【正文】 情況看，在人力資源管理領(lǐng)域里，考核的目的有兩類，一類是從維持和發(fā)展組織的角度出發(fā)而考慮績效問題，另一類是從對員工個人進行管理的角度出發(fā)而進行的績效問題。 作為晉升或降級的依據(jù)； 給上級衡量員工優(yōu)缺點的途徑；這些約束性要素包括兩個方面，（1）具體的業(yè)績結(jié)果；（2）績效形成過程的行為與態(tài)度。價值引導(dǎo)是績效考核與績效管理的必要前提條件。顧客*金錢的價值（第一層）*競爭性價格（第二層）*無爭吵的關(guān)系*表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員*創(chuàng)新戰(zhàn)略*超出需要的服務(wù)*顧客的滿意度*持續(xù)的改進*雇員素質(zhì)提升*股東的預(yù)期實現(xiàn)內(nèi)部*塑造顧客需要*中標率*安全/控制損失*質(zhì)量服務(wù)*良好的項目管理發(fā)展*持續(xù)的改進*產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新*得到授權(quán)的員工 圖表 21 績效考核的戰(zhàn)略領(lǐng)域目的從圖表21中我們可以看出，為了實現(xiàn)企業(yè)的使命，即成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，提出了五項戰(zhàn)略目標：（1） 超出顧客需要的服務(wù)，為顧客提供意想不到的服務(wù)；（2） 實現(xiàn)顧客的高滿意度；（3） 持續(xù)的改進力，使企業(yè)具有不斷的成長性；（4） 雇員素質(zhì)的不斷提升，以適應(yīng)企業(yè)在競爭環(huán)境中的適應(yīng)性；（5） 股東預(yù)期的實現(xiàn)，確保股東的利益。如通過績效考核以及相應(yīng)的管理，可以提高企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、并且能夠確保企業(yè)將組織短期目標與長期目標相聯(lián)系等，因而成為企業(yè)在競爭環(huán)境中確保生存和發(fā)展的有效手段。但是，近年來，隨著企業(yè)管理的需求和發(fā)展，績效考核的目的已經(jīng)擴展到了更為廣闊的領(lǐng)域，上到確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，下到保障具體員工的業(yè)務(wù)實現(xiàn)。從傳統(tǒng)的績效考核到現(xiàn)代的績效管理，也正體現(xiàn)了這樣的一種趨勢。對于績效考核，不同的人有不同的定義，從較早期的觀點看，有以下幾種描述：總之，企業(yè)應(yīng)把對員工的績效管理當成一項系統(tǒng)工程來抓，全面地管理員工的績效，致力于建設(shè)高績效的組織文化，惟有這樣，企業(yè)才能將員績效管理落到實處，才能不斷地提高員工績效，以促進企業(yè)的整體績效的提升，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 考績制度與員工個人技能發(fā)展相結(jié)合，員工自我培訓(xùn)計劃書與考核系統(tǒng)相結(jié)合。 提供各式各樣的訓(xùn)練，幫助員工適應(yīng)企業(yè)的變革。 通過滿足客戶需求來保障股東利益的文化。 提倡多變，鼓勵承擔責(zé)任的文化。 創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，如考核中適當采用相對考核方式，把屬于同一工作水平的同仁放在一起評比，因為比較的立基點一致，所以能看出每個人在該工作領(lǐng)域的表現(xiàn)。 獎懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。 績效管理特別強調(diào)持續(xù)不斷的溝通。關(guān)于績效管理，隨后我們會在第三章中進行闡述，在此主要強調(diào)：一個業(yè)績形成的過程如果是不可控的，其結(jié)果一定是不可靠的。 關(guān)于績效考核，我們會在第二章中進行闡述，但在需要指出的是，僅僅通過績效考核對績效的最終結(jié)果進行控制，是遠遠不夠的。每減少2%，降低一個等級；2）銷售收入：，每增加2%，提升一個等級；每減少1%，降低一個等級；3）資產(chǎn)利潤率，以目標規(guī)定數(shù)額為4級，每增加3%，提升一個評價等級，每減少2%，降低一個等級；4）總成本費用，以目標規(guī)定數(shù)額為4級，每減少5%，提升一個等級，每增加3%，降低一個等級；5）凈利潤，以目標規(guī)定數(shù)額為4級，每增加3%，提升一個等級，每減少2%，降低一個等級；6）貨款回收率，以目標規(guī)定數(shù)額為5級，%，提升一個等級，%，降低一個等級；7）產(chǎn)品合格率，以目標規(guī)定數(shù)額為5級，%。圖表111是指標以及指標標準等級差距的實際案例。至于績效標準做成等差還是不等差的，要根據(jù)具體情況確定。但是，這兩個差距是結(jié)合在一起來描述績效狀態(tài)水平的。當一個人的績效水平達到基準點時，我們就說這個人稱職。在我們傳統(tǒng)考核中，不管我們采取五級尺度法還是七級尺度法，我們都習(xí)慣把中點作為“中”的位置。但是，如果用其來衡量某些管理職能的活動，就變得有些力不從心。如圖表18所表示的。1級：較少制定、作出決策或表現(xiàn)出決策的隨意性；2級：決策猶豫，忽略決策的影響信息；3級：作出日常的、一般性決策，在較為復(fù)雜的問題上采取中庸決策策略；4級：決策恰當，一般不會引起爭議；5級：善于綜合利用決策信息，經(jīng)常作出超出一般的決策，且大多數(shù)情況是正確的選擇。制定標準不恰當，時間要求不合理；3級：多數(shù)情況下，目標設(shè)置合理現(xiàn)實，但會出現(xiàn)目標設(shè)置標準忽略現(xiàn)實要求的情況；4級：總是設(shè)置具有現(xiàn)實性的目標，但有時目標設(shè)置過難；5級：設(shè)置目標合理、有效，計劃性、時間性強。項目評價等級定義計劃與組織管理定義：有效地利用人、財、物，計劃性安排和組織工作。因為它的描述中涉及到許多不同的績效方面，包括了知識、經(jīng)驗、行為、態(tài)度、結(jié)果等，每個方面相互交叉在一起，因果關(guān)系不分，每一個方面重要程度在不同評估者的眼里是不同的，而且可能存在多次評估的問題。其表現(xiàn)顯示他對工作了解的程度遠遠超出指定的范圍。公認是其所任工作上的專家。設(shè)想不局限于小節(jié)，朝著部門整體的目標努力?？杉纬悄粩喽酱贆z查，否則您沒有信心交由他去完成工作。您可能需要幫他把工作一步一步地安排好，在這種情況下工作通常都能完成。您可能需要密切監(jiān)督，能去掉這一層的話，他該是屬于能干的。您很想看到他能再進步，但同時您又挑不出什么毛病。該員工的工作大體不壞，能達到最起碼的要求，許多方面也能有正常的表現(xiàn)。如果繼續(xù)留他，工作會一直落后，整個部門會受很大影響。如果績效停滯不進，該員應(yīng)予替換。拖累了其他人的工作。由于他的無能，對其他同仁（包括您本人）已造成一些士氣上的問題。圖表16是對員工整體工作狀態(tài)進行判斷的五級程度劃分。量化的方式是用具體數(shù)值進行區(qū)分的，而非量化的方式往往采取描述的方式來區(qū)分。一部好的考核標準，這種修訂往往只是部分的、某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動。當然，這種權(quán)威性還必須建立在標準水平的適度性基礎(chǔ)上。如果這樣，考核對象很可能會產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的情緒。組織對做出這些所鼓勵的行為的人，會給予相應(yīng)的獎勵。為市場部門提供有效的客戶需求信息達成承諾的銷售目標無文字及標點符號的錯誤在旅途中播放乘客喜歡的音樂或在車內(nèi)放置乘客喜歡的報刊以消除旅途的寂寞隨時保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況圖表1－5中列出了一些職位的基本標準和卓越標準。卓越標準的水平并非每個被評估對象都能夠達到，只有一小部分被評估對象可以達到。并且，對一定的職位來說，基本標準可以有限度地描述出來。實際費用與預(yù)算的變化覆蓋了所有已知競爭對手的所有產(chǎn)品提出30—40個新的觀點零售店銷售額數(shù)量產(chǎn)品的價值超過了它的價格耐用性體現(xiàn)公司形象客戶的評估：稅前利潤百分比對于數(shù)量化的績效指標，設(shè)定的評估標準通常是一個范圍，如果被評估者的績效表現(xiàn)超出標準的上限，則說明被評估者做出了超出期望水平的卓越績效表現(xiàn)；如果被評估者的績效表現(xiàn)低于標準的下限，則表明被評估者存在績效不足的問題，需要進行改進。（一）指標與標準一般來說，指標指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估。 知識工作者，如研發(fā)人員 二、績效指標與績效標準如我們在前面對績效概念進行的界定那樣，績效可以是過程、可以是結(jié)果、也可以是過程與結(jié)果的組合。 高層管理者圖表1－3中對幾種績效的主要定義適用情況進行了說明。這個界定比較適合創(chuàng)新性的項目組或項目成員，盡管有些項目或工作失敗了，但“失敗是成功之母”，既然已經(jīng)給失敗交了學(xué)費，將來這些人可能就不會再犯。 具體到企業(yè)不同類別的人員、不同層次的人員，層級越高越以結(jié)果為主，層級越低越以過程或行為為主，所謂“高層要做正確的事；中層要把事做正確；基層要正確地做事”，講的就是這個道理。 高速發(fā)展的企業(yè)或行業(yè)，一般更重視“結(jié)果”；發(fā)展相對平穩(wěn)的企業(yè)或行業(yè)，則更重視“過程”。 能及時獲得個人活動信息，有助于指導(dǎo)和幫助員工 在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當行為作為結(jié)果和過程的績效觀各有其優(yōu)點和缺點，從實際運用的角度來看，單純將績效界定為結(jié)果／產(chǎn)出或行為／過程，都是有失偏頗的。4．“績效”是“結(jié)果”與“過程(行為)”的統(tǒng)一體。 同意、支持并維護組織目標 任務(wù)績效和周邊績效的提出具有非常重要的意義，尤其是周邊績效，它既尊重了現(xiàn)實情況，同時與組織變革中倡導(dǎo)的、以團隊協(xié)作為核心的項目組運作方式．以及以顧客為主導(dǎo)的企業(yè)文化相適應(yīng)。 自愿地執(zhí)行不是工作組成部分的任務(wù)、活動換句話來講，這種看法認為，不是所有的績效都與結(jié)果和產(chǎn)出相關(guān)。 行為通常被認為是工作結(jié)果產(chǎn)生的原因之一，而工作結(jié)果或產(chǎn)出又是評估員工行為有效性的一種重要方法，即根據(jù)員工所取得的結(jié)果，來判定他們行為的有效性。 (2)工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等，也并不是工作執(zhí)行者在工作時所做的每一個事都同任務(wù)有關(guān)。” 根據(jù)這個定義，績效只包括與組織目標相關(guān)的，并且可以按照個體的能力(即貢獻程度)進行衡量(測量)的行動或行為。 3．“績效”就是“行為”。 指標：是指衡量任職者工作執(zhí)行狀況的尺度，是測其長度、高度、體積、還是質(zhì)量和時間等。 目標：它直接反映了工作的先后順序，是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述。 責(zé)任(應(yīng)負責(zé)任)：指職位或部門應(yīng)承擔的為部門或公司目標服務(wù)的任務(wù)，它的重點是結(jié)果。同樣不難想像，在一個界定錯誤的績效概念基礎(chǔ)上建立起來的績效考核與管理體系，終不能對顧客滿意和公司績效起到任何促進作用。就這一界定而言，一線工人或體力勞動者只要“完成工作任務(wù)”就算是他們的績效，即使這些產(chǎn)品還沒有被客戶所接納。在實際應(yīng)用中，對績效的理解可能是以上三種認識中的一種，也可能是對各種績效概念的綜合平衡。 Motowidlo（1993）則提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩方面，其中，任務(wù)績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為；關(guān)系績效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。他在1993年給績效下的定義是，“績效是行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)，而且是能觀察得到的。 員工沒有平等地完成工作的機會，并且在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務(wù)有關(guān)（Murphy，1989）；對績效結(jié)果的不同界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，這在我們設(shè)計績效目標時應(yīng)注意區(qū)分。Bernadin等（1995）認為，“績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切”。德魯克認為：“所有的組織都必須思考‘績效’為何物？這在以前簡單明了，現(xiàn)在卻不復(fù)如是?！杜＝颥F(xiàn)代高級英漢詞典》對績效的原詞“Performance”的釋義是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”，很顯然這樣一種界定本身就含糊不清，企業(yè)更是難以據(jù)此進行實際操作。從社會學(xué)的角度上看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責(zé)。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所作出的承諾。我們從不同的學(xué)科領(lǐng)域出發(fā)來認識績效，所得到的結(jié)果也會有所差異：從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面?？冃У降资鞘裁?？績效有標準么？績效可以衡量么？是否有什么東西可以用來預(yù)測績效么？對績效進行考核是有價值的么？為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？有了績效考核就能保證實現(xiàn)組織目標么？為什么我們的績效考核總像是在做無用功？員工的工作態(tài)度和責(zé)任心會影響績效么？怎樣科學(xué)運用績效考核的結(jié)果呢？怎樣才能改善和提高員工的績效呢？就像Bates和Holton（1995）指出的那樣，“績效是一個多維建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同”。但是組織戰(zhàn)略的失誤可能造成由于個人績效目標的實現(xiàn)而導(dǎo)致組織的失敗。這種對等承諾關(guān)系的本質(zhì)，體現(xiàn)了等價交換的原則，而這一原則正是市場經(jīng)濟的運行的基本規(guī)則。 任何事物都是變化發(fā)展的，對績效的認識也是如此。F目前對績效的界定主要有三種觀點：一種觀點認為績效是結(jié)果；另一種觀點認為績效是行為；還有一種觀點不再認為績效是對歷史的反應(yīng)，而是強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。一般用來表示績效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責(zé)（Accountabilities），關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（Key Result Areas），結(jié)果（Results），責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)（Duties，Tasks and Activities），目的（Objectives），目標（Goals or Targets），生產(chǎn)量（Outputs），關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors）等等。 許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關(guān)的其它影響因素的影響（Cardy and Dobbins，1994；Murphy and Clebeland，1995）；Campbell（1990）指出，“績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響”。Borman amp。本書在隨后的章節(jié)中會對以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效考核進行介紹，這也是有關(guān)績效研究的最新領(lǐng)域。對于一線生產(chǎn)工人或體力勞動者來說，最主要的問題一直是“這個工作怎么做”或者說“把這件事做到最好的方法是什么”，他們的績效就是“完成所分配的生產(chǎn)任務(wù)”，這個論斷直到今天仍然是適用的。如果精通體力勞動者量化管理的一位主管，仍試圖沿用原有的績效認識去解釋知識工作者的績效產(chǎn)出，那結(jié)果就可能會很糟。從績效考核與管理的實踐中我們可以看到，許多詞被用來表示作為結(jié)果／產(chǎn)出的績效，如： 關(guān)鍵績效指標 (KPI—Key Performance lndicator Or lndex)：是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標。 關(guān)鍵成果領(lǐng)域：