【正文】 整合后的萬科企業(yè)品牌將以產(chǎn)品力優(yōu)勢為支撐，與各地產(chǎn)項目品牌、物業(yè)品牌互動。時間一點點的過去，社會一點點的變遷。然后就是一個學(xué)走路的娃娃在父親松手以后跌出畫面，又很快站起來往前走的情形。清靜的公園里都是早起鍛煉的人們，湖水、鮮花、草坪和樹的倒影仿佛又讓人置身天地外，今天的小演員特別可愛，大大的眼睛胖乎乎的樣子，對著每一個人都甜甜地笑。 正是定位對貌似無序的市場進(jìn)行了細(xì)分：同是香煙，卻有了牛仔、紳士、情侶等不同的形象訴求；同是銀行，匯豐銀行訴求“患難與共，伴同成長”，恒生銀行立足于充滿人情、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，中國銀行則著力體現(xiàn)民族情結(jié)、雄厚實力…… 于是，商品找到了自己的位置，消費者找到了自己所需，皆大歡喜。相比其他城市，深圳消費者對發(fā)展商的認(rèn)知程度比較高，說明深圳消費者更注重發(fā)展商的品牌。作為萬科目標(biāo)群體的代表，他們的生活形態(tài)和價值觀念將折射出萬科目標(biāo)消費者的特征。來自內(nèi)心深處的渴望 選定目標(biāo)市場，僅僅走出了萬科品牌定位探索的第一步。但目前還沒有哪些主要發(fā)展商在這一層面上與消費者進(jìn)行溝通。具有如此個性的萬科，將會如一位知心朋友，從懂得您的生活開始，以具有創(chuàng)見的眼光和無微不至的關(guān)懷，讓每一個您體會到萬科品牌為您提供一個展現(xiàn)自我的理想生活。 當(dāng)此之時，中國房地產(chǎn)業(yè)正處于蓬勃發(fā)展的階段：行業(yè)發(fā)展如火如荼，新的競爭者不斷涌入，競爭激烈程度與日俱增，客戶意識成長迅速…… 同一時間，萬科開始了穩(wěn)健、有選擇的城市擴(kuò)展。 進(jìn)入2001年5月，萬科正式與國際著名4A顧問公司Grey Worldwide（精信）、RI China（華南國際）合作，對中國重點城市房地產(chǎn)開發(fā)品牌現(xiàn)狀、消費者偏好、萬科現(xiàn)有企業(yè)資源等進(jìn)行了深入的比較研究。 在萬科看來，企業(yè)品牌不僅僅是媒體主導(dǎo)之下的知名度，更是一項持續(xù)提供超越顧客期望的產(chǎn)品和服務(wù)的承諾?！? 2002年，是萬科的“客戶微笑年”。 在這樣的推廣模式下，品牌的勝敗大部分取決于產(chǎn)品的功能和獨特性。大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)一再證明，公司80%的生意來自約20%的忠誠客戶，所以我們要的不僅是紅顏一笑，而是一笑再笑。 這樣，才有可能在萬科對消費者微笑的同時，也讓消費者不停地對萬科笑下去。埃里克茨羅塞的《快餐王國》，羅伯特法蘭克的《奢華熱潮》，法蘭薩斯杜福的《世界是非賣品》，都積極地推動了反品牌運動。產(chǎn)品、人、國家、企業(yè)都競相把自己轉(zhuǎn)變?yōu)槠放啤簿褪鞘棺约旱男蜗蟾懴病⒏锥娇杖绱?，馬莎斯圖亞特和麥當(dāng)娜如此，連英國政府也試圖推出“酷大不列顛”口號，賦予自己一些品牌色彩。消費者往往愿意為這些保證或標(biāo)志多付一點錢。 對企業(yè)來說，品牌交易意味著效率和利潤，因為強(qiáng)勢品牌往往能提高產(chǎn)品的價格，同時提高同類產(chǎn)品進(jìn)入市場的門檻?，F(xiàn)在，你的競爭對手可以是每一個人。DDB廣告公司的調(diào)研指出，20－29歲的美國消費者對著名品牌的忠誠度從1975年的66％下降到2000年的59％。在美國的大學(xué)里，幾乎一半學(xué)生修過市場營銷課程，“相當(dāng)了解自己的敵人”。 令人高興的是，成功例子越來越多。越來越多消費者愿意多付錢購買名牌商品，原因是這些牌子代表了一種生活方式或一套觀念，使他們產(chǎn)生了情感共鳴。我們用營銷手段來噴射他們，在短期內(nèi)奏效了，但最終他們還是產(chǎn)生了抗藥性。而74家的總價值則下跌了490億美元，跌幅超過5％。 因此Interbrand公司的CEO莉塔克立夫頓提醒企業(yè)：“品牌正面臨來自各個角落的競爭?！? 正如在19世紀(jì)“距離”創(chuàng)造了品牌的必要性，在全球化和互聯(lián)網(wǎng)時代，“無距離”也再次證明了品牌的價值。然而，當(dāng)他們遷移到一個陌生的城市時，就要依靠品牌的指引。品牌剝奪了人的選擇權(quán)利，剝削了第三世界，并加劇了全球文化的“同質(zhì)化”。“報紙、電視臺、網(wǎng)站、街道和零售店都被跨國企業(yè)的利益所控制，我們只能對品牌表示敬意而不能提出批評”。結(jié)合消費者的內(nèi)心需求以及萬科“以人為本”的企業(yè)理念，“以您的生活為本”的品牌核心躍然而出。 也就是說，要為品牌營造一個消費者認(rèn)同的個性，在情感上與他們建立聯(lián)系。 環(huán)顧我們身邊千百個品牌，它們就像當(dāng)年的周幽王，費盡心機(jī)地討消費者歡心，但有多少個品牌能真正打動消費者？以什么方式建立品牌？ 從商業(yè)角度出發(fā)，通過整合的傳播方案去建立品牌，不僅僅是為了廣告份額(Share of voice)或知名度份額(Share of awareness)，而是市場份額(Share of market)、消費者口袋里錢的份額(Share of pocket)——即從消費者口袋里掏錢。 因此，品牌最終的目標(biāo)是客戶。 回首萬科18年的發(fā)展史，以及其間與萬科一起走過的企業(yè)的變幻沉浮——84年左右與萬科同時成長起來的新興企業(yè)，88年與萬科同時上市的最早一批上市公司，994年與萬科一起經(jīng)歷地產(chǎn)泡沫和宏觀調(diào)控的地產(chǎn)同行，乃至新近崛起的房地產(chǎn)新秀。 之所以再次率行業(yè)之先，進(jìn)行企業(yè)品牌的整合推廣，是因為萬科深深感受到來自客戶的需求。雖然這對萬科來說，象征著一個品牌時代的開始。 在消費者心目中，萬科是超前領(lǐng)先、領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)新的、時尚的、與我的生活密切相關(guān)、適合我的身份、關(guān)懷體貼的。 在消費者內(nèi)心深處，家是完全融入自我的，是享受生活的空間。 從他們對理想生活環(huán)境的描述可以看出，他們渴望的已不僅僅限于硬件，而是生活硬件和軟件的完美組合。一個品牌不可能滿足所有消費者的需求，只有以市場上部分特定顧客為其服務(wù)對象，才能充分發(fā)揮優(yōu)勢。 在北京，排在第一位的是華潤置地（原華遠(yuǎn)），萬科位居第二，然后萬通、天鴻，四者并駕齊驅(qū)，在市場中占了優(yōu)勢地位。 住的高度是有限的，生活的廣度卻是無限的。 （2）　　　　　　想像一下，如果一個夕陽西下的傍晚，如此舒適的草地上，一個健壯的男生滿臉痛苦的表情，臉上則不知流淌的是汗水還是淚水？　　　　　　放大的畫面：原來是他的狗狗正舒服地享受著噴水洗澡的服務(wù)，還快樂地甩著水珠呢！　　　　　　提到那只狗，它實在很通人性，在一次次地甩水，浪費了我們五卷菲林后，才又累又餓地躺在那里，等待著主人的疼愛！ （3）　　　　　　滿懷著父母的希望，家庭成員中的小寶寶也是在這所房子里誕生的！　　　　　　他真的好小，剛剛出生的他連身上的皮還沒有蛻干凈，皺褶的小臉上寫滿了對牛奶的渴望，可是編導(dǎo)就怕他吃飽了以后會睡大覺?！　　　　　≡?0秒廣告片開頭，我們看到一雙大人的腳，然后是簡單明了的字幕：生活，是前進(jìn)的。　　　　　　房子，是同質(zhì)性的，由建材組合而成。 首次推出的形象廣告以“建筑你的生活，從懂得你的生活開始”為創(chuàng)意原點，展現(xiàn)萬科對消費者內(nèi)心渴望的了解和理解。萬科所倡導(dǎo)的積極、健康、豐盛的現(xiàn)代生活方式，獲得了廣泛的認(rèn)同。 “建筑無限生活”既是萬科企業(yè)品牌的口號，也是萬科企業(yè)的宗旨。新的品牌戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)中的價值 萬科的企業(yè)愿景很明確：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者?！熬W(wǎng)格式安全管理模式”、“15分鐘快速反應(yīng)維修”、“零打擾”等十大基礎(chǔ)服務(wù)，以及全功能家庭服務(wù)中心，為住戶提供舒適、便利的生活保障。 1989年剛剛涉足房地產(chǎn)行業(yè)時，萬科以服務(wù)為突破點，借鑒SONY的客戶服務(wù)理念，在全國首創(chuàng)“物業(yè)管理”概念，并形成了一套超前的物業(yè)管理模式。 正如聶梅生教授所說，在住宅產(chǎn)業(yè)化中，住宅產(chǎn)品的品質(zhì)和信譽(yù)構(gòu)成了住宅品牌的主要內(nèi)涵。 標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計能切實保證不同地區(qū)、不同系列產(chǎn)品的品質(zhì)，提高設(shè)計、采購、施工的效率，從而使產(chǎn)品的個性與創(chuàng)新具有更堅實的基礎(chǔ)。 世紀(jì)之交，住宅市場步入成熟發(fā)展階段。為了更好地把萬科對消費者需求的理解融入到設(shè)計單位的作品中，1994年11月，萬科設(shè)立了一個與設(shè)計單位密切溝通的平臺——萬創(chuàng)建筑設(shè)計顧問有限公司，開始從規(guī)劃設(shè)計方面提煉更高的產(chǎn)品競爭力。例如萬科最早形成的“城市花園”系列，地塊都處于城鄉(xiāng)結(jié)合部，容積率相對較低，建筑風(fēng)格以現(xiàn)代、歐陸為主。 在各地萬科分支機(jī)構(gòu)中，我們擁有共同的企業(yè)核心價值觀、“以客戶為導(dǎo)向”的服務(wù)理念、規(guī)范化的管理模式、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)流程以及萬科所提倡的生活方式。由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略，公司資源迅速分散。萬科將加強(qiáng)與客戶的溝通，通過銷售及物業(yè)管理服務(wù)工作的信息反饋、與客戶面對面的訪談交流、總結(jié)過往經(jīng)驗等手段，在更深入的層面對住宅的使用功能、性能進(jìn)行分析，并反映在萬科的“住宅標(biāo)準(zhǔn)”之中，為顧客建筑更有深度的住宅。萬科相信，每個人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。外部則選擇深圳、北京、上海進(jìn)行了定量和定性調(diào)查。 消費者對理想生活環(huán)境的表述，其實是他們對理想生活的描述。 2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。 其次，少數(shù)知名度高、有實力的發(fā)展商，已具備發(fā)展企業(yè)品牌的意識，但缺乏清晰的品牌內(nèi)涵和完整的品牌策略，也不具備整合運用各種傳播手段來統(tǒng)一進(jìn)行品牌推廣的能力，因此在消費者心目中的形象定位模糊不清。 雖然規(guī)模化經(jīng)營和競爭層面的提升為房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)創(chuàng)造了良好的條件和契機(jī)，但從另一面來看，中國房地產(chǎn)開發(fā)市場仍處于初級階段，消費者的品牌意識尚未完全形成。城市化、市政建設(shè)、交通等因素逐漸弱化了土地位置的不可替代性，社會分工的細(xì)化逐漸使主流產(chǎn)品的功能趨于同質(zhì)。只有當(dāng)品牌具備一定的“資產(chǎn)”時，企業(yè)才有可能保持長期的增長。加快隊伍的建設(shè)，萬科也有比較強(qiáng)勢的人才培養(yǎng)系統(tǒng)。記者：品牌的背后是一伙人？是否過于理想主義？寧高寧：是中國很可貴的一伙人，一、有激情，執(zhí)著，心理體力的鍛煉和煎熬是大部分人沒法體會；二、代表一種新的生活追求、態(tài)度，創(chuàng)造新的生活方式；三、兢兢業(yè)業(yè)，我講兩個小故事。丁長峰：，南京長春都排隊認(rèn)購，單南京，客戶在開盤3天前就開始排隊，當(dāng)天銷售率達(dá)到80%，價格在5000元以上，這在南京，超過5000元的房子也就這么幾棟，而南京萬科一天的銷量，就占了整個南京高端市場一年40％占有率。地價比較高，萬科處于劣勢。萬科過去習(xí)慣萬事不求人，團(tuán)隊自認(rèn)為能力很強(qiáng)，例如以前的LOGO即是一例。從品牌來講，以后我們都得搞好品牌。但在VIDEO CONFERENCE上，我們發(fā)現(xiàn)公司管理層和員工都很認(rèn)同萬科的理念。企業(yè)不同階段，不同規(guī)模，不好比。而且我喜愛極限運動，和企業(yè)品牌精神不矛盾。所以王石在爬山之外，擔(dān)子更重了，所有員工的壓力也會很大。張朝陽：如果一個公司的管理團(tuán)隊被消費者認(rèn)為是能夠走向未來的，就是一種保證。如果大家喜歡萬科，就會選他的樓，當(dāng)然樓肯定要好。從另一方面來講，如果我把項目區(qū)別開來，一個項目出問題了可能不會影響其它項目，但作為一個全國性公司，這樣做的成本是非常高的。我覺得，如果說一般房地產(chǎn)開發(fā)商賣的是樓盤，做的是項目，那么萬科是在做一個體系。華潤的品牌是一伙人，廣告是一伙人。萬科推廣品牌形象，更需要一套制度化的東西去推進(jìn)。如果說90年代萬科是以SONY為學(xué)習(xí)的榜樣，那么新的世紀(jì)，從2003開始，萬科在經(jīng)營管理方面追求的目標(biāo)就是西點模式。我現(xiàn)在也打算好好鍛煉鍛煉，各方面都要向萬科學(xué)習(xí)?？矗谂_上的四位嘉賓每個人都是一個品牌，他們背后的企業(yè)也都是品牌。（笑）品牌不僅僅是知名度，不僅僅是承諾魯：說到這個廣告，陳一枬應(yīng)該感受很深，因為剛才大家也講到，過去一年多精信對萬科不僅在消費者當(dāng)中，也在萬科的員工當(dāng)中進(jìn)行了廣泛的調(diào)查，在這次調(diào)查中你們感受最深的是什么？萬科目前的形象和他們希望的形象有沒有差距？陳一枬：精信做過很多品牌，但很多時候我們說在中國是沒有品牌的，因為消費者對品牌的認(rèn)知很低。魯：寧總，萬科現(xiàn)在走的路，是不是華潤當(dāng)年走過的？寧高寧：應(yīng)該說萬科走在華潤的前面。今天我坐在這里，看到一位位年輕人上來，我們看到，萬科更多時候是一個整體，我在媒體露面比較多，所以大家一直以為我對萬科的影響很大。（附后）品牌對話主持：魯豫嘉賓：張朝陽、陳一枬、寧高寧、王石這僅僅是萬科的開始魯：王石先生笑得很開心。2001年5月，萬科聯(lián)合精信廣告公司，開始策劃和打造萬科新的品牌形象。首先，我謹(jǐn)代表萬科，向前來參加“萬科企業(yè)形象推廣會”的各位領(lǐng)導(dǎo)、同行、新聞界朋友，以及一直以來支持萬科發(fā)展的朋友們，致以衷心的感謝！ 1988年，萬科進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，經(jīng)過14年的發(fā)展，我們塑造了“萬科城市花園”、“萬科四季花城”、“萬科花園新城”等系列項目品牌，物業(yè)管理也贏得良好的口碑。我問，那是哪里？同行的人告訴我：那是萬科的青青家園。年輕、有活力、親和的、溫馨的。隨著住宅產(chǎn)業(yè)市場化程度的提高，消費者更注重產(chǎn)品的內(nèi)涵，他們需要產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)品質(zhì)的保障。 整合后的萬科企業(yè)品牌將以產(chǎn)品力優(yōu)勢為支撐，與各地產(chǎn)項目品牌、物業(yè)品牌互動。魯：請王石談?wù)劷裉斓母惺?，因為對于你來說，今天應(yīng)該是特別的一天。第二點體會就是，這僅僅是萬科的開始。萬科本身對品牌建設(shè)的自覺、對自身形象不斷有意識的建立，走在華潤的前面。反過來做，而不是傳統(tǒng)的做法。搜狐只有四年時間，萬科已經(jīng)十幾年了，是老大哥。所以這是非常好的事情，多贏。萬科一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化、人文情懷方面，缺少了斯巴達(dá)克斯的東西。華潤講品牌已經(jīng)講了很多年。品牌首先應(yīng)該是人，有人的理念，如果沒有理念品牌就是虛的，沒有中心點，沒有長期發(fā)展方向，品牌也就沒意義，因為沒有辦法實現(xiàn)你的承諾。王石：中國房地產(chǎn)開發(fā)市場正在成熟，企業(yè)也在逐步發(fā)展當(dāng)中。順應(yīng)市場的變化，萬科面對的更多的是城市的白領(lǐng)，從中高檔到高檔調(diào)整到以中檔為主少數(shù)高檔這樣的定位，始終把握主流市場。萬科形象很友善，很親和，即使房子差一點，也有人負(fù)責(zé)任，有人管。積累的爆發(fā)力是非常強(qiáng)。如果把品牌建立在一個人的身上，是很危險的。如果沒有各國游歷、學(xué)習(xí)、考察，是不可能有一些超前的想法的。華潤119個企業(yè)，好事不用我去，有問題了才叫我去。陳一枬：今天只是一個開始，往后還有很多工作。希望萬科的樓升值、公司升值、股東升值。在不遠(yuǎn)的將來，我相信，更多的普通人能夠買得起萬科的房子?，F(xiàn)在基本不說“萬科比同一地段同一品質(zhì)