【正文】 品質的樓盤貴1000元”，主要是我們的引導策略。王石：確實存在南北差異，但主要因為進入時間的長短，北京有兩三年沒有開發(fā)。在不遠的將來，我相信，更多的普通人能夠買得起萬科的房子。萬科走到這一步，企業(yè)需要對品牌進行整合，專業(yè)化整合、品牌整合。希望萬科的樓升值、公司升值、股東升值。寧高寧：華潤很以萬科為驕傲，有一個團隊、操守、文化、發(fā)展的歷程。陳一枬：今天只是一個開始，往后還有很多工作。陳一枬：我記得當時到萬科深圳總部談的時候，他們的總部很多人，當時需要讓公司全部老總都認同公司的理念，我認為很難。華潤119個企業(yè)，好事不用我去，有問題了才叫我去。往往一個決策失誤就會給企業(yè)帶來不可估量的失。如果沒有各國游歷、學習、考察，是不可能有一些超前的想法的。王石：其實很多大公司的董事長也是很愛好戶外活動的，我登山成為話題，引起媒體關注，其實是為萬科省了很多廣告費，絕對非常正面。如果把品牌建立在一個人的身上，是很危險的。萬科提出建筑無限的生活，表明有膽量承擔這種責任。積累的爆發(fā)力是非常強。魯：這個問題可能張朝陽感受很深。萬科形象很友善，很親和，即使房子差一點，也有人負責任，有人管。YOU BUY THINGS FROM THE COMPANY YOU LIKE.。順應市場的變化，萬科面對的更多的是城市的白領，從中高檔到高檔調整到以中檔為主少數(shù)高檔這樣的定位，始終把握主流市場。品牌當然要維護，要有危機處理系統(tǒng)，才能適應信息時代。王石：中國房地產(chǎn)開發(fā)市場正在成熟，企業(yè)也在逐步發(fā)展當中。萬科要種一棵每年都結果的樹魯：張朝陽呢？在臺上可能就我們兩個可以代表消費者的心態(tài)，你能不能說一下，萬科給你的感受是怎樣的呢？張朝陽：我可以接著剛才王總所講的企業(yè)文化和企業(yè)管理。品牌首先應該是人，有人的理念，如果沒有理念品牌就是虛的，沒有中心點，沒有長期發(fā)展方向，品牌也就沒意義，因為沒有辦法實現(xiàn)你的承諾。他們代表了一伙人，想帶領人們創(chuàng)造一種新生活出來，就是這伙人正在做萬科的品牌。華潤講品牌已經(jīng)講了很多年。西點的成員不僅在軍隊上非常優(yōu)秀，在美國商界也非常受歡迎。萬科一直強調企業(yè)文化、人文情懷方面，缺少了斯巴達克斯的東西。半年前我們相約到美國西點軍校，這次成行了。所以這是非常好的事情，多贏。大家對萬科的了解可能是通過廣告、樓盤，我認識萬科更多的是通過王石（魯豫：和我一樣），王總有很多愛好，已經(jīng)是國家級運動健將了（笑）。搜狐只有四年時間，萬科已經(jīng)十幾年了，是老大哥。魯：我同意你的說法，但我不同意你“中國沒有品牌”，不同意說中國的消費者對品牌的認知很低。反過來做，而不是傳統(tǒng)的做法。即使想到了，也不一定敢這么做。萬科本身對品牌建設的自覺、對自身形象不斷有意識的建立，走在華潤的前面。尤其是在萬科的制度改革方面，華潤入主之后，發(fā)展形勢良好，現(xiàn)在僅僅只是開始。第二點體會就是，這僅僅是萬科的開始。我個人體會，99年是萬科的一個轉折點，當時我辭去總經(jīng)理職務。魯：請王石談談今天的感受，因為對于你來說，今天應該是特別的一天。 謝謝！丁長峰：《萬科的品牌之路》 詳細內容以新聞通稿為主。 整合后的萬科企業(yè)品牌將以產(chǎn)品力優(yōu)勢為支撐，與各地產(chǎn)項目品牌、物業(yè)品牌互動。 從2000年起，萬科開始了穩(wěn)健而有步驟的新城市擴張戰(zhàn)略，同時開始思考品牌的整合。隨著住宅產(chǎn)業(yè)市場化程度的提高，消費者更注重產(chǎn)品的內涵，他們需要產(chǎn)品品質和服務品質的保障。郁亮的致辭 各位嘉賓，女士們，先生們： 今天，是萬科企業(yè)股份有限公司品牌戰(zhàn)略的新起點。年輕、有活力、親和的、溫馨的。突然在馬路的那一邊，我看到一片亮麗的色。我問，那是哪里？同行的人告訴我：那是萬科的青青家園。我相信，很多朋友和我一樣，對萬科也是這樣的感受。首先，我謹代表萬科，向前來參加“萬科企業(yè)形象推廣會”的各位領導、同行、新聞界朋友，以及一直以來支持萬科發(fā)展的朋友們，致以衷心的感謝！ 1988年，萬科進入房地產(chǎn)開發(fā)領域，經(jīng)過14年的發(fā)展，我們塑造了“萬科城市花園”、“萬科四季花城”、“萬科花園新城”等系列項目品牌，物業(yè)管理也贏得良好的口碑。作為產(chǎn)品力、售后服務、居住文化、企業(yè)實力和管理優(yōu)勢的體現(xiàn)，開發(fā)商品牌應運而生。2001年5月，萬科聯(lián)合精信廣告公司，開始策劃和打造萬科新的品牌形象。萬科相信，一個良好、獨特的企業(yè)品牌，有助于消費者更好地理解萬科的理念與產(chǎn)品的內涵，也有助于萬科凝聚核心競爭力，保持持續(xù)的增長和領跑。（附后）品牌對話主持：魯豫嘉賓：張朝陽、陳一枬、寧高寧、王石這僅僅是萬科的開始魯：王石先生笑得很開心。萬科經(jīng)過這么多年的奮斗，擁有今天的成績，非常不易。今天我坐在這里，看到一位位年輕人上來，我們看到，萬科更多時候是一個整體，我在媒體露面比較多，所以大家一直以為我對萬科的影響很大。中國改革開放這么多年，一直進行市場經(jīng)濟的摸索。魯：寧總，萬科現(xiàn)在走的路，是不是華潤當年走過的？寧高寧：應該說萬科走在華潤的前面。萬科以前做很多生意，減法之后現(xiàn)在就只做地產(chǎn)了。（笑）品牌不僅僅是知名度，不僅僅是承諾魯：說到這個廣告，陳一枬應該感受很深，因為剛才大家也講到，過去一年多精信對萬科不僅在消費者當中，也在萬科的員工當中進行了廣泛的調查，在這次調查中你們感受最深的是什么？萬科目前的形象和他們希望的形象有沒有差距？陳一枬：精信做過很多品牌，但很多時候我們說在中國是沒有品牌的，因為消費者對品牌的認知很低。這就是真正的做品牌的過程?？矗谂_上的四位嘉賓每個人都是一個品牌，他們背后的企業(yè)也都是品牌。包括整個經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)經(jīng)濟與新經(jīng)濟的結合、品牌的建設等方面，很多地方都值得我們來學習。我現(xiàn)在也打算好好鍛煉鍛煉，各方面都要向萬科學習。如果其他企業(yè)想請我當形象代言人，我也是可以考慮的（笑）。如果說90年代萬科是以SONY為學習的榜樣，那么新的世紀，從2003開始，萬科在經(jīng)營管理方面追求的目標就是西點模式。魯：一個企業(yè)的品牌形象是和一個企業(yè)文化理念是一脈相承的，但西點模式不可能在小區(qū)里體現(xiàn)吧？王石：實際上，現(xiàn)代企業(yè)制度就是制度化、條理化、規(guī)范化、模數(shù)化、技術化。萬科推廣品牌形象，更需要一套制度化的東西去推進。我認為萬科本身是不應該做品牌的，因為地產(chǎn)的每一個產(chǎn)品都是不統(tǒng)一的，作為一個公司來講，要推出一個統(tǒng)一的企業(yè)形象，像萬科這樣，我相信在很多國家都沒有。華潤的品牌是一伙人，廣告是一伙人。品牌是人做出來，是活在消費者心里的，除非企業(yè)有很強的理念，否則就無法建立真正的品牌。我覺得，如果說一般房地產(chǎn)開發(fā)商賣的是樓盤，做的是項目，那么萬科是在做一個體系。在發(fā)展的過程中，一定會遇到一系列的問題。從另一方面來講，如果我把項目區(qū)別開來，一個項目出問題了可能不會影響其它項目，但作為一個全國性公司，這樣做的成本是非常高的。有投訴，但同時也是一種信任魯：寧總，您認為萬科是不是始終不面面俱到，始終做減法？寧高寧：萬科是加完之后再減。如果大家喜歡萬科，就會選他的樓，當然樓肯定要好。有了品牌，公司就人格化。張朝陽：如果一個公司的管理團隊被消費者認為是能夠走向未來的，就是一種保證。王石的形象是不是也應該有所改變？魯：陳女士，這個形象出來之后，王石的形象是不是應該有所改變？不應該爬山，而應該種花養(yǎng)草？陳一枬：萬科品牌很人性化，王石以后的責任更大。所以王石在爬山之外，擔子更重了，所有員工的壓力也會很大。張朝陽：這就是王石管理的成功之處。而且我喜愛極限運動，和企業(yè)品牌精神不矛盾。什么是健康的企業(yè)家？這個定義一定要修改。企業(yè)不同階段，不同規(guī)模，不好比。企業(yè)能否建立體系，讓首腦清閑一點，思考一些大問題。但在VIDEO CONFERENCE上，我們發(fā)現(xiàn)公司管理層和員工都很認同萬科的理念。我們希望能建立全國全球的中國品牌，重要是消費者能否認同。從品牌來講，以后我們都得搞好品牌。媒體問答天津日報：萬科是否認為經(jīng)營品牌的能力是萬科的核心能力？并且證明給華潤看。萬科過去習慣萬事不求人，團隊自認為能力很強，例如以前的LOGO即是一例。因為中國城市正在擴張，城市化進程正在發(fā)展。地價比較高，萬科處于劣勢?，F(xiàn)在我們說，同一地段同一品質的樓房，萬科的銷售比加權平均數(shù)快5％。丁長峰：，南京長春都排隊認購，單南京，客戶在開盤3天前就開始排隊，當天銷售率達到80%，價格在5000元以上，這在南京，超過5000元的房子也就這么幾棟，而南京萬科一天的銷量，就占了整個南京高端市場一年40％占有率。陳一枬：精信是比較本地化的4A公司，公司的策略性東西，精信積累了很多品牌建設的經(jīng)驗，加入本地員工，本地經(jīng)驗的結合。記者：品牌的背后是一伙人？是否過于理想主義？寧高寧：是中國很可貴的一伙人，一、有激情，執(zhí)著，心理體力的鍛煉和煎熬是大部分人沒法體會；二、代表一種新的生活追求、態(tài)度，創(chuàng)造新的生活方式；三、兢兢業(yè)業(yè)，我講兩個小故事。萬科的樓貴一點，因為萬科不是慈善機構，而是商業(yè)機構，他的產(chǎn)品之所以比別人貴，是因為價值比別人更高，成本高，維持質量、管理。加快隊伍的建設，萬科也有比較強勢的人才培養(yǎng)系統(tǒng)。 到了90年代，商家們?yōu)榱嗽诹宅槤M目的商品和浩瀚的廣告中突圍而出，開始在命名的基礎上增加對產(chǎn)品利益點的描述，品牌演變成一種承諾，產(chǎn)品本身的特性成為品牌的主導因素。只有當品牌具備一定的“資產(chǎn)”時，企業(yè)才有可能保持長期的增長。當消費者直接與開發(fā)商進行交易接觸時，住宅的商品特征才得到突顯。城市化、市政建設、交通等因素逐漸弱化了土地位置的不可替代性，社會分工的細化逐漸使主流產(chǎn)品的功能趨于同質。中國房地產(chǎn)行業(yè)品牌的現(xiàn)狀 2001年，全國房地產(chǎn)開發(fā)投資總額達到了6245億元，%。 雖然規(guī)模化經(jīng)營和競爭層面的提升為房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設創(chuàng)造了良好的條件和契機，但從另一面來看，中國房地產(chǎn)開發(fā)市場仍處于初級階段，消費者的品牌意識尚未完全形成。他們對開發(fā)商的印象，基本上都來自于他們居住樓盤的體驗，輿論報道甚至是發(fā)展商的名字聯(lián)想，對發(fā)展商品牌的認知非常模糊。 其次，少數(shù)知名度高、有實力的發(fā)展商，已具備發(fā)展企業(yè)品牌的意識，但缺乏清晰的品牌內涵和完整的品牌策略，也不具備整合運用各種傳播手段來統(tǒng)一進行品牌推廣的能力，因此在消費者心目中的形象定位模糊不清。萬科的品牌探索 萬科1988年進入房地產(chǎn)開發(fā)領域，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，集中資源創(chuàng)立了一系列地產(chǎn)開發(fā)項目品牌以及物業(yè)管理品牌，形成了較為突出的優(yōu)勢：文化品味、物業(yè)管理、企業(yè)形象、售前（售后）服務、社區(qū)規(guī)劃、環(huán)境景觀。 2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。在個別城市，還出現(xiàn)以項目品牌代替企業(yè)品牌的現(xiàn)象。 消費者對理想生活環(huán)境的表述，其實是他們對理想生活的描述。 在競爭日益激烈、產(chǎn)品日趨同質化的房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)中，萬科要順利開展跨地域經(jīng)營，維持長期的高速增長，就需要對企業(yè)品牌戰(zhàn)略進行進一步的總結和提升。外部則選擇深圳、北京、上海進行了定量和定性調查。具有如此個性的萬科，將會如一位知心朋友，從懂得您的生活開始，以具有創(chuàng)見的眼光和無微不至的關懷，讓您真切地體會到萬科為您所提供的展現(xiàn)自我的理想生活。萬科相信，每個人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。而決定一個住宅是否好用，有更多更細致、更深入的方面。萬科將加強與客戶的溝通，通過銷售及物業(yè)管理服務工作的信息反饋、與客戶面對面的訪談交流、總結過往經(jīng)驗等手段，在更深入的層面對住宅的使用功能、性能進行分析，并反映在萬科的“住宅標準”之中，為顧客建筑更有深度的住宅。在未來的開發(fā)過程中，萬科會擴大自己的視野，從物質的和精神的層面上關注住戶的體驗與感受。由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略，公司資源迅速分散。經(jīng)過7年的調整，萬科選擇了一個專業(yè)，建立了一個制度，培養(yǎng)了一支隊伍，樹立了一個品牌。 在各地萬科分支機構中，我們擁有共同的企業(yè)核心價值觀、“以客戶為導向”的服務理念、規(guī)范化的管理模式、嚴謹?shù)臉I(yè)務流程以及萬科所提倡的生活方式。 但是，作為一個有著豐富經(jīng)驗的開發(fā)商，我們深知房地產(chǎn)開發(fā)的地域性差異。例如萬科最早形成的“城市花園”系列，地塊都處于城鄉(xiāng)結合部，容積率相對較低，建筑風格以現(xiàn)代、歐陸為主。我們在“管理人員本地化”方面所積累的經(jīng)驗，將促進萬科“全國性思維”和“本地化運作”的融合。為了更好地把萬科對消費者需求的理解融入到設計單位的作品中，1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺——萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司，開始從規(guī)劃設計方面提煉更高的產(chǎn)品競爭力。 1996年，萬科首次與外國規(guī)劃設計機構全面合作，在深圳景田萬科城市花園中引入了圍合、人車分流的設計概念，并在采用歐式建筑設計的同時，著重進行景觀環(huán)境設計。 世紀之交，住宅市場步入成熟發(fā)展階段。2000年6月，王石在“新住宅論壇”上發(fā)表了題為“面向新經(jīng)濟，關注普通人”的講話，明確指出“商品住宅從面向少數(shù)群體的奢侈消費轉向普通人的大眾消費成為不可逆轉的趨勢”。 標準化設計能切實保證不同地區(qū)、不同系列產(chǎn)品的品質，提高設計、采購、施工的效率，從而使產(chǎn)品的個性與創(chuàng)新具有更堅實的基礎。目前，萬科正進一步完善全過程的質量管理體系，建立高質素的住宅建設合作網(wǎng)絡和團隊。 正如聶梅生教授所說，在住宅產(chǎn)業(yè)化中，住宅產(chǎn)品的品質和信譽構成了住宅品牌的主要內涵。2001年6月，萬科利用“中城房網(wǎng)”和互聯(lián)網(wǎng)平臺，與美標潔具、廣州日立電梯、ICI涂料、賓士柴油發(fā)電機組、西門子和松本開關插座等多家優(yōu)質部件供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。 1989年剛剛涉足房地產(chǎn)行業(yè)時，萬科以服務為突破點，借鑒SONY的客戶服務理念，在全國首創(chuàng)“物業(yè)管理”概念，并形成了一套超前的物業(yè)管理模式。 2001年，萬科在上海推出“同心圓服務計劃”，為業(yè)主提供360176?！熬W(wǎng)格式安全管理模式”、“15分鐘快速反應維修”、“零打擾”等十大基礎服務，以及全功能家庭服務中心，為住戶提供舒適、便利的生活保障。作為萬科對建筑研究、新材料新技術應用研究的基地，這棟建筑物充分體現(xiàn)了萬科對住宅性能的關注，對生態(tài)、環(huán)保、建筑技術的追求：研究中心周圍的地面，鋪