用戶能試驗多種方法。進程表這是XX用來分析與客戶關(guān)系進展的分數(shù)表。“首先，是六個西格 瑪”雷諾說，“接著就是七個，然后八個。巴雷證券公司的分析家說，“事實上，我沒有辦法確定其內(nèi) 部數(shù)據(jù)。例如，經(jīng)常外出旅行的商人在解釋他們?yōu)槭裁聪矚g搭乘某一航空公司的飛機時，總是說這家公 司有什么方便旅客的服務(wù)項目等等。只有一個例外，那就是美國最大的家電生產(chǎn)企業(yè)，惠而浦公司，他們在XX實施六個西格瑪六個月以后，也悄悄地開始了對六個西格瑪?shù)耐顿Y?！昂趲А笨ɡ铮吕飦喓汀昂趲Т髱煛崩婚_始懷疑是線路板存貨不足，因而想通過加大預期定貨的方法解決?！傲鶄€西格瑪所產(chǎn)生的實際效果是難以估量 的?！奔幽么蠊究偛昧_伯特．吉利斯皮爾說。這意味著，35％的XX雇員，約85,000人在本世 紀末前將成為六個西格瑪理論的實踐者。據(jù)?？私榻B，六個西格瑪項目在第一季度內(nèi)，通過改進向供應(yīng) 商付款的手續(xù)，就為NBC節(jié)省了九百五十萬美元。其實，這是XX中對創(chuàng)造 力要求最高的一個部門?！?，”一位參加者這樣計算道，“我們一共有250名“黑帶大師，”所以我們每個人必須努 力節(jié)約出一百萬美元。根據(jù)六個西格瑪?shù)臄?shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷售員每周要有一本詳細的記錄，當客戶提問后，銷售員就要立刻 把問題記下來，然后記下是否立刻回答了這些問題。法托利說，韋爾奇非常關(guān)心改進的結(jié)果，對她逼得很 緊，“他幾乎是毫不留情。在今年夏天他外出度假前，人們聽見他正在大發(fā)雷霆， 原因是公司的某一產(chǎn)品不能及時得到供貨。有人猜測，帕西蒂和韋爾奇一起或在韋爾奇的菲爾菲德鄉(xiāng)村俱樂部打高爾夫球，這個俱樂部距韋爾奇的那棟價值320萬美元，面積達1萬平方英尺的喬 治亞磚式別墅只有一路之隔，或者是在馬塞諸薩州的南塔克夏季別墅里談起了這個話題。如要在2000年達到六個西格瑪水平，它每年至少需要提高90％。六個西格瑪 象從前的WellaBalsam洗發(fā)香波廣告一樣：“她告訴了她的兩個朋友，結(jié)果一傳十，十傳百”用我們的觀點來看，隨著“黑帶”項目負責人的增加，受 訓人數(shù)的擴大，這些人再去參與更多的項目，經(jīng)濟效益會以幾何級數(shù)增長。他和同事們采用“實驗設(shè)計”試驗了10種不同原因的組合，用14種方法進 行了試驗。全面質(zhì)量管 理39。六個西格瑪?shù)牧硪惶厥庵幨怯柧毢筒渴鹨恢Ы凶觥昂趲А钡摹安奖筷?，”他們時刻活躍于各種項目 中，努力消除一切誤差(“黑帶”這一術(shù)語借用于武術(shù)，意味著大量的意念和實踐訓練)。它要求所有的人員，包括市場營銷人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。但他果斷成功的改革，尤其是砍掉了那些XX引以為豪的面包烤爐、熨斗等產(chǎn)品的企業(yè)，使其成為全世界資產(chǎn)重組方面的楷模，而韋爾奇本 人也成了眾望所歸的領(lǐng)袖許多商界人士將其視為衡量自己業(yè)績的一把尺子。韋爾奇的追求受到了全世界大總裁們的效仿，尤其是在八十年代初他對XX進行了大刀闊斧的改革以后。25 / 25六個西格瑪之謎盡管它象數(shù)學那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界的重量級的公司管理人員都對其情有獨鐘。這是非常了不起的業(yè)績，因為大集團的貿(mào)易通常 有折扣，同時，XX集團內(nèi)的經(jīng)營相當復雜，有信用卡業(yè)務(wù)，在魁北克的布魯蒙特有飛機發(fā)動機工廠，在安大略的奧克維爾有燈泡廠，此外，還有NBC－ 電視廣播業(yè)務(wù)。當他實施他的策略時，成
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