六個西格瑪之謎-預(yù)覽頁
【正文】 析”確診出了誤差的根源，原來是在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有 誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。”伯爾姆巴爾地公司是個自詡為從不“湊熱鬧”的公司，但也在四月份正式宣布實施六個西格瑪項目，哈里擔(dān)任他們的項目顧問 (見第64頁，六個西格瑪，伯爾姆巴爾地風(fēng)格)?！贝蠖鄶?shù)公司僅僅操作在3~4個西格瑪?shù)膶哟紊?66,800~6,210個誤差/百萬)。大多數(shù)商業(yè)航空 公司的安全程序都達(dá)到六個西格瑪水平。許多分析家指出，XX想在這么短的時期內(nèi)達(dá)到這一目標(biāo)不大可能。但是，是XX公司前任副總裁勞倫斯．帕西蒂(LawrenceBossidy)向韋爾奇完整地介紹了這一理論。一九九五年五月，韋爾奇邀請帕西蒂給XX的主管們作了一次 講座。他在伊利諾斯大學(xué)的博士論文是 關(guān)于核蒸汽供應(yīng)系統(tǒng)中的冷凝作用。他大聲吼叫道：“他媽的這幫混蛋在干什么？”即使是那些精通此道的專家也告誡韋爾奇不要操之過急。這就意味著要將抵押貸款 申請，信用卡交易，客戶服務(wù)中心或卡車租賃中的失誤除掉?！彼雌饋碛捎谶@種壓力而進(jìn)步很快。第二決策是去年秋天，XX與牛津物業(yè)集團(tuán)公司合資， 加拿大太平洋有限公司手中收購了Marathon物業(yè)有限公司，這是加拿大最有傳奇色彩的地產(chǎn)商之一。結(jié)論是只有50％的問題可以立刻回答。韋爾奇說，過去客戶有24％的機會接觸不到我 們(抵押貸款公司)，而現(xiàn)在第一次打電話就有99％的機會與一位XX的銷售人員說話；由于這種電話有40％的生意，由此而帶來的收益可達(dá)上百萬美 元?！绷硪粋€人說，“這兒簡直是華爾街了?！表f爾奇的六個西格瑪理論在XX遇到過兩次較大的懷疑浪潮。據(jù)六個西格瑪項目推廣人之一克雷格．布魯說：“邁克爾．哈里對那些懷疑論者針鋒相對，他說，‘那好吧，我們就來談一談Seinfeld這個節(jié)目?！耙苍S是收視率公司 的樣板尺寸不正確，或者燈光中有一個錯誤，或者是銜接時間有差別。但在八月底通過對“今天節(jié)目”編輯部的電話采訪，我們了解到六個西格瑪對電視公司中的某些人來 說仍還是個陌生名詞。去年五月，他和他的兩位副董事長給全體XX高級管理人員下了一道命令， 從一九九八年一月開始，任何人，不論資歷深淺，未受到‘黑帶’或‘綠帶’培訓(xùn)，一律不得提拔到管理崗位上。分析家們指出，在韋爾奇于2000年退下去之后，誰想接替他，誰就必須是一位六個西格瑪方面的專家?！盭X加拿大公司在1989年成為XX的全資子公司。他在XX工作已達(dá) 四十四年，經(jīng)歷過了公司大大小小的無數(shù)次變革?！钡珦?jù)雷納講，韋爾奇在1996年第三季度時看出來，XX還沒有實現(xiàn)六個西格瑪所能產(chǎn)生的全部效果?！崩准{說，”我們需要‘綠帶’概念，我們還希望能盡快地普及這一概念。C在安大略 馬克漢姆的工廠生產(chǎn)工業(yè)和電子行業(yè)的電機保護(hù)傳動器。但后來通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)原來是 供貨商在元件板上插二極管、晶體管、電容、電阻時有困難，常常要把元器件打碎。供應(yīng)商一直不好意思照實告訴我們他們出了多少廢品和做了多少返工。卡 姆科已達(dá)到了超脫的水平，目前他們不僅僅是以六個西格瑪理論對生產(chǎn)工藝進(jìn)行監(jiān)控，而且還以六個西格瑪標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計產(chǎn)品。”韋爾奇與六個西格瑪?shù)那榻Y(jié)是建立在充分了解六個西格瑪弱點的基礎(chǔ)上的。非得等到有一天，這家航空公司出了事，他們才改變自己的觀點。此外，如果最優(yōu)秀的人都成了“黑帶”、“綠帶”，還有誰去做日?，嵤履?？具有諷刺意味的是，自從韋爾奇開始重組公司 的那天起，他就不斷地大量招聘人員，以填補那些被提拔為“黑帶”或“綠帶”的人所留下的空缺?！钡?，我們可以這樣來設(shè)想，如果沒有六個西格瑪，XX如何能獲得13％～15％的超常規(guī)增長率？甚至雷諾也強調(diào)這一點。他是一個高爾夫球新手，人們常?？梢栽诠S附近的一個5洞小高爾夫球場邊看到 他，只見他在小推車旁正往他那本小筆記本上畫擊球點和風(fēng)向分析的帕里托分析圖?！焙螢榱鶄€西格瑪？西格瑪是一個描述運作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語，計算西格瑪?shù)姆椒ㄈ缦拢趲⑺庸さ膶ο笾袑嶋H所出現(xiàn)的失誤值，除以對象中 總的可能產(chǎn)生缺陷的機會值，然后其商再乘以一百萬。典型的圖表通常是橫坐標(biāo)表示所出現(xiàn)的問題類型，縱坐標(biāo)反映出問題出現(xiàn)的頻率或問題的根源所在。它很像汽車的儀表板，但上面不是油表、里程表和溫度表而是定單完成頻率，票據(jù)準(zhǔn)確性，以及有缺陷零 件的百分比等。因而，各公司便只要求為那些 最為重要的客戶制定月或季度性的“儀表板?！昂趲А睂W(xué)生通過練習(xí)一種乒乓球彈射器擊中咖啡罐的方法來學(xué)會這種 調(diào)整方法。他說，“圈外的那些企業(yè)要么整頓，要么賣 掉，要么關(guān)掉。全世界的大集團(tuán)都學(xué)XX的做法。斯勒辛格講，韋爾奇的改革精神是繼毛澤東的文化大革命之后的最大的一次文化改革行動。但是，許多員工仍然持懷疑態(tài)度，他 們覺得這一過程無非就是削減若干個工作崗位。他積極倡導(dǎo)“無界限組織，”這是在八十年代就開始在公司出現(xiàn)的一種觀念。這個項目要訓(xùn)練公司所有的管理人員(約占XX三分之一的雇員)學(xué)會高等統(tǒng)計分析法，盡可能地消除所有的失誤這不僅 僅是在生產(chǎn)制造部門，同時還包括商業(yè)貿(mào)易領(lǐng)域。不要在那兒磨磨蹭蹭地把C變成B，要干出 最好
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