【正文】 理建立起一種密切的合作關(guān)係，並期望能激發(fā)出採購經(jīng)理足夠的興趣。他們不再像從前那樣購買整個系統(tǒng)的産品，而是 將系統(tǒng)拆分成一些基本元件，向那些僅僅出售産品而不同時出售産品支援的供應(yīng)商敞開大門。其定價戰(zhàn)略使得它的利潤遠(yuǎn)比其他較小的競爭者高得的多。購買決定也不再那麼耗時（只有極少數(shù)的産品例外，這些産品 各組成部分之間的相對關(guān)係十分複雜，如辦公集成系統(tǒng)和柔性的製造系統(tǒng)）。他們追求産品質(zhì)量足夠好，而不是過分 好，能夠有效確保産品設(shè)計的穩(wěn)定性，相關(guān)資源的合理使用以及盡可能最低的成本。甚至當(dāng)客戶已取得一定的購買經(jīng)驗，擔(dān)由於産品的不斷更新，此戰(zhàn)略仍不失爲(wèi)一種有效的選擇。 通過採用這種産品擴大戰(zhàn)略，公司希望他們的産品能夠獲得可觀的利潤以及較大的市場分額。 現(xiàn)在，美國汽車製造廠的顧客滿意率都超過 90％。但是，次要顧客的評分顯然會影響調(diào)查結(jié)果。然而，許多企業(yè)管理人員只報喜不報憂，不願深入瞭解顧客跳槽的原因，找出經(jīng)營管理工作中的失誤。 90 年代初，爲(wèi)了進(jìn)一步提高競爭實力 和經(jīng)濟收益，管理人員要求銷售人員瞭解客戶跳槽原因。明確核心顧客， 是企業(yè)的一項重要的戰(zhàn)略工作。銀行管理人員分析各類交往的頻率，深入瞭解儲戶對各類交往的 意見，採用帕累托 (Vilfredo Pareto)法則(80％問題是由 20％起因引起的 )，就能確定儲戶跳槽的主要原因。 然後，調(diào)查小組每位成員應(yīng)調(diào)查 10 至 25 名跳槽者，調(diào)查 1/4 至 1/3 跳槽者之後，調(diào)查小組應(yīng)再次開會，每位成員都應(yīng)彙報自己收集到的意見，共同研究如何解決調(diào)查過程中出現(xiàn)的問題，交流調(diào)查工作經(jīng)驗，並根據(jù)初步調(diào)查結(jié)果， 提出初步改進(jìn)方案，以便在今後調(diào)查過程中，集中精力徵求跳槽者對這些方案的意見。 有些企業(yè)已經(jīng)制定有效的獎勵制度，鼓勵員工提高?？吐省９芾砣藛T必須持久地做好這項極爲(wèi)重要的工作。戴爾公司將大部分注意力集中在針對最終用戶的直接市場活動、直接銷售和直接技術(shù)支援上。 銷售果真有秘訣嗎？如何將這些秘訣應(yīng)用到自己的事業(yè)中？ 麥葛荷公司在一個推銷廣告中，塑造了一個標(biāo)準(zhǔn)的難纏客戶。戴爾公司能夠根據(jù)客戶特定的需求爲(wèi)他們量身定做，真正做到了“以客戶爲(wèi)中心”。 1．創(chuàng)新的經(jīng)營理念 戴爾公司在創(chuàng)始之初就堅持其“黃金三原則”：第一，摒棄庫存；第二，堅持直銷；第三，讓産品與服務(wù)貼近顧客。要促使他們學(xué)習(xí)，企業(yè)應(yīng)制定管理人員聽取顧客意見制度。管理人員不僅應(yīng)爲(wèi)員工提供正確的資訊，而且應(yīng)採取一系列措施，鼓勵員工正確使用這些資訊，改進(jìn)工作。電話調(diào)查人員應(yīng)區(qū)別跳槽者 (改購競爭對手企業(yè)産品和服務(wù)的顧客 )和從前的顧客 (不再購買者，例如公共汽車的乘客改騎自行車 )。 他們虛心聽取跳槽者的意見，重新研製新型醫(yī)療設(shè)備，提高化驗精確性，縮短化驗時間；並迅速推出低檔醫(yī)療設(shè)備，滿足小型化驗室的需要；重新設(shè)計客戶服務(wù)程度，以便迅速解決客戶面臨的問題，爲(wèi)客戶提供優(yōu)質(zhì)售後服務(wù)。明確顧客跳槽的含義 不再購買本企業(yè)産品和服務(wù)的顧客顯然是跳槽者。顧客跳槽率上升，企業(yè)的利潤必然下降。根據(jù)雷奇漢的研究，企業(yè)從 10％最重要的顧客那裏獲得的利潤往往比企業(yè)從 10％最次要的顧客那裏獲得的利潤多 5 至 10倍。 但 是，顧客滿意程度調(diào)查並不能爲(wèi)管理人員提供必要的資訊。 通訊産業(yè)提供了這樣一個例證。然而，一旦該産品失敗，最終産品就會遭受巨大的損失。保證決策小組在購買決策過程中不斷地有無經(jīng)驗的多面手的介入，包括高層管理人員與資料處理專家。通過模仿其他正在産品革新的公司，從而降低了自己産品的開發(fā)成本與應(yīng)用成本，因而他們的産品售價就可能很低。 對産品的瞭解使得客戶敢於承擔(dān)一定的風(fēng)險，這些在以前他們總是推諉到銷售商的身上。計算機工業(yè)起步于 20 世紀(jì) 60 年代，當(dāng)時一些大公司決定通過用電腦來實現(xiàn)大量地記錄保存，從而達(dá)到以較好的管理流動資金領(lǐng)先于其他同行。 這說明了一個問題，它涉及了所有向別人銷售自己産品的生産廠家，無論是標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)産品，如鋼鐵或通訊備，或是其他産品，公司都將不可避免地面臨由於客戶經(jīng)驗的影響而造成的客戶轉(zhuǎn)變。最後的一年，他的努力終於得到了回報，大量定單接連不斷，因爲(wèi)這個産品開發(fā)小組已將他的幾種改進(jìn)的産品列入了他們的科研目錄，成爲(wèi)其新興家庭用品的成員。因此，現(xiàn)在想要長久地留住客戶，可不能再用過去那種拖延戰(zhàn)術(shù)或是敷衍兩句就行了，必須在觀念上徹底改變――要重視顧客 “ 終身價值 ” 的存在。只有一個例外，教室裏的一個小男孩比爾，自豪地宣佈他長大要成爲(wèi)美國總統(tǒng)。實際上當(dāng)你對你的回答進(jìn)行分析時，你會理解到你是在幫助你的客戶或潛在客戶獲利?；卮疬@些問題時沒必要在電話裏作長時間的討論，你的目標(biāo)是盡可能快地、有效地對付每一個拒絕理由，以爭取到約見機會。銷售員不可能指望每一位老客戶和潛在客戶能立刻給你回報。 找到公司中真正決策者的電話手稿例文 1 您好！我是某某公司的小王。 回復(fù)“我們已經(jīng)有了供應(yīng)商”拒絕理由手稿例文 太好了！這也是我打電話給您的原因。因此，這類拒絕理由與客戶告訴你他對你的某一競爭對手很滿意十分相似，而要應(yīng)對這兩種拒絕的策略也是非常相似的。一旦你掛斷電話，那位元潛在客戶又去做他原來的事情了。但一個銷售員的銷售生涯中遇到的只會是有限的拒絕理由，即然只是有限的拒絕理由，那銷售員就可以做好充分的準(zhǔn)備予以應(yīng)對，同時設(shè)計好我們的回答方式。因此，一個公司或個人並不能把自己從一個銷售員的目標(biāo)市場中排斥出去。儘管這看起來好象所一些購買者從目標(biāo)市場中排斥出去。 相反，這位中產(chǎn)階級購買者可能要花好多時間來決定是否購買。 銷售人員要不斷學(xué)習(xí)，並能保保持一個“開放的大腦”，更爲(wèi)重要的是，更滿懷樂趣地去學(xué)。是客戶開發(fā)中持之以恒的努力才産生了銷售成功的結(jié)果，而不是某個特定電話的作用。 有些公司的銷售員分佈於全國各地，無法每日召開早會或晚會時，應(yīng)將其拜訪報告表以傳真或電話聯(lián)絡(luò)方式，隨時向公司反映。每日銷售報告表 銷售員在工作結(jié)束後，要將每日的出勤狀況、拜訪客戶洽談結(jié)果、客訴處理、貨款回收或訂貨目標(biāo)達(dá)成的實績與比率、競爭者的市場信息、客戶反映的意見、客戶的最新動態(tài)、今日拜訪心得等資料，都填寫在 每日拜訪報告表 上，並經(jīng)主管簽核、批示意見。 每日拜訪計劃表 銷售員在瞭解公司分配的銷售目標(biāo)及銷售政策 後，應(yīng)每天制訂拜訪計劃，包括計劃拜訪的客戶及區(qū)域；拜訪的時間安排；計劃拜訪的專案或目的（開發(fā)新客戶、市場調(diào)研、收款、服務(wù)、客訴處理、訂貨或其他），這些都應(yīng)在 每日拜訪計劃表 上仔細(xì)填寫。 成功的銷售人員可能多打上一個電話，或多出席了一次銷售見面而已，儘管採用的方式並不重要，然而它們成功帶 來的收入?yún)s是可觀的。 電話數(shù)與銷售總額的關(guān)係 拔打電話數(shù) 實際完成數(shù) 約見次數(shù) 推薦次數(shù) 銷售筆數(shù) 銷售總額 100 50 13 13 5 ￥ 20xx00 電話數(shù)與傭金的關(guān)係 銷售總額 ￥ 20xx00 撥打電話數(shù) 100 每次電話銷售金額 ￥ 200 傭金比率 5% 每次電話銷售傭金 ￥ 10 從以上列表可以看出，銷售總額與撥打電話數(shù)之間的關(guān)係，事實上已經(jīng)延伸到了與銷售員對應(yīng)的傭金提成，即傭金的多少與你撥打電話的總數(shù)密切相關(guān)。 因此，當(dāng)他們面對最後的拒絕時，同行的 財務(wù)經(jīng)理問那位先生，如果他處在保羅他們的位置並得到的是同樣的答復(fù)時，會如何去做。例如有兩位汽車購買人：一位是富翁，他想買勞斯萊斯高級轎車；加一位是中産者，他想貸三年的款買一輛中等轎車。如果銷售員在一個轄區(qū)內(nèi)工作的話，你可以更好的改進(jìn)這一定義，把側(cè)重點放在區(qū)域範(fàn)圍內(nèi)。 獲得免費資訊也可以有多種途徑，包括從當(dāng)?shù)厣虝?、公共圖書館以及出版式物等地方獲取。多打電話 這聽起來與通常我們更注意於電話的“質(zhì)量”，而不是“數(shù)量”相矛盾。這理電話爲(wèi)例說明如何應(yīng)對這些理由 “請寄書面資料給我” 這是拒絕理由中最常見的一種。和其他方法一樣，關(guān)鍵在於準(zhǔn)備工作。 7 月 18 日我正好要到你們公司附近辦點事，我希望能來拜訪您並解釋一下爲(wèi)什麼我們能做這一點。 首先，你對潛在客戶沒有任何既有概念。 接待員：當(dāng)然可以，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到採購部李經(jīng)理那裏。事實上，客戶尋找的是最低總成本的方案， 而不是産品（服務(wù)）的最低價。你可能會遭遇拒絕，然而不會使你屈服。努力再努力，即使失 敗了，你也會比別人得到的收穫要多得多。就職業(yè)而言，沒有其他任何一種工作能勝過銷售業(yè)的機會和高額回報。最初，他們是沒有經(jīng)驗的的 普遍的購買者、購買産品時傾向于功能齊全，包裝漂亮以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。也就是說，他的客戶是以前十分依賴於各種服務(wù)支援的無經(jīng)驗的買者，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成爲(wèi)有經(jīng)驗的客戶，慚慚注重於産品其他方面的利潤，在這個例子裏就是産品價格。在這樣的一種市場條件下，那些具有強大銷售和客戶管理資源的銷售商就能夠高效地參與競爭。 隨著公司對産品越來越熟悉，對自己的判斷越來越自信，他們就將原來由總管或技術(shù)人 員承擔(dān)的購買任務(wù)移交給更加瞭解産品性能的專家或採購部門，購買決定就建立在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)範(fàn)的基礎(chǔ)上。然而，銷售商仍可通過幫助客戶開發(fā)新的應(yīng)用來釋放購買力。其目的在於維持銷售商的影響，封鎖競爭對手的進(jìn)入渠道。銷售商如能辨別相關(guān)的産品需求，並能通過獨特的服務(wù)方式來滿足顧客的需求，就不用在産品價格上與其他産品展開競爭。 1980 年代末期，一些商家，如蘋果電腦公司就是奉行了産品擴大戰(zhàn)略，通過開發(fā)大量的特殊用戶應(yīng)用軟 體來贏得有經(jīng)驗的客戶。根據(jù)美 國學(xué)者雷奇漢 (Frederick F． Reichheld)的研究，在不少行業(yè)裏，如果管理人員能使顧客跳槽率降低 1％，企業(yè)的利潤數(shù)額就會翻一番。然而，要進(jìn)一步提高顧客的滿意程度，管理人員必須作出重大的投資決策，分析本企業(yè)應(yīng)增加多少投資，應(yīng)在哪些領(lǐng)域投資，是否值得投資。因此，他們根據(jù)忠誠的?？吐剩袛啾酒髽I(yè)是否比競爭對手企業(yè)提供了更大的消費價值。這是民航公司在複雜、危險的營運環(huán)境中極少發(fā)生事故的主要原因。 不少管理人員不願聽取客戶的意見。有些企業(yè)管理人員甚至?xí)ㄙM大量時間、精力和經(jīng)費，採取一系列補救性措施，留住使本企業(yè)無法盈利的顧客。因此，高層管理人員必須明確規(guī)定調(diào)查小組每個成員都必須親自聽取跳槽者的意見。 此外，管理人員還應(yīng)統(tǒng)計各類失誤的頻率，以便判斷本企業(yè)是否己解決原先存在的問題，並及時發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的問題。同時，網(wǎng)站爲(wèi)戴爾公司節(jié)約了大量成本，公司花費在客戶服務(wù)方面的電話時間大量減少，大大節(jié)約了公司的運營費用。戴爾解釋說：“在我們的行業(yè)裏，如果你能讓人們認(rèn)識到庫存是多麼快的運動著，你就創(chuàng)造了真正的價值。但是，如果有人敢在同樣條件下冒險，我們貪婪的小手就會舉起來了，我們習(xí)慣於跟隨別人。 3．根據(jù)訂貨組織生産 戴爾公司的目標(biāo)是實現(xiàn)“零庫存”。通過這種方式，戴爾公司獲得了巨大的成功。高層管理人員爲(wèi)員工提供這類資訊，可有效地提高員工學(xué)習(xí)自覺性。另一些措施需大量投資，高層管理人員應(yīng)作進(jìn)一步分析和研究。如果企業(yè)不能爲(wèi)顧客提供額外的消費價值，顧客生活發(fā)生重大變化之後，幾乎都會跳槽。企業(yè)應(yīng)盡力留住重要的顧客。因此，銷售人員向管理人員反映，他們幾乎無法找到跳槽的客戶。他們不僅對自己成功的經(jīng)驗津津樂道，而且迷信其他企業(yè)的成功經(jīng)驗。 顧客滿意感是一種很難測量的、暫時的、不穩(wěn)定的心理狀態(tài)。引起這一結(jié)果的主要原因是這些企業(yè)未能做好調(diào)查設(shè)計和實 施工作。如何更好的滿足客戶的需求，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。 認(rèn)識客戶經(jīng)驗的銷售戰(zhàn)略 但如果銷售商認(rèn)識並預(yù)期 到客戶經(jīng)驗的影響，相應(yīng)地根據(jù)特定客戶群期望利益來制定戰(zhàn)略，那麼他們就佔據(jù)了市場競爭的優(yōu)勢。隨著這些職員對産品越來越熟悉，他們就會將通訊産品進(jìn)行拆分。購買者很少關(guān)心性能與價格的比率，更多地關(guān)心産品是否經(jīng)得起檢驗，綜合性能和包裝形式等到方面。甚至隨著産品的不斷發(fā)展成熟，也將會繼續(xù)吸引無經(jīng)驗的客戶，新客戶可以通過兩個特徵加以辨別；他們是多面手，並且在作購買決定時非常重視技術(shù)與應(yīng)用支援。你能提供嗎？ ” 對這位經(jīng)理的魯莽， John 非常吃驚，他苦澀的一 更笑道： “ 你知道我們並不是工業(yè)領(lǐng)域的雪佛汽車。 所以，當(dāng)我們要追求企業(yè)的發(fā)展，尤其希望能建立永久經(jīng)營的事業(yè)體時，我們就必須把眼光放遠(yuǎn)，不但要重視顧客的眼前價值，更需要進(jìn)一步來創(chuàng)造、提高顧客的終身價值。 銷售員不妨在以後的日子再打電話給這位潛在客戶。 卡耐基所提出的建議。首先，如果你的價格是真的太高，那沒有人願意來購買你的産品或服務(wù)，而你的公司也將被淘汰出局。 應(yīng)對不合作的接待員： 第一個辦法是通?？梢宰约褐苯訐艽螂娫捥柎a給一個職員而繞開他。 “我不是這項工作的負(fù)責(zé)人” 在設(shè)法尋找購買你所推銷産品或服務(wù)的負(fù)責(zé)人時，你常常會碰到那些並不是你想要找的人。 8 月 5 日我正好要到你們公司附近辦點事，我想來拜訪您並告訴你我們是如何做到這一點的。首先，客戶只能用兩種回答中的一種來回答。 第二階段：銷售員已經(jīng)認(rèn)識到他在技巧方面的欠缺，並且十分清楚自己的不足。通常，爲(wèi)使這些目標(biāo)達(dá)到激勵的作用，它們必須是可以實現(xiàn)的，而是銷售員自己可以控制的。 要取代目標(biāo)