六個西格瑪之謎-閱讀頁
2025-06-11 22:26本頁面
【正文】 還希望能盡快地普及這一概念。C(配電和控制系統(tǒng)集團(tuán))，其總部位于康涅狄格州的帕蘭維爾。C在安大略 馬克漢姆的工廠生產(chǎn)工業(yè)和電子行業(yè)的電機(jī)保護(hù)傳動器。但是XX的六個西格瑪理論進(jìn)入工廠后(工廠的墻壁上到處張貼著六個西格瑪分析 圖表)，公司就立刻就找出了深層次的質(zhì)量問題，這些問題長期以來一直干擾著工廠的準(zhǔn)時交貨問題。但后來通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)原來是 供貨商在元件板上插二極管、晶體管、電容、電阻時有困難，常常要把元器件打碎。 通過使用分層管理模型圖，時間模型圖和其它六個西格瑪統(tǒng)計工具，發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)是線路板上的孔太小，而孔太小又是由于XX自己的孔點太小所 致。供應(yīng)商一直不好意思照實告訴我們他們出了多少廢品和做了多少返工。但有一點是肯定的，XX在各行各業(yè)的競爭對手們沒能及時地效仿XX的做 法?？?姆科已達(dá)到了超脫的水平，目前他們不僅僅是以六個西格瑪理論對生產(chǎn)工藝進(jìn)行監(jiān)控，而且還以六個西格瑪標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計產(chǎn)品。在一九九五年七月至一九九七年七月間，聯(lián)信公司的股票上漲了103％，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)僅上漲 74％?！表f爾奇與六個西格瑪?shù)那榻Y(jié)是建立在充分了解六個西格瑪弱點的基礎(chǔ)上的。但是，正如XX 金融服務(wù)集團(tuán)的法托利所說，客戶并不總是十分可靠。非得等到有一天，這家航空公司出了事，他們才改變自己的觀點。他們會說，為什么你不 先把我五年前提出的問題處理掉？”同樣，要使六個西格瑪理論在實踐中取得預(yù)期的目，只有大公司才有這個財力。此外，如果最優(yōu)秀的人都成了“黑帶”、“綠帶”，還有誰去做日?，嵤履兀烤哂兄S刺意味的是，自從韋爾奇開始重組公司 的那天起，他就不斷地大量招聘人員，以填補(bǔ)那些被提拔為“黑帶”或“綠帶”的人所留下的空缺。紐約的一位斯密斯”但是，我們可以這樣來設(shè)想，如果沒有六個西格瑪，XX如何能獲得13％～15％的超常規(guī)增長率？甚至雷諾也強(qiáng)調(diào)這一點?！表f爾奇的功勞不僅是使全公司追求六個西格瑪?shù)睦碚摚?，其員工還將這一觀念應(yīng)用到他們個人生活中去。他是一個高爾夫球新手，人們常常可以在工廠附近的一個5洞小高爾夫球場邊看到 他，只見他在小推車旁正往他那本小筆記本上畫擊球點和風(fēng)向分析的帕里托分析圖。但是，當(dāng)他在2000年最后一次步出那總裁辦公室大門，走過XX工廠那明亮耀眼的廠房時，XX將知道該做些什么?！焙螢榱鶄€西格瑪？西格瑪是一個描述運作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語，計算西格瑪?shù)姆椒ㄈ缦?，黑帶將所加工的對象中實際所出現(xiàn)的失誤值，除以對象中 總的可能產(chǎn)生缺陷的機(jī)會值，然后其商再乘以一百萬。然后根據(jù)轉(zhuǎn)換表，該數(shù)值可轉(zhuǎn)變?yōu)閹?個西格瑪?shù)倪\作能力：6個西格瑪＝5個西格瑪＝230失誤/百萬機(jī)會4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機(jī)會3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機(jī)會2個西格瑪＝308,000失誤/百萬機(jī)會1個西格瑪＝690,000失誤/百萬機(jī)會Pareto圖表這是一張簡單的柱型數(shù)據(jù)分析圖，在“六個西格瑪”方法中使用最為普遍。典型的圖表通常是橫坐標(biāo)表示所出現(xiàn)的問題類型，縱坐標(biāo)反映出問題出現(xiàn)的頻率或問題的根源所在。Chi2試驗這是一種分析兩個問題原因的簡單表格，它用來確定兩個原因之間是否存在著具有統(tǒng)計價值的關(guān)系。它很像汽車的儀表板，但上面不是油表、里程表和溫度表而是定單完成頻率，票據(jù)準(zhǔn)確性，以及有缺陷零 件的百分比等。另一箭頭表示公司提供的質(zhì)量與客戶要求之間的差距。因而，各公司便只要求為那些 最為重要的客戶制定月或季度性的“儀表板。”各種手段的組合有公式可依，因此可用排列組合的方法， 也可采用計算機(jī)編程的方法加以解決?！昂趲А睂W(xué)生通過練習(xí)一種乒乓球彈射器擊中咖啡罐的方法來學(xué)會這種 調(diào)整方法。XX在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的四個歷程1981－1985重組這一階段XX大幅度削減員工，從404,000人降至304,000人，韋爾奇因此獲得了“中子彈約翰”的綽號。他說，“圈外的那些企業(yè)要么整頓，要么賣 掉，要么關(guān)掉。同時也收購了一些全新的企業(yè)，如雇主再保險公司。全世界的大集團(tuán)都學(xué)XX的做法。1988－1992群策群力運動據(jù)XX的顧問倫amp。斯勒辛格講，韋爾奇的改革精神是繼毛澤東的文化大革命之后的最大的一次文化改革行動。從各個企 業(yè)、各個層次來的XX的員工聚集在大會堂里，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個又一個不具有生產(chǎn)能力的工作，員工們不必?fù)?dān)心因為發(fā)表意 見而受到上司的批評。但是，許多員工仍然持懷疑態(tài)度，他 們覺得這一過程無非就是削減若干個工作崗位。公司收入從34億美元上升至47億。他積極倡導(dǎo)“無界限組織，”這是在八十年代就開始在公司出現(xiàn)的一種觀念。公司的收入從47億上升到66億。這個項目要訓(xùn)練公司所有的管理人員(約占XX三分之一的雇員)學(xué)會高等統(tǒng)計分析法，盡可能地消除所有的失誤這不僅 僅是在生產(chǎn)制造部門，同時還包括商業(yè)貿(mào)易領(lǐng)域。 ：“在這個項目上你們必須全身心地投入，你們必須成為狂熱分子。不要在那兒磨磨蹭蹭地把C變成B，要干出 最好的成績來?！惫镜氖杖肫駷橹挂褟?6億美元上升
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