【正文】 績。4）會給人以家長式的感覺。2）非常重視組織針對市場和競爭環(huán)境而實施績效管理。因此，考核方法的選擇要考慮它的適。1）非常重視員工及其他們的績效。2）具有充分的理由施行評估，因為這項制度與其說是評估，倒不如說是討論員工進一步發(fā)展的。1）無視員工的個人與家庭狀況，向員工提出過高的績效要求。圖表26 企業(yè)人力資源管理文化的分類不同企業(yè)的人力資源管理文化對考核方法選擇與引入的影響如下：圖表25給出了幾種典型組織管理文化對績效考核的影響。目標是變化的，職能是相對固定的，如果目標服從職能的話，組織就不能對變化的經(jīng)營要求作出恰當?shù)姆磻?。因為這類職務業(yè)績的特點在于員工的能力高低和努力大小，在努力同等狀態(tài)下，能力是業(yè)績水平高低的決定因素。這類考核方法，是與每一個工作或職務的關鍵工作要項和關鍵職責領域的達成度相關的考核方法。解決這一問題的辦法是在實施考核活動前，對各種考核工具進行預試，通過預試發(fā)現(xiàn)問題，減少考核誤差。因此，它要求制定考核方案時，應根據(jù)考核目標，合理設計方案，并對其進行可行性分析。績效考核既是對員工能力、工作結(jié)果、工作行為與態(tài)度等的評價，也是對他們未來行為表現(xiàn)一種預測，因此只有程序化、制度化地進行人事考核，才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的績效提升。其次是考核標準必須是十分正確的，上下級之間可通過直接對話，面對面溝通進行考核工作。在本案例中，管理者對每一個銷售人員的13種業(yè)務能力和21種知識技能進行逐項評估，為提升每一個銷售人員的職業(yè)能力奠定可靠而且客觀的基礎。因此，對于以服務為特征的工作進行評估，往往可以采用此案例的方式。在病人進入護理部24 小時內(nèi)填寫護理病理，作出病人護理指南。為發(fā)展的目的而運用的績效評估方法認為，作為各級評估者的經(jīng)理們，他們的任務是改善員工的工作方式，而不僅僅是評價員工過去的業(yè)績?！鞍磩谌〕辍钡牟僮鞣绞皆谒行问降钠髽I(yè)中均有運用。 作為發(fā)掘教育訓練的需求，人才培育的依據(jù)；企業(yè)目標宣言我們希望成為最具競爭力的公司我們的目標是為我們的顧客提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務我們員工的創(chuàng)造性和動機構(gòu)成了公司成功的基礎 我們希望成功地實現(xiàn)每一年的高利潤來保證公司的成長我們希望與我們的顧客在相互信任和理解的基礎上建立長期的、富有建設性的關系圖表22 以支持企業(yè)文化而建立的績效考核系統(tǒng)2. 以實現(xiàn)人力資源管理為目標的績效考核。我們也可以從企業(yè)文化的基礎出發(fā)，來建立組織的績效系統(tǒng)。1. 以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為目的績效考核。將上述歸納起來看，績效考核包括三個層面的含義：1. 績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)對員工工作進行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)；2. 績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行考評；3. 績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進行以事實為依據(jù)的評價。 經(jīng)常宣傳高績效企業(yè)文化的好處，說明企業(yè)實施某種政策、塑造某種文化的原因。 使工作豐富化的文化。五、建立高績效的組織文化事實證明，良好的組織文化，將會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用：良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調(diào)一致；能為員工營造出一種積極的工作氛圍，通過共享的價值觀念和相應的管理機制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開?？冃Э己怂P注的是對績效結(jié)果的控制，這本身并沒有錯，但是如果我們放棄了對整個績效形成過程的控制，那么從理論上說，對結(jié)果的控制已經(jīng)變得不可靠了。重大事故定義為人員因事故致傷、致殘，使之暫時或永久喪失勞動能力。例如圖表110所給出的不同差距狀態(tài)。圖表19是兩者的差距所在。評定項目評分評定項目評分① 對他的成績您是如何看的？ 得 分 54321 得 分④ 假定他不是本公司的職員，如何他想在目前同樣的條件下到本公司就職，您是否錄用他？ 108520② 對他的工作情況您是如何看的？ 得 分 54321⑤ 如果上司托您推薦某人為（ ）長的候選人，您是否推薦他？ 得 分 108520③ 對他的能力大小您是怎么看的？ 得 分 108642 得 分⑥您認為在從事同樣工作的人中，他的程度占什么樣的位置？108642圖表18 無分級定義的考核（二）量化指標標準。1級：回避群體控制，批評多但不提建議；2級：面臨困難易放棄原則，管理思想和工作風格不易為他人接受；3級：保持必要的指示、控制，獲得他人的協(xié)作，對他人表現(xiàn)出信任；4級：善于激勵，能對下屬及同事的行為產(chǎn)生影響，以管理者的身份體現(xiàn)其影響力；5級：善于控制、協(xié)調(diào)、干預，使群體行為趨同于目標的實現(xiàn)。因此，如果采用描述性標準評估方法時，最好使用分要素的。表現(xiàn)出來的知識，通常需在該項工作上有相當長的經(jīng)驗才能獲得。他能面對具有挑戰(zhàn)性的目標自行開展并完成工作。他做事完整，令人滿意。他表露出上進心但還需要充實工作知識。該員工的績效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一樣，您就麻煩了。不像是要把事情做完。對工作缺乏興趣，或者調(diào)任其他工作會較好。（一）描述性指標標準。 當然，由于時代的變遷，技術的進步，知識的更新，會對人員考核標準提出新的要求。這樣的標準所形成的壓力，會使公司成員更好挖掘自己的潛能，更有效地完成任務，事實表明，此時他們要比沒有壓力的情況下干得更多、更好。不收取禮品或禮金速度不低于100字／分鐘按時、準確、安全地將乘客載至目的地評估的結(jié)果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。預定的時間表客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品不同相對競爭對手產(chǎn)品的偏好程度工作產(chǎn)出指標類型具體指標績效標準銷售利潤數(shù)量只有當績效是可以衡量和控制的，我們才可以具體設計績效指標和績效標準，才可以對績效進行考核與管理。 體力勞動者對績效概念的這一認識，實際上已經(jīng)將個人潛力、個人素質(zhì)納入了績效評價的范疇。 過分地強調(diào)工作的方法和步驟 鼓勵大家重視產(chǎn)出，容易在組織中營造“結(jié)果導向”的文化與氛圍職位描述或職位說明書中界定的工作職責，永遠趕不上組織的變化！如果要員工嚴格按照工作職責界定的內(nèi)容來工作，往往會使得工作難以為續(xù)，進而使得整個績效考核工作無法有效實施。參見圖表1—1周邊績效和組織自發(fā)性的實例。 (4)產(chǎn)出／結(jié)果的產(chǎn)生可能包括許多個體無法控制的因素，盡管行為也要受外界因素的影響，但相比而言它更是在個體直接控制之中的。 正是如此，績效作為“行為”的觀點逐漸流行了起來： 墨菲(Murphy)將績效的范圍定義為：“一套與組織或個人體現(xiàn)工作組織單位的目標相關的行為。職位應負責任是描述一個職位在組織中所扮演的角色，即這個職位對組織有什么樣的貢獻或產(chǎn)出。現(xiàn)在越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)，原先對于體力勞動者進行管理的方式，用在產(chǎn)品研究人員身上，被證明是失敗的！產(chǎn)品研究人員整天坐在計算機旁，甚至有的時候一點事情都不做，大部分的時間處于沉思狀態(tài)，對他們的績效如何進行評價？ 績效界定的背景不同，績效適用的范圍也會發(fā)生變化。由于知識性工作和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)將以素質(zhì)為基礎的員工潛能列入到績效考核的范圍里，對績效的研究也不再僅僅關注于對歷史的反應，而是更加關注于員工的潛在能力，更加重視素質(zhì)與高績效之間的關系。認為“績效是行為”，并不是說績效的行為定義中不能包容目標，Murphy（1990）給績效下的定義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”。從這些定義不難看出，“績效是結(jié)果”的觀點認為，績效是工作所達到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。管理大師彼得當員工完成了他對組織的承諾的時候，組織就實現(xiàn)其對員工的承諾。時至今日，人們對績效這一概念的認識仍然存在分歧。目 錄第一部分 績效考核與管理的基本理論第一章 績效一、 績效的基本概念二、 績效指標與績效標準三、 績效標準的衡量四、 績效的控制與改進五、 建立高績效的組織文化第二章 績效考核一、 績效考核的基本概念二、 績效考核的目的三、 績效考核的基本原則四、 績效考核方法的選擇五、 績效考核的信度與效度六、 績效考核效果的影響因素第三章 績效管理一、 績效管理思想的演變二、 績效管理與績效考核的差異三、 績效管理的必要性及重要作用四、 績效管理對組織戰(zhàn)略的意義五、 績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位六、 建立封閉的績效管理系統(tǒng)七、 績效管理與企業(yè)文化建設八、 影響績效管理實施的因素第二部分 系統(tǒng)的績效管理體系第四章 績效管理的基本流程一、 績效管理與績效考核的區(qū)別與聯(lián)系二、 績效考核在績效管理體系中的地位與作用三、 績效管理的基本流程第五章 績效計劃和績效實施一、 績效計劃（一）設定績效計劃的原則（二）績效計劃的內(nèi)容（三）設定績效計劃的步驟二、 績效實施（一）持續(xù)的績效溝通（二）績效信息的收集和分析第六章 績效考核和績效反饋.一、 績效考核（一）人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核（二）績效考核的重要性（三）實施績效考核（四）設計績效考核指標體系（五）各級經(jīng)理在績效考核中的作用（六）人力資源部門在績效考核中的作用二、 績效反饋（一）績效反饋與面談的目的（二）績效反饋與面談計劃及準備（三）反饋與面談的實施第七章 績效考核結(jié)果分析應用之一 ——績效改進一、 績效改進的指導思想二、 基于人類績效技術的績效改進流程（一）績效診斷與分析（二）組建績效改進部門（三）選擇績效改進的工具（四）選擇和實施績效改進方案（五）進行變革管理（六）績效改進結(jié)果評估三、 基于能力的績效改進方案（一）績效改進的前提和理念（二）目標設定（三）制定完成目標的行動步驟（四）解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙（五）明確指導者的行動（六）績效改進方案的實施四、 如何設計改進績效的干預活動第八章 績效管理的導入一、 績效管理導入的培訓二、 績效管理培訓計劃三、 提高績效管理培訓的效果四、 績效管理培訓計劃的實例分析五、 績效結(jié)果的其它應用第九章 實施績效管理體系的問題與對策一、 建立有效的績效管理系統(tǒng)（一）建立有效的績效管理系統(tǒng)的難點（二）建立有效的績效管理系統(tǒng)應處理好的幾個關系二、 建立和實施績效管理系統(tǒng)時應注意的問題三、 績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合第三部分 績效考核技術第十章 非系統(tǒng)的績效考核技術——員工個體績效考核系統(tǒng)設計一、 以業(yè)績報告為基礎的績效考核二、 以員工比較為基礎的績效考核三、 關注員工行為及個性特征的績效考核四、 以個人績效合約為基礎的績效考核五、 以特殊事件為基礎的績效考核六、 360度考核七、 其他績效考核方法第十一章 系統(tǒng)績效考核技術一：關鍵績效指標法（KPI）一、 如何理解關鍵績效指標二、 建立關鍵績效指標體系的意義和規(guī)則三、 關鍵績效指標體系的構(gòu)成與設計思路四、 關鍵績效指標體系的設計程序（一）工作產(chǎn)出的確定（二）考核指標的建立（三）針對不同的績效考核指標，設定相應的績效考核標準（四）審核關鍵績效指標五、 運用關鍵業(yè)績指標考核中的問題第十二章 系統(tǒng)績效考核技術二：平衡記分卡(BSC)一、 引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考二、 平衡記分卡的基本思想三、 平衡記分卡的指標體系四、 引入平衡記分卡的基本程序五、 平衡記分卡與其它考核方法的比較六、 企業(yè)平衡記分卡的設計：一個具體案例七、 部門平衡記分卡的設計八、 個人平衡記分卡的設計九、 運用平衡記分卡的前提和障礙十、 平衡記分卡的應用第十三章 系統(tǒng)績效考核技術三：目標管理與標桿超越一、 目標管理法的推行步驟二、 對目標管理法的評價三、 對以目標管理為基礎的績效考核的誤解四、 目標管理法與關鍵績效指標法的比較五、 基于標桿超越的績效考核六、 運用標桿超越設計績效考核體系的優(yōu)勢七、 運用標桿超越法的實例第十四章 團隊績效考核技術一、 團隊與團隊績效二、 團隊績效與部門績效的比較三、 團隊績效考核的基本流程四、 團隊績效考核指標的確定方法五、 如何對知識型團隊進行績效考核六、 使用利莎爾團隊儀表板進行績效考核七、 跨部門團隊績效考核的注意事項第十五章 基于素質(zhì)的績效考核一、 素質(zhì)與績效二、 素質(zhì)庫的編制三、 素質(zhì)模型的建立四、 對素質(zhì)進行考核第一章 績 效一、績效的基本概念績效，一個常常掛在嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關注的話題?？冃В粋€永遠的話題！正如大哲學家亞理士多德曾經(jīng)說過的那樣，世上最困難的事莫過于下定義了。一個人進入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進入組織的前提條件。隨著管理實踐深度和廣度的不斷增加，人們對績效概念和內(nèi)涵的認識也在不