【正文】 社區(qū)配套等細(xì)節(jié)上加以變化。萬科的注意力，開始集中于消費(fèi)者的細(xì)節(jié)需求以及住宅產(chǎn)品本身。 萬科擁有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的工程管理隊(duì)伍，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、招投標(biāo)等形式，在工程發(fā)包和監(jiān)理發(fā)包環(huán)節(jié)，與具有一流資質(zhì)的施工、監(jiān)理單位建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系，以保證工程質(zhì)量。 同時(shí)，萬科繼續(xù)提升物業(yè)管理服務(wù)的層次。新的品牌戰(zhàn)略將提高廣大員工的使命感和凝聚力，有力地推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)，從而提高企業(yè)的整體服務(wù)水平和市場競爭力。2001年5月，萬科聯(lián)合精信廣告公司，開始策劃和打造萬科新的品牌形象。而所謂的“對比”，實(shí)際就是在文案、畫面等廣告元素中制造某種生活中的“戲劇性”，是為了要?jiǎng)?chuàng)造這個(gè)廣告片的驚喜與深度所使用的一種手法?！　　　　　〗ㄖo限生活。誰是萬科的目標(biāo)群體？ 如果獵人只有一顆子彈，他應(yīng)該瞄準(zhǔn)一只鳥并將其擊落，還是對著一群鳥放一槍，驚飛所有的鳥？眾所周知，目標(biāo)越明確，命中率就越高。 通過對競爭對手的了解，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者所渴望的展現(xiàn)自我的理想生活還未被開墾和灌溉。 萬科真正進(jìn)行自覺的、系統(tǒng)的品牌思考，亦非始于2002年5月即將實(shí)施的系列品牌戰(zhàn)略。沒有扎實(shí)的基礎(chǔ)工作，沒有優(yōu)秀的規(guī)劃設(shè)計(jì)、品質(zhì)管理和社區(qū)服務(wù)，沒有規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營和制度運(yùn)作，沒有成熟的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)細(xì)節(jié)完美的精神，萬科或許可以領(lǐng)一時(shí)風(fēng)騷，但要保持每年持續(xù)、穩(wěn)定的增長，很難。 但試想，如有十個(gè)周幽王一起烽火戲諸侯，會(huì)發(fā)生什么情形？ 紅顏根本分不出哪個(gè)周幽王在逗她； 她可能對每個(gè)周幽王都笑一笑，但笑完后就走掉； 她覺得所有的周幽王都在做同一的事情，很無聊，很討厭。 在發(fā)掘萬科的品牌核心價(jià)值時(shí)，我們從消費(fèi)者處得悉他們在選擇房子時(shí)潛藏在內(nèi)心深處的需求——我們稱之為“展現(xiàn)自已的理想生活”。而這些“形象販子”賣的是一個(gè)“成人芭比世界”，把我們圍困在“品牌景觀”的繭中。選擇越多，品牌越重要，因?yàn)槿藗兿Ｍ股詈唵位?。在前兩年的百大品牌排行榜中，只?4家有幸兩度露面，但其中41家的價(jià)值出現(xiàn)了下滑。 現(xiàn)在，品牌的角色也正發(fā)生變化——其越來越受重視的文化內(nèi)涵使消費(fèi)者產(chǎn)生了歸屬感。對他們來說，“拿廣告開涮已經(jīng)成為一種體育運(yùn)動(dòng)。當(dāng)年誰曾想到維珍公司會(huì)賣移動(dòng)電話、范哲思會(huì)經(jīng)營酒店、Tesco會(huì)提供銀行服務(wù)？” 即使真正有創(chuàng)意的產(chǎn)品也不能期望長期占據(jù)市場。“品牌是消費(fèi)者利益的第一重保障，如果有不滿，你至少知道該到哪里投訴。但自從1957年范思帕卡德的《隱匿勸說者》以來，還沒有哪本書能像《不要標(biāo)識(shí)》這樣激起人們對市場營銷的強(qiáng)烈反感。 萬科的企業(yè)品牌形象整合也是基于這個(gè)道理。從“春天計(jì)劃”，到品牌推廣，其指向始終是一致的：“客戶的微笑，是萬科企業(yè)存在的價(jià)值。 在此基礎(chǔ)上，融合萬科“客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴”的企業(yè)核心價(jià)值觀，從原有地產(chǎn)、物業(yè)品牌中萃取出萬科品牌的核心理念—— “建筑你的生活，從懂得你的生活開始。 至此，萬科品牌的定位已經(jīng)清晰明了：萬科從生活細(xì)節(jié)出發(fā)，提供體貼周全的服務(wù)，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的居住環(huán)境，與您共同建立一個(gè)能展現(xiàn)自我品味的理想生活。 品牌必須爭取消費(fèi)者的注意并讓他們感到對該品牌的需要，才能真正贏得消費(fèi)者。 在針對萬科的品牌調(diào)研中，我們也發(fā)現(xiàn)，萬科住戶、競爭對手住戶以及市場潛在消費(fèi)者對萬科品牌形象的理解有著明顯差異?？墒堑鹊脚乃臅r(shí)候，他就一副老大不愿意的樣子。突然間我們發(fā)現(xiàn)：人文的環(huán)境，服務(wù)的價(jià)值原來已經(jīng)變得如此重要。作為產(chǎn)品力、售后服務(wù)、居住文化、企業(yè)實(shí)力和管理優(yōu)勢的體現(xiàn)，開發(fā)商品牌應(yīng)運(yùn)而生。通過品牌戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的密切溝通，并與消費(fèi)者建立起長期的、雙向的、維系不散的關(guān)系，是萬科對本次品牌整合所寄予的希望。 1994年，萬科為高檔精品住宅量身定造了又一嶄新管理模式，在深圳荔景導(dǎo)入“酒店式服務(wù)”；1997年，萬科順應(yīng)業(yè)主對個(gè)人空間的需求，在深圳景田萬科城市花園開創(chuàng)“無人化服務(wù)”，利用先進(jìn)的保安監(jiān)控系統(tǒng)，為住戶提供一個(gè)既安全又寬松的居住環(huán)境；1999年，隨著住戶對個(gè)性化服務(wù)的需求逐漸提高，萬科進(jìn)一步提升物業(yè)管理服務(wù)的層次，在深圳俊園推行“個(gè)性化”服務(wù)方式。萬科曾獲得許多獎(jiǎng)項(xiàng)：深圳荔景大廈：中國建筑工程魯班獎(jiǎng)（國家優(yōu)質(zhì)工程） 深圳萬科俊園：中國建筑工程魯班獎(jiǎng)（國家優(yōu)質(zhì)工程） 上海萬科城市花園：中國建筑工程魯班獎(jiǎng)（國家優(yōu)質(zhì)工程） 北京萬科星園：2000年全國長城杯建筑結(jié)構(gòu)金獎(jiǎng) 天津萬科城市花園：國家工程建設(shè)質(zhì)量銀質(zhì)獎(jiǎng) 深圳威登別墅：廣東省優(yōu)質(zhì)樣板工程獎(jiǎng) 上海優(yōu)詩美地：上海白玉蘭獎(jiǎng)（市優(yōu)質(zhì)工程） …… 這些獎(jiǎng)項(xiàng)充分說明，萬科在產(chǎn)品品質(zhì)方面一直獲得權(quán)威機(jī)構(gòu)的肯定。1994年北京萬科城市花園的德國式低層高密度設(shè)計(jì)，和上海萬科城市花園的新加坡式設(shè)計(jì)，是萬科在城郊結(jié)合部進(jìn)行大規(guī)模開發(fā)的成功嘗試。不同系列的產(chǎn)品各具特色，但始終保持清新、活潑、溫馨、體貼的一致風(fēng)格。因此，萬科所關(guān)注的內(nèi)容將超越建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)的范疇，而觸及美學(xué)、建筑學(xué)、城市及社區(qū)規(guī)劃、園藝、心理學(xué)、人體工程學(xué)甚至犯罪學(xué)等方面。 結(jié)合萬科在消費(fèi)者心目中的品牌形象和企業(yè)自身的特點(diǎn)，我們概括出萬科品牌的個(gè)性：有創(chuàng)見的、有文化內(nèi)涵的、關(guān)懷體貼的。雖然萬科一直以來偏重于項(xiàng)目品牌的建設(shè)，并以此帶動(dòng)萬科企業(yè)品牌的資產(chǎn)積累，但由于各地項(xiàng)目在檔次、形象上的不同，導(dǎo)致消費(fèi)者對萬科企業(yè)品牌定位的理解也出現(xiàn)差異。 另一方面，在消費(fèi)者頭腦中，發(fā)展商不存在明顯的品牌差異。 中國住宅市場經(jīng)歷了由福利分房、集體購買到個(gè)人購房的轉(zhuǎn)變過程。這樣的精神是非?？少F的。現(xiàn)在基本不說“萬科比同一地段同一品質(zhì)的樓盤貴1000元”，主要是我們的引導(dǎo)策略。希望萬科的樓升值、公司升值、股東升值。華潤119個(gè)企業(yè)，好事不用我去，有問題了才叫我去。如果把品牌建立在一個(gè)人的身上，是很危險(xiǎn)的。萬科形象很友善，很親和，即使房子差一點(diǎn)，也有人負(fù)責(zé)任，有人管。王石：中國房地產(chǎn)開發(fā)市場正在成熟，企業(yè)也在逐步發(fā)展當(dāng)中。華潤講品牌已經(jīng)講了很多年。所以這是非常好的事情，多贏。反過來做，而不是傳統(tǒng)的做法。第二點(diǎn)體會(huì)就是，這僅僅是萬科的開始。 整合后的萬科企業(yè)品牌將以產(chǎn)品力優(yōu)勢為支撐，與各地產(chǎn)項(xiàng)目品牌、物業(yè)品牌互動(dòng)。年輕、有活力、親和的、溫馨的。首先，我謹(jǐn)代表萬科，向前來參加“萬科企業(yè)形象推廣會(huì)”的各位領(lǐng)導(dǎo)、同行、新聞界朋友，以及一直以來支持萬科發(fā)展的朋友們，致以衷心的感謝！ 1988年，萬科進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，經(jīng)過14年的發(fā)展，我們塑造了“萬科城市花園”、“萬科四季花城”、“萬科花園新城”等系列項(xiàng)目品牌，物業(yè)管理也贏得良好的口碑。（附后）品牌對話主持：魯豫嘉賓：張朝陽、陳一枬、寧高寧、王石這僅僅是萬科的開始魯：王石先生笑得很開心。魯：寧總，萬科現(xiàn)在走的路，是不是華潤當(dāng)年走過的？寧高寧：應(yīng)該說萬科走在華潤的前面?？?，在臺(tái)上的四位嘉賓每個(gè)人都是一個(gè)品牌，他們背后的企業(yè)也都是品牌。如果說90年代萬科是以SONY為學(xué)習(xí)的榜樣，那么新的世紀(jì)，從2003開始，萬科在經(jīng)營管理方面追求的目標(biāo)就是西點(diǎn)模式。華潤的品牌是一伙人，廣告是一伙人。從另一方面來講，如果我把項(xiàng)目區(qū)別開來，一個(gè)項(xiàng)目出問題了可能不會(huì)影響其它項(xiàng)目，但作為一個(gè)全國性公司，這樣做的成本是非常高的。張朝陽：如果一個(gè)公司的管理團(tuán)隊(duì)被消費(fèi)者認(rèn)為是能夠走向未來的，就是一種保證。而且我喜愛極限運(yùn)動(dòng)，和企業(yè)品牌精神不矛盾。但在VIDEO CONFERENCE上，我們發(fā)現(xiàn)公司管理層和員工都很認(rèn)同萬科的理念。萬科過去習(xí)慣萬事不求人，團(tuán)隊(duì)自認(rèn)為能力很強(qiáng)，例如以前的LOGO即是一例。丁長峰：，南京長春都排隊(duì)認(rèn)購，單南京，客戶在開盤3天前就開始排隊(duì)，當(dāng)天銷售率達(dá)到80%，價(jià)格在5000元以上，這在南京，超過5000元的房子也就這么幾棟，而南京萬科一天的銷量，就占了整個(gè)南京高端市場一年40％占有率。加快隊(duì)伍的建設(shè)，萬科也有比較強(qiáng)勢的人才培養(yǎng)系統(tǒng)。城市化、市政建設(shè)、交通等因素逐漸弱化了土地位置的不可替代性，社會(huì)分工的細(xì)化逐漸使主流產(chǎn)品的功能趨于同質(zhì)。 其次，少數(shù)知名度高、有實(shí)力的發(fā)展商，已具備發(fā)展企業(yè)品牌的意識(shí)，但缺乏清晰的品牌內(nèi)涵和完整的品牌策略，也不具備整合運(yùn)用各種傳播手段來統(tǒng)一進(jìn)行品牌推廣的能力，因此在消費(fèi)者心目中的形象定位模糊不清。 消費(fèi)者對理想生活環(huán)境的表述，其實(shí)是他們對理想生活的描述。萬科相信，每個(gè)人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略，公司資源迅速分散。例如萬科最早形成的“城市花園”系列，地塊都處于城鄉(xiāng)結(jié)合部，容積率相對較低，建筑風(fēng)格以現(xiàn)代、歐陸為主。 世紀(jì)之交，住宅市場步入成熟發(fā)展階段。 正如聶梅生教授所說，在住宅產(chǎn)業(yè)化中，住宅產(chǎn)品的品質(zhì)和信譽(yù)構(gòu)成了住宅品牌的主要內(nèi)涵?！熬W(wǎng)格式安全管理模式”、“15分鐘快速反應(yīng)維修”、“零打擾”等十大基礎(chǔ)服務(wù)，以及全功能家庭服務(wù)中心，為住戶提供舒適、便利的生活保障。 “建筑無限生活”既是萬科企業(yè)品牌的口號(hào)，也是萬科企業(yè)的宗旨。 首次推出的形象廣告以“建筑你的生活，從懂得你的生活開始”為創(chuàng)意原點(diǎn)，展現(xiàn)萬科對消費(fèi)者內(nèi)心渴望的了解和理解。　　　　　　在60秒廣告片開頭，我們看到一雙大人的腳，然后是簡單明了的字幕：生活，是前進(jìn)的。 住的高度是有限的，生活的廣度卻是無限的。一個(gè)品牌不可能滿足所有消費(fèi)者的需求，只有以市場上部分特定顧客為其服務(wù)對象，才能充分發(fā)揮優(yōu)勢。 在消費(fèi)者內(nèi)心深處，家是完全融入自我的，是享受生活的空間。雖然這對萬科來說，象征著一個(gè)品牌時(shí)代的開始。 回首萬科18年的發(fā)展史，以及其間與萬科一起走過的企業(yè)的變幻沉浮——84年左右與萬科同時(shí)成長起來的新興企業(yè)，88年與萬科同時(shí)上市的最早一批上市公司，994年與萬科一起經(jīng)歷地產(chǎn)泡沫和宏觀調(diào)控的地產(chǎn)同行，乃至新近崛起的房地產(chǎn)新秀。 環(huán)顧我們身邊千百個(gè)品牌，它們就像當(dāng)年的周幽王，費(fèi)盡心機(jī)地討消費(fèi)者歡心，但有多少個(gè)品牌能真正打動(dòng)消費(fèi)者？以什么方式建立品牌？ 從商業(yè)角度出發(fā)，通過整合的傳播方案去建立品牌，不僅僅是為了廣告份額(Share of voice)或知名度份額(Share of awareness)，而是市場份額(Share of market)、消費(fèi)者口袋里錢的份額(Share of pocket)——即從消費(fèi)者口袋里掏錢。結(jié)合消費(fèi)者的內(nèi)心需求以及萬科“以人為本”的企業(yè)理念，“以您的生活為本”的品牌核心躍然而出。品牌剝奪了人的選擇權(quán)利，剝削了第三世界，并加劇了全球文化的“同質(zhì)化”?！? 正如在19世紀(jì)“距離”創(chuàng)造了品牌的必要性，在全球化和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“無距離”也再次證明了品牌的價(jià)值。而74家的總價(jià)值則下跌了490億美元，跌幅超過5％。越來越多消費(fèi)者愿意多付錢購買名牌商品，原因是這些牌子代表了一種生活方式或一套觀念，使他們產(chǎn)生了情感共鳴。在美國的大學(xué)里，幾乎一半學(xué)生修過市場營銷課程，“相當(dāng)了解自己的敵人”?，F(xiàn)在，你的競爭對手可以是每一個(gè)人。消費(fèi)者往往愿意為這些保證或標(biāo)志多付一點(diǎn)錢。埃里克茨羅塞的《快餐王國》，羅伯特法蘭克的《奢華熱潮》，法蘭薩斯杜福的《世界是非賣品》，都積極地推動(dòng)了反品牌運(yùn)動(dòng)。大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)一再證明，公司80%的生意來自約20%的忠誠客戶，所以我們要的不僅是紅顏一笑，而是一笑再笑?！? 2002年，是萬科的“客戶微笑年”。 進(jìn)入2001年5月，萬科正式與國際著名4A顧問公司Grey Worldwide（精信）、RI China（華南國際）合作，對中國重點(diǎn)城市房地產(chǎn)開發(fā)品牌現(xiàn)狀、消費(fèi)者偏好、萬科現(xiàn)有企業(yè)資源等進(jìn)行了深入的比較研究。具有如此個(gè)性的萬科，將會(huì)如一位知心朋友，從懂得您的生活開始，以具有創(chuàng)見的眼光和無微不至的關(guān)懷，讓每一個(gè)您體會(huì)到萬科品牌為您提供一個(gè)展現(xiàn)自我的理想生活。來自內(nèi)心深處的渴望 選定目標(biāo)市場，僅僅走出了萬科品牌定位探索的第一步。相比其他城市，深圳消費(fèi)者對發(fā)展商的認(rèn)知程度比較高，說明深圳消費(fèi)者更注重發(fā)展商的品牌。清靜的公園里都是早起鍛煉的人們，湖水、鮮花、草坪和樹的倒影仿佛又讓人置身天地外，今天的小演員特別可愛，大大的眼睛胖乎乎的樣子，對著每一個(gè)人都甜甜地笑。時(shí)間一點(diǎn)點(diǎn)的過去，社會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)的變遷。隨著住宅產(chǎn)業(yè)市場化程度的提高，消費(fèi)者更注重產(chǎn)品的內(nèi)涵，他們需要產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)品質(zhì)的保障。要實(shí)現(xiàn)這一發(fā)展目標(biāo)，一要靠穩(wěn)健的資本擴(kuò)張，二要靠強(qiáng)大的品牌影響力。 1991年，萬科打破物業(yè)管理者與住戶之間傳統(tǒng)的“對立關(guān)系”，率先提出“共管式管理”，并在深圳天景花園成立了全國第一個(gè)業(yè)主委員會(huì)，明確了“業(yè)主是主人，管理處是仆人”的新型關(guān)系。全程品質(zhì)管理 對開發(fā)商而言，品質(zhì)是創(chuàng)新的基礎(chǔ)；對客戶而言，質(zhì)量是滿足居住需求的所有特性的總和。 1992年深圳荔景大廈的全復(fù)式住宅設(shè)計(jì)，配合首創(chuàng)的酒店式服務(wù)，標(biāo)志著萬科的住宅產(chǎn)品進(jìn)入了一個(gè)新的層次。 在各種類型的產(chǎn)品中，我們已經(jīng)形成了相對穩(wěn)定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。人在一個(gè)特定住區(qū)的生活質(zhì)量，和這個(gè)住區(qū)的位置、與城市的關(guān)系、住區(qū)規(guī)劃、住宅質(zhì)量、環(huán)境配套、管理模式、鄰居、社區(qū)精神文化等等一系列因素相關(guān)。迎合消費(fèi)者這一消費(fèi)心理發(fā)展趨勢，我們把萬科品牌的利益點(diǎn)集中在“展現(xiàn)自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號(hào)。結(jié)果顯示，與其它發(fā)展商品牌一樣，消費(fèi)者對萬科品牌的認(rèn)知主要來自以“萬科”命名的系列樓盤。此時(shí)最吸引他們的，是功能性的利益點(diǎn)。尤其是進(jìn)行大規(guī)模開發(fā)的地產(chǎn)商，具有高知名度和偏好度的品牌，能夠降低項(xiàng)目推廣成本，有利于項(xiàng)目銷售。第二個(gè)是在延安，他一定要上網(wǎng)，千方百計(jì)地要酒店的服務(wù)員給他弄。充分開放之后，品牌的競爭力就會(huì)出來。新鴻基比華茂的樓貴，當(dāng)然也好。魯：寧總呢？寧高寧：人的命不同。如果品牌成功的話，我的作用應(yīng)該是越來越小。如果消費(fèi)者不喜歡這伙人，不喜歡他們所代表的生活方式，那就不會(huì)購買你的產(chǎn)品。魯：但是，房地產(chǎn)企業(yè)