【正文】 創(chuàng)業(yè)員工任職能力規(guī)劃技術 人力資源盤點技術、人力資源存量 與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性與分析技術 基于能力的人力資源管理體系設計 人力資源 需求分析 管理體制調整計劃 人員補充調配計劃 素質提升計劃 退休解聘計劃 人力資源 存量分析 環(huán)境 戰(zhàn)略 人力資源 總規(guī)劃 人力資源 總量目標 信息收集與 處理階段 總體規(guī)劃與分析階段 制訂實施計劃階段 現有人力資源 盤點 人力資源結 構優(yōu)化目標 人力資源素 質提升目標 職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃 （ 1）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道 一線主管 合格員工 高級技術員 中層管理者 高層管理者 技術專家 高級技術專家 高級營銷專家 營銷專家 客戶經理 初做者 行政晉升通道 營銷晉升通道 研發(fā)晉升通道 職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃 （ 2）職類、職種的劃分 職類 職種 資格 級別 管理類 管理支持類 營銷類 技術類 作業(yè)類 行政 管理 管理工程 財經 人力資源 IT技術 采購 事務 產品銷售 營銷策劃 研發(fā) 檢驗 工藝技術 工程技術 維修技工 操作技工 通用技工 輔助工 5級 4級 3級 2級 1級 核心人才規(guī)劃 ? 核心人才規(guī)劃步驟 依據戰(zhàn)略明確核心人才的定義和范疇，即明確哪些是實現戰(zhàn)略目標不可或缺的核心人才 輔助人才 通用人才 特殊人才 核心人才 稀缺性 X 戰(zhàn)略性 Y 核心人才規(guī)劃步驟 企業(yè)核心人才盤點，檢視企業(yè)所擁有的核心人才是否能滿足企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略對核心人才的需求（數量差異、能力差異與結構欠缺） 外部勞動力市場相應人才的稀缺狀況及內部人才提升速度與成長速度比較，確定核心人才隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務的匹配狀況 核心人才總量、結構與提升的系統規(guī)劃 核心人才隊伍建設策略規(guī)劃：核心人才吸納規(guī)劃、核心人才培養(yǎng)規(guī)劃、核心人才保留規(guī)劃、核心人才激勵規(guī)劃 職能域 崗位 驅動因素 定額 經營統計數據 企業(yè)發(fā)展特點描述 不同階段主業(yè)務流程業(yè)務特點 主流程崗位編制 輔助崗位編制 組織機構 儲備要求 管理幅度 中高層管理人員編制 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 方法一：比例關系 方法二：控制總人數 方法三：控制工資總額 OBJECT 企業(yè)內外部環(huán)境 組織結構設計 和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設計模型 組織定編操作流程 主業(yè)務流程崗位 輔助業(yè)務流程崗位 部分一線崗位嚴格定編 崗位數量 管理幅度 組織動態(tài)演化模型 中層管理崗位設置 成員企業(yè)定編方案 勞動生產率模型 印證 部分一線崗位不能嚴格定編 驅動量 數據庫 戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)展階段 人力資源數據庫及對現有崗位的盤點分析 成員企業(yè)人力資源需求 什么能定？什么不能定？ 什么該定？什么不該定？ 和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)結構設計模型 企業(yè)的核心能力 管理類 管理服務類 市場營銷類 技術類 作業(yè)類 。 職種 …… …… …… …… …… 職位 …… 職位體系 能力相對穩(wěn)定 能力靈活變化 職位結構體系 任職資格 素質模型 知識與經驗 技 能 技能要素 1 技能要素 2 技能要素 n 技能標準 1 技能標準 2 技能標準 n 績效 標準 n 素質 規(guī)劃 個性特征 價值觀動機 和君創(chuàng)業(yè)任職能力規(guī)劃技術 二、以素質模型為核心的 潛能評價系統（勝任能力） 問題的提出： 1. 對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？ 2. 在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？ 3. 如何尋找產生高績效的員工，提高員工的適崗率？ 4. 如何全面地認識員工？什么是素質？決定素質的因素有哪些？ 5. 企業(yè)需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種崗位特征上能夠產生高績效？ 6. 如何組建高績效的工作團隊？如何設計互補性的人力資源模型，使人力資源產生結構的力量？ 7. 建立素質模型的流程及技術實施怎樣的？素質模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應用？ 理論與實踐的探索 對素質的探討和理解 素質的冰山模型與洋蔥模型 企業(yè)通用素質與素質辭典的編制技術 分層分類的員工素質模型及其應用 （研發(fā)、生產、基礎、管理、市場素質模型） 素質評價技術及其應用（關鍵事件訪談技術） 素質是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績效的個人特征。 相同或相似性 任職資格 任職資格 能力標準 行為標準 界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度； 描述的是同一職種員工成功地完成所承擔業(yè)務活動的行為規(guī)范，據此判斷員工業(yè)務行為是否符合公司規(guī)范； 行為 模塊 1 行為 模塊 2 …… 行為 模塊 n 行為要項 1 行為要項 2 行為要項 3 行為標準項 1 行為標準項 2 行為標準項 3 基于職業(yè)化行為的任職資格標準 任職資格標準開發(fā)思路 業(yè)務分析 業(yè)務 深度要項 流程分析 技能要項 行為模塊與 行為要項分級 標準定稿 關鍵行為模塊 于行為要項 主管訪談 工作 指導思想 級別角色定義 行為標準 知識點 各級別 任職資格標準 級別角色定義（通用） 級別 角色定義 一級 （初做者） ?有限的知識和技能 ， 主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識或單一領域的某些知識點 ， 這種知識往往未在工作中實踐過； ?在本專業(yè)領域僅有較少的經驗 ， 這種經驗是不夠全面的 ， 不能為獨立工作提供支持 。 2. 績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任 3. 績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確 4. 組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現組織績效、團隊績效、個人績效的聯動。選擇基準化“標桿”有兩個標準： 第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)。另一類資料數據是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現狀。 （ 4）產品特性及生產過程的差異。 內部導向法 —— 成功關鍵法 企業(yè)戰(zhàn)略確定 業(yè)務價值樹分析 關鍵驅動因素分析 關鍵業(yè)績指標 KPI的確定 關鍵業(yè)績指標（ KPI）是推動公司 價值創(chuàng)造的驅動因素 關鍵業(yè)績指標是 …… 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因 素的衡量參數 分定量指標和定性指標兩大部 分。 ? 決定因素：歷史價值（經歷）、稀缺性、獨特性、品牌等 ? 關鍵點 ? 市場薪酬調查 ? 談判工資制 ? 適用對象：特殊人才與可替代人才 基于職位價值的薪酬體系 ? 依據職位對組織戰(zhàn)略與目標實現的貢獻程度的大小及承擔職位所需要的人的能力（知識、技能、經驗等）和工作的特性（應負責任、解決問題的難度）確定新酬支付的水平。 培訓結束時下一個考核周期 結果層面 ? 培訓為經濟效益的提高產生多大貢獻？ 質量、數量、利潤、投資回報率等指標考核 ?課程體系的完善； ? 培訓評估數據庫的建立與完善。 九、員工的培訓與開發(fā) 問題的提出： 1. 如何將員工職業(yè)生涯的發(fā)展與企業(yè)的培訓開發(fā)管理相聯系 2. 如何基于企業(yè)戰(zhàn)略的要求建立企業(yè)培訓開發(fā)的系統 3. 如何構建培訓開發(fā)的系統，如何對這一系統進行管理 4. 培訓開發(fā)的效果評估 5. 培訓開發(fā)體系與學習型組織的建立 理論與實踐的探索： 職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā) 培訓開發(fā) 課程體系 講師隊伍 教材體系 培訓評估 與反饋 培訓實施 培訓需求 與計劃 職業(yè)化 行為評價 ? 任職資格標準 ? 行為標準 潛能評價 ? 高績效的 素質模型 基礎 職類、職種 績效考核 ? 部門 KPI體系 ? 個體 KPI體系 產生績效的 潛在 依據 產生績效的 行為 依據 依據 素質要項 開發(fā)分層分類的課程體系 素質測評結果 確定培訓需求 依據 標準開發(fā)分層分類的課程體系 依據 能力評價與行為評價 結果 確定培訓需求 依據績效 考核結果 確定培訓需求 戰(zhàn)略 培訓開發(fā)系統與員工職業(yè)發(fā)展 培訓開發(fā) 課程體系 講師隊伍 教材體系 培訓評估 與反饋 培訓實施 培訓需求 與計劃 提供職業(yè)生涯發(fā)展的學習平臺 職業(yè)化 行為評價 ? 任職資格等級制度 提供任職資格管理辦法 任職資格等級進入 資深工程師 一級工程師 任職資格認證評審 培訓 發(fā)展 任職資格晉升 培訓 發(fā)展 職業(yè)生涯 規(guī)劃 薪酬管理 ? 薪酬制度 薪 薪酬變動 的依據 培訓開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略 培訓與開發(fā)戰(zhàn)略 培訓管理制度（課程開發(fā)、教材管理、 師資管理、計劃管理、經費管理等） 制度 層面 資源 層面 培訓需求分析 培訓 計劃 制定 培訓實施 培訓 效果 評估 運營 層面 課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設備等 企業(yè)戰(zhàn)略 經營要求 員工 職業(yè) 生涯 發(fā)展 兩個核心： ?企業(yè)戰(zhàn)略的要求（為戰(zhàn)略而培訓） ?員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求 三個層面： ?制度層：管理制度保證 ?資源層：需求要素 ?運營層：流程與職責 四個要點： ?培訓需求分析 ?培訓計劃的制定 ?培訓的組織和實施 ?培訓效果評估 培訓開發(fā)系統的建立與管理 —— 三階段管理模式 培訓需求分析與計劃擬定 培訓實施與過程控制 培訓評估與反饋 培訓需求分析 ? 為什么培訓 (why) ? 培訓什么 (what) ? 培訓誰 (whom) 確定培訓目標 制訂培訓計劃 培訓準備 ? 誰培訓 (who) ? 在哪里培訓 (where) ? 培訓的時間 (when) 培訓實施 (how) 根據培訓標準衡量 和比較培訓效果 結果反饋 確定評估 標準 過程控制 培訓效果評估 反應層面 評估層面 評估內容 評估方式 ? 受訓者對培訓的滿意度； ? 受訓者對培訓的建議。 學習與發(fā)展目標 人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質的提高 戰(zhàn) 略 獲取更多的發(fā)展 機會和人才 各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系 客 戶 創(chuàng) 新 內 部 財 務 公司總體 客戶滿意度 產品、服務、管理 流程 投資收益率 職能部門 準確說出客戶的最主要的需求 產品安全性（出錯率） 成本下降？％ 成本管理效率 業(yè)務單元 客戶流失率 在 …… 時間內開發(fā)？產品 是否滿足需要 業(yè)務經濟增加值 員工個人 客戶開發(fā)率 對產品開發(fā)的建議 做一筆業(yè)務的時間 個人收益率 KPI技