【正文】 拜訪環(huán)球電子公司新産品開發(fā)小組。你能提供嗎？ ” 對這位經(jīng)理的魯莽， John 非常吃驚，他苦澀的一 更笑道： “ 你知道我們並不是工業(yè)領域的雪佛汽車。如果早些意識到這種 轉變，他就會覺察到一些帶有預示性的跡象；採購經(jīng)理越來越多地參與購買決策，而對 John 所提出的應用興趣越來越少。甚至隨著産品的不斷發(fā)展成熟，也將會繼續(xù)吸引無經(jīng)驗的客戶，新客戶可以通過兩個特徵加以辨別；他們是多面手，並且在作購買決定時非常重視技術與應用支援。 計算機工業(yè)的發(fā)展歷史， 就可以告訴我們許多關於經(jīng)驗客戶的情況及適用於他們的戰(zhàn)略。購買者很少關心性能與價格的比率，更多地關心産品是否經(jīng)得起檢驗，綜合性能和包裝形式等到方面。這個小組十分熟悉機器人地器 件的性能和系統(tǒng)的應用，很少再依賴于製造商的客戶管理隊伍了。隨著這些職員對産品越來越熟悉，他們就會將通訊産品進行拆分。由於商家之間存在競爭，他們利用進入市場晚的優(yōu)勢。但如果銷售商認識並預期 到客戶經(jīng)驗的影響，相應地根據(jù)特定客戶群期望利益來制定戰(zhàn)略，那麼他們就佔據(jù)了市場競爭的優(yōu)勢。他們通過多層次隊伍的客戶管理，抑制了客戶從無經(jīng)驗到有經(jīng)驗之間的轉變。 認識客戶經(jīng)驗的銷售戰(zhàn)略 他們這種紙産品已經(jīng)被認爲是一種成熟産品，其價值占顧客最終産品總價值的一小部分。 而其他的一些公司，由於對客戶的這種轉變準備不足，便成了現(xiàn)代工業(yè)大潮中的犧牲品。如何更好的滿足客戶的需求，是企業(yè)成功的關鍵。他們經(jīng)常進行顧客滿意程度調(diào)查，希望通過這類正式的市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理工作中的問題，以便採取改進措施，提高本企業(yè)産品和服務的價值。引起這一結果的主要原因是這些企業(yè)未能做好調(diào)查設計和實 施工作。 管理人員應通過細分市場損益分析，判斷各類顧客終身購買本企業(yè)的産品和服務，可使本企業(yè)獲得多少利潤，以便識別本企業(yè)最能盈利的細分市場。 顧客滿意感是一種很難測量的、暫時的、不穩(wěn)定的心理狀態(tài)。顧客跳槽，表明企業(yè)爲顧客提供的消費價值下降。他們不僅對自己成功的經(jīng)驗津津樂道，而且迷信其他企業(yè)的成功經(jīng)驗。 因此，銷售人員向管理人員反映，他們幾乎無法找到跳槽的客戶。但是，顯微掃描公司管理人員卻並不尋找任何理由。企業(yè)應盡力留住重要的顧客。 管理人 員不僅應瞭解本企業(yè)顧客跳槽的原因，而且應瞭解競爭對手企業(yè)的顧客爲什麼會改購本企業(yè)的産品和服務，分析這些新顧客是否符合本企業(yè)核心顧客的條件，本企業(yè)的市場溝通活動是否能吸引核心顧客改購本企業(yè)的産品和服務。如果企業(yè)不能爲顧客提供額外的消費價值，顧客生活發(fā)生重大變化之後，幾乎都會跳槽。如果企業(yè)尚未收集到足夠的資訊，無法確定重要的跳槽者，高層管理人員可安排專人給一批跳槽者打電話，瞭解他們在多長一段時間內(nèi)購買過本企業(yè)的産品和服務，收集他們的人口統(tǒng)計資料 (年 齡、經(jīng)濟收入、文化水平等 )，以便識別跳槽的核心顧客。另一些措施需大量投資，高層管理人員應作進一步分析和研究。提高員工學習能力，企業(yè)才能提高競爭實力和經(jīng)濟收益。高層管理人員爲員工提供這類資訊，可有效地提高員工學習自覺性。不少企業(yè)管理人員經(jīng) 營忽視或錯誤理解顧客跳槽的原因。通過這種方式，戴爾公司獲得了巨大的成功。 戴爾公司不斷改進自己的網(wǎng)站，同時也獲得了巨大的成功，以下將簡要介紹公司的成功因素、網(wǎng)站功能，以及從中獲得的經(jīng)驗教訓。 3．根據(jù)訂貨組織生産 戴爾公司的目標是實現(xiàn)“零庫存”。” 4．個性化服務 戴爾公司允許客戶自定義設計其喜歡的産品，客戶可以自由選擇和配置電腦的各種功能、型號和參數(shù)，戴爾公司根據(jù)客戶的要求進行生産，滿足客戶的個性化需求。但是，如果有人敢在同樣條件下冒險，我們貪婪的小手就會舉起來了，我們習慣於跟隨別人?？蛻糇谵k公桌後面，對銷售員說： 我不知道你是誰？ 我不知道你是哪一家公司的？ 我不知道貴公司的性質和聲譽？ 我不知道貴公司有哪些客戶？ 我不知道貴公司有哪些産品？ 現(xiàn)在，告訴我，你打算賣什麼給我？ 銷售真是這樣艱難嗎？有沒有一種可以遵循、不斷改進業(yè)績、輕鬆達到平均水平數(shù)倍的銷售策略？ 如果有人掏出一張 20 美元的鈔票說 ： “ 這張 20 元的鈔票我願意用 1 元賣出，誰要買？ ”估計沒有人會馬上跳起來說要買，都會等幾秒鐘，看看別人怎麼反應，直到別人舉起手時，才怯生生地舉起你的手。戴爾解釋說：“在我們的行業(yè)裏，如果你能讓人們認識到庫存是多麼快的運動著，你就創(chuàng)造了真正的價值。 戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得資訊，並進行交易，主要包括： 客戶自助查詢産品資訊 客戶自助查詢訂貨資料、支付或調(diào)整賬單，以及獲取服務 客戶根據(jù)自身情況，自由選擇獲取資訊的通訊工具（電話、傳真、郵寄或 Email） 網(wǎng)上故障診斷和技術支援 戴爾公司建立了一個全面的知識資料庫，裏面包含戴爾公司提供的硬體和軟體中可能出現(xiàn)的問題和解決方法，同時還有處理回信、交易和備份零件運輸?shù)鹊奶幚沓淌胶拖到y(tǒng)。同時，網(wǎng)站爲戴爾公司節(jié)約了大量成本，公司花費在客戶服務方面的電話時間大量減少，大大節(jié)約了公司的運營費用。 案例：戴爾公司客戶管理 戴爾電腦公司的電子商務站點 借鑒了戴爾已有的業(yè)務模式：將産品直接銷售給最終用戶；只有在獲取訂單之後才生産，保持最小的庫存量。此外，管理人員還應統(tǒng)計各類失誤的頻率，以便判斷本企業(yè)是否己解決原先存在的問題，並及時發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的問題。這些企業(yè)的管理人員仍應經(jīng)常向員工強調(diào)忠誠的顧客的重要性。 最後，調(diào)查小組應根據(jù)調(diào)查結果確定本企業(yè)的改進措施。因此，高層管理人員必須明確規(guī)定調(diào)查小組每個成員都必須親自聽取跳槽者的意見。 企業(yè)無法控制的因素，例如顧客生活中的重大變化和競爭對手企業(yè)的促銷活動，也會引起顧客跳槽。有些企業(yè)管理人員甚至會花費大量時間、精力和經(jīng)費，採取一系列補救性措施，留住使本企業(yè)無法盈利的顧客。要識別核心顧客，管理人員必須回答以下三個問題： (l)哪些顧客對本企業(yè)最忠誠，最能使本企業(yè)盈利 ?管理人員應識別消費數(shù)額高、付款及時、不需要多少服務、願意與本企業(yè)保持長期關係的顧客。 不少管理人員不願聽取客戶的意見。在醫(yī)療設備業(yè)，完全跳槽的客戶極爲少見。這是民航公司在複雜、危險的營運環(huán)境中極少發(fā)生事故的主要原因。在有些企業(yè)裏，總結經(jīng)驗教訓，還會影響管理人員的職業(yè)前途。因此，他們根據(jù)忠誠的?？吐剩袛啾酒髽I(yè)是否比競爭對手企業(yè)提供了更大的消費價值。管理人員花費大量資金，提高次要顧客的滿意程度，必然會增加成本費用，降低企業(yè)的利潤。然而，要進一步提高顧客的滿意程度，管理人員必須作出重大的投資決策，分析本企業(yè)應增加多少投資，應在哪些領域投資，是否值得投資。然而，只有 30％至 40％滿意的顧客會再次購買美國汽車。根據(jù)美 國學者雷奇漢 (Frederick F． Reichheld)的研究，在不少行業(yè)裏，如果管理人員能使顧客跳槽率降低 1％，企業(yè)的利潤數(shù)額就會翻一番。 價格戰(zhàn)略 最後，客戶與競爭兩種力量一起驅使産品市場進入一個對價格十分敏感的模式。 1980 年代末期，一些商家，如蘋果電腦公司就是奉行了産品擴大戰(zhàn)略，通過開發(fā)大量的特殊用戶應用軟 體來贏得有經(jīng)驗的客戶。供應商可以通過放慢其産品進入商品目錄速度來獲取自己的利益，因爲客戶在購買商品目錄中的産品十分注重産品的價格。銷售商如能辨別相關的産品需求，並能通過獨特的服務方式來滿足顧客的需求，就不用在産品價格上與其他産品展開競爭。然而，要使該戰(zhàn)略真正發(fā)揮效應，需要有大量的投入來支援技術性銷售；此外，要獲得 成功，還需爲客戶增加更多價值。其目的在於維持銷售商的影響，封鎖競爭對手的進入渠道。 3．客戶經(jīng)驗對銷售戰(zhàn)略的意義 一旦與客戶建立了一個良好的關係，銷售商們就致力於如何珍惜維持這些市場份額。然而，銷售商仍可通過幫助客戶開發(fā)新的應用來釋放購買力。 通訊業(yè)領域的客戶已經(jīng)開始了這種轉變。 隨著公司對産品越來越熟悉，對自己的判斷越來越自信，他們就將原來由總管或技術人 員承擔的購買任務移交給更加瞭解産品性能的專家或採購部門，購買決定就建立在標準規(guī)範的基礎上。 IBM 所採用的這種戰(zhàn)略令人生畏，很大程度上不是因爲它後面有著強大的資源，而是因爲符合了無經(jīng)驗多面手的市場。在這樣的一種市場條件下，那些具有強大銷售和客戶管理資源的銷售商就能夠高效地參與競爭。 也就是說，他的客戶是以前十分依賴於各種服務支援的無經(jīng)驗的買者，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成爲有經(jīng)驗的客戶，慚慚注重於産品其他方面的利潤，在這個例子裏就是産品價格。他談到他以前與開發(fā)小組合作十分愉快，並描繪了幾種新産品的構想。最初，他們是沒有經(jīng)驗的的 普遍的購買者、購買産品時傾向于功能齊全，包裝漂亮以及優(yōu)質的服務。兩條虛線之所以有如此的 “ 剪刀差 ” ，就是賣主太過於短視而近利，反而忽略了長遠的顧客終身價值。就職業(yè)而言，沒有其他任何一種工作能勝過銷售業(yè)的機會和高額回報。佛朗哥能夠忍受納粹死亡集中營裏的摧殘是因爲戰(zhàn)後與家人團聚的夢想一直在激勵著他。努力再努力，即使失 敗了，你也會比別人得到的收穫要多得多。 通常，銷售員可以打兩次相同的電話來處理潛在客戶的拒絕和爭取得到約見的機針對。你可能會遭遇拒絕，然而不會使你屈服。事實上，大部分客戶評價公司和銷售員時，更看重在逆境中作出的反應，而不是你一帆風順時的表現(xiàn)。事實上，客戶尋找的是最低總成本的方案， 而不是産品（服務）的最低價。 6 月 25 日我正好要到你們公司附近辦點事，我想來拜訪你一下。 接待員：當然可以，我?guī)湍戕D到採購部李經(jīng)理那裏。 確認已經(jīng)找到公司的真正決策者： 一旦電話接通，你需要判斷一下是否找到了準確的目標人。 首先，你對潛在客戶沒有任何既有概念。你的競爭對手已經(jīng)爲你做了許多你要做的工作。 7 月 18 日我正好要到你們公司附近辦點事，我希望能來拜訪您並解釋一下爲什麼我們能做這一點。 答復“我們自己內(nèi)部能夠供應你們的這種産品（服務）” 拒絕理由的例文 應對中層 管理者的方法 太好了！這也正是我與你聯(lián)繫的原因。和其他方法一樣，關鍵在於準備工作。 3 月 26 日我正好要到你們公司附近辦點事，我很想在下午 3： 00 來拜訪您，您有空嗎？太好了！我會把這個約會記錄在我的日程安排上，約見前一天我會再打電話跟您最後確定一下。這理電話爲例說明如何應對這些理由 “請寄書面資料給我” 這是拒絕理由中最常見的一種。這個階段，成年學習者，並不知道自己有什麼不懂。多打電話 這聽起來與通常我們更注意於電話的“質量”，而不是“數(shù)量”相矛盾。 獲得免費資訊也可以有多種途徑，包括從當?shù)厣虝?、公共圖書館以及出版式物等地方獲取。銷售人員不必在目標市場外尋找機會，因爲目標市場外的機會場實在太小。如果銷售員在一個轄區(qū)內(nèi)工作的話，你可以更好的改進這一定義，把側重點放在區(qū)域範圍內(nèi)。 例如有兩位汽車購買人：一位是富翁，他想買勞斯萊斯高級轎車；加一位是中産者，他想貸三年的款買一輛中等轎車。爲了做到這一點，我們必須明白所有銷售人員的地位是平等的。 因此，當他們面對最後的拒絕時，同行的 財務經(jīng)理問那位先生，如果他處在保羅他們的位置並得到的是同樣的答復時，會如何去做。這句話中蘊含了許多智慧。 電話數(shù)與銷售總額的關係 拔打電話數(shù) 實際完成數(shù) 約見次數(shù) 推薦次數(shù) 銷售筆數(shù) 銷售總額 100 50 13 13 5 ￥ 20xx00 電話數(shù)與傭金的關係 銷售總額 ￥ 20xx00 撥打電話數(shù) 100 每次電話銷售金額 ￥ 200 傭金比率 5% 每次電話銷售傭金 ￥ 10 從以上列表可以看出，銷售總額與撥打電話數(shù)之間的關係，事實上已經(jīng)延伸到了與銷售員對應的傭金提成，即傭金的多少與你撥打電話的總數(shù)密切相關。 有一個古老的故事：一個人試圖用鐵錘打爛一塊巨石，他錘了一下 ，什麼也沒發(fā)生，又錘了一下，石頭依然如故。成功的銷售人員可能多打上一個電話，或多出席了一次銷售見面而已，儘管採用的方式並不重要，然而它們成功帶 來的收入?yún)s是可觀的。 儘管編制計劃有助於取得更好的銷售業(yè)績，但編制計劃並不是客戶開發(fā)的先決條件。 如有必要，應召集銷售員進行個別或集體面談，以便掌握深度的、廣度的市場信息。每日拜訪計劃表 銷售員在瞭解公司分配的銷售目標及銷售政策 後，應每天制訂拜訪計劃，包括計劃拜訪的客戶及區(qū)域；拜訪的時間安排；計劃拜訪的專案或目的（開發(fā)新客戶、市場調(diào)研、收款、服務、客訴處理、訂貨或其他），這些都應在 每日拜訪計劃表 上仔細填寫。 導 言 客戶是企業(yè)利潤的源泉。 如今，“使顧客滿 意”已成爲現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營哲學，以客戶爲中心的新的經(jīng)營方式正在得到廣泛的認同。每日銷售報告表 銷售員在工