【正文】 直接上級簽名：日期：42 / 47績效考核申訴表基本信息申訴人： 所屬部門： 崗位：人力資源中心申訴受理人： 所屬崗位： 簽名：申訴理由事實調(diào)查調(diào)查結(jié)論申訴人意見：申訴人簽字：簽字日期：薪酬績效委員會主任意見：簽字：簽字日期： 。對任何事情都有強烈的責任心且積極付諸行動。 （最高扣減不超 過 10 分——超過則轉(zhuǎn)入否決項目）否決項目 在對外貿(mào)易或物資采購中發(fā)生嚴重失職事故 指由于對外合作部工作嚴重失職而給集團造成不可挽回的巨大經(jīng)濟損失，嚴重損害了集團利益、商譽，由董事會認定。審核與得分 部門最終得分： 主管副總裁填報： 薪酬績效委員會主任（總裁）簽字：31 / 47技術(shù)研發(fā)中心考核計分卡序號 指標名稱 指標定義 計算公式 目標值 實際值 得分 評分說明 權(quán)重（%） 主管副總裁 評分1 部門工作內(nèi)部滿意度衡量技術(shù)研發(fā)工作的內(nèi)部滿意度，滿意度調(diào)查由人力資源中心統(tǒng)一組織，包括對其他部門的配合及相關(guān)內(nèi)部評價部門工作內(nèi)部滿意度=∑各項得分權(quán)重得分=實際值/目標值 *權(quán)重；最高得分 152新產(chǎn)品開發(fā)成功率新產(chǎn)品開發(fā)成功指可進行產(chǎn)業(yè)化銷售生產(chǎn)的新產(chǎn)品或老產(chǎn)品技術(shù)改進、申請成功的研發(fā)專利，成功率達 90%以上即可新產(chǎn)品開發(fā)成功率= 新產(chǎn)品開發(fā)成功數(shù)/新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)*100%得分=實際值/目標值 *權(quán)重；最高得分 203 項目及時完成率 某一時期研發(fā)部門立項產(chǎn)品實際完成量與計劃完成量的比率項目及時完成率= 實際完成量/計劃完成量*100%得分=實際值/目標值 *權(quán)重；最高得分 154 產(chǎn)品開發(fā)收益率某一時期開發(fā)產(chǎn)品的回款金額與同期研發(fā)部開發(fā)投入的比率產(chǎn)品開發(fā)收益率= 開發(fā)產(chǎn)品的當年回款額/該產(chǎn)品投入*100%得分=實際值/目標值 *權(quán)重；最高得分 205 技術(shù)資料檔案完整率表示技術(shù)研發(fā)部門對技術(shù)資料檔案的管理狀況（正確地按照集團要求標準執(zhí)行的視為完整）。23 / 47集團辦公室考核計分卡序號 指標名稱 指標定義 計算公式 目標值 實際值 得分 評分說明 權(quán)重（%） 主管副總裁評 分1 集團辦公室部門工作滿意度衡量辦公室部門工作滿意度，滿意度 調(diào)查由人力資源中心統(tǒng)一組織，包括對 其他部門的配合及對行政后勤、會 議、印章、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等方面的調(diào)查辦公室部門工作滿意度=∑ 各項得分權(quán)重得分=實際值/目標值 *權(quán)重；最高得分152 高層工作配合評價衡量集團辦公室對高層工作配合情況等從文件傳遞、信息傳遞、日程 計劃安排、對外接待、文件起草等工作執(zhí)行進 行綜合評價—— ——得分=實際值/目標值 *權(quán)重；最高得分153對集團物業(yè)基建和總務(wù)后勤管理的評價衡量集團辦公室對物業(yè)基建和總務(wù)后勤管理工作的完成情況，按計劃時間結(jié) 點要求進行綜合評價—— ——得分=實際值/目標值 *權(quán)重；最高得分 154 專項工作督導(dǎo)達成評價 衡量辦公室對集團交辦的專項工作執(zhí)行督導(dǎo)情況等綜合評價 —— —— 得分=實際值/目標值 *權(quán)重；最高得分 155對集團企業(yè)文化建設(shè)和對外宣傳合作評價衡量集團辦公室對企業(yè)文化和對外宣傳合作等方面的工作成效 —— ——得分=實際值/目標值 *權(quán)重；最高得分 156本部門內(nèi)部績效考核工作評價根據(jù)部門內(nèi)部考核組織的及時性、公平公正性、規(guī) 范性、有效性打分 —— ——得分=實際值/目標值 *權(quán)重；最高得分 107對集團管理制度、作業(yè) 流程規(guī)范性評價衡量集團辦公室內(nèi)部管理規(guī)范性情況，包括集團部門內(nèi)部制度流程的優(yōu)化和制度規(guī)范的執(zhí)行情況等綜合評價—— ——得分=實際值/目標值 *權(quán)重；最高得分 15加分項目（10 分） 創(chuàng)新或增長 本季度實現(xiàn) 2 項部門創(chuàng)新或工作改進24 / 47合理化建議 提出 2 條以上的合理化建議并被采納扣分項目（10 分） 損害集團利益或其他考核中未包括之有害言行嚴重影響集團品牌形象的過失或行為、給集團造成嚴重損失的過失以及嚴重損害集團內(nèi)部安定團結(jié)的言行。6．3 申訴處理、 申訴處理1. 人力資源中心在與申訴人溝通后對其申訴報告進行審核；2. 因考核人對績效考核操作不規(guī)范所引起的申訴，人力資源中心有權(quán)讓考核人按照規(guī)范的績效考核流程重新進行考核；3. 因被考核人對考核內(nèi)容有異議所引起的申訴，人力資源中心應(yīng)同考核人進行溝通解決問題，如溝通無法解決問題， 則人力資源中心須向薪酬考核委員會匯報有關(guān)情況，由薪酬考核委員會進行處理；4. 因考核過程中存在不公平的現(xiàn)象所引起的申訴，則人力資源中心負責進行調(diào)查，如經(jīng)人力資源中心確認屬實， 則由薪酬考核委員會決定對考核人進行適當?shù)奶幜P。、 換崗或下崗培訓(xùn)績效考核等級連續(xù)兩個季度為需改進的員工，企業(yè)給予 3 個月留用考察期，17 / 47如果員工在留用考察期的績效考核等級仍為需改進，公司予以換崗或下崗培訓(xùn)。、 為增強、鼓勵部門員工的團隊協(xié)作精神，部門內(nèi)員工的最終考核結(jié)果需要考慮部門考核結(jié)果的影響，也即是員工本人的考核結(jié)果須與部門的考核結(jié)果加權(quán)。、 對于在企業(yè)內(nèi)部兼任數(shù)個職位的工作的情況，企業(yè)應(yīng)主要對該員工的核心職位進行考核。、 月度績效考核量表的能力態(tài)度指標能力態(tài)度指標是核心非量化工作要項，體現(xiàn)杭掛企業(yè)文化對員工能力素質(zhì)的要求，由考核人對被考核人能力態(tài)度做主觀的分析，直接給評價對象進行打分或做出模糊評判的考評指標 、 考核期初，被考核人與被考核人須溝通填寫《員工績效考核量表》中工作任務(wù)、權(quán)重、預(yù)定執(zhí)行時間、完成標準等項目，考核人 對以上項目進行審核、確認之后，雙方簽字各執(zhí)一份。、 選擇部門季度考核計分卡的指標原則：一是該指標能對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響，二是能覆蓋大部分本部門工作內(nèi)容。1. 高層經(jīng)營責任合同：杭掛副總裁以上人員及子公司總經(jīng)理每年與杭掛董事會簽定目標經(jīng)營責任合同，總裁進行年度述職考核，副總裁進行半年度述職考核，子公司總經(jīng)理實行季度述職考核，年底根據(jù)經(jīng)營責任合同對本人業(yè)績進行最終評定，并與年薪掛鉤，具體考核辦法《杭掛高管層績效管理制度》；2. 職能部門績效考核體系：a) 各職能部門每季度須根據(jù)部門考核計分卡，參加部門考核。2. 被考核單位參加部門績效考核，被考核員工參加個人績效考核。b) 負責考核工作中各項考核數(shù)據(jù)的收集、處理，并進行初步的統(tǒng)計分析。同時為了鼓勵各部門的團隊精神，部門的績效考評分數(shù)將決定部門內(nèi)員工的績效考評分布情況。2. 客觀性原則：考核要做到以事實為依據(jù)，對被考核人的任何評價都應(yīng)有事實根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。3. 績效考核可使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬工作的績效考核，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有利于據(jù)此進行決策以提高本部門工作效率。本管理制度中的考核表格僅供框架性參考。各部門負責人以本管理制度中的考核表格為主要依據(jù)，原則上宜根據(jù)本部門每階段工作重點，自行調(diào)整部門內(nèi)部員工考核表格的指標項及權(quán)重，并以可操作性與重點突出為指導(dǎo)原則?？冃Э己梭w系通過設(shè)定針對性的考核指標、客觀的考核標準和動態(tài)考核方式來反映員工工作業(yè)績，并且將考核結(jié)果與績效工資掛鉤，從而反映出員工的價值貢獻；同時，績效考核的結(jié)果可以作為員工職位晉升與培訓(xùn)方案的設(shè)計依據(jù)，從而促進杭掛人力資源管理工作的科學(xué)化、公正化，并進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)，逐步促進杭掛整體業(yè)績水平的提高。1．4 績效考核的基本原則、 績效考核的基本原則1. 公開性原則：考核人要向被考核人明確說明考核的標準、程序、方法、時間等事宜，使考核有透明度。7. 強制分布原則：為避免考評成績過于集中，非管理層員工職位的考評成績將由人力資源中心與各部門負責人商量后共同進行強制分布。5 / 472. 人力資源中心的職責為：a) 負責考核工作中各種考核文件、表 單的發(fā)放、回收。、 被考核人1. 本考核制度中，被考核人包括：被考核單位和被考核員工。2．2 績效考核體系的結(jié)構(gòu)、 杭掛的績效考核體系包括高層（杭掛副總裁以上人員及子公司總經(jīng)理）年度經(jīng)營責任合同、部門季度績效考核體系和員工月度考核體系三個部分，其旨在于強調(diào)員工個人績效與組織績效的統(tǒng)一性問題，以解決員工績效工資的發(fā)放。、 制定部門的季度考核計分卡應(yīng)兼顧杭掛的長期目標和短期利益。4. 各職位的工作任務(wù)考核表體系須每季度初由人力資源中心進行隨機審查，以確保其與工作季度末的實際狀況相吻合。、 對于在考核期內(nèi)換崗的員工，其績效考核辦法如下：1. 如果到考核期結(jié)束時，該員工換崗不足 2 個月的，主要按照原來職位的指標進行考核，考核人為原來的直接上級，但考核人需要聽取該員工目11 / 47前直接上級的意見；2. 如果到考核期結(jié)束時，該員工在新職位已經(jīng)超過 2 個月，則主要按照目前職位的指標進行考核，考核人為目前的直接上級領(lǐng)導(dǎo)，但考核人需要聽取該員工原來直接上級的意見。、 部門考核結(jié)果可以視為全部門的考核結(jié)果。4．6 員工職位調(diào)整、 職位提升季度、年度績效考核分數(shù)可作為杭掛提升員工職位的重要依據(jù)。2. 員工申訴應(yīng)提交書面申訴報告。附表 1 杭掛考核體系匯總表被考核者 高層（總裁、副總裁、子公司 總經(jīng)理） 職能部門負責人 職能部門員工考核者 董事會 總裁或副總裁 部門負責人考核方式 高管經(jīng)營責任合同 部門考核計分卡+個人述職 部門考核計分卡+個人考核考核結(jié)果（季度、年度）等于個人述職*30%+工作業(yè)績考核結(jié)果*60%+能力態(tài)度*10% 等于個人述職*30%+部門計分卡考核結(jié)果*60%+能力態(tài)度*10%等于部門計分卡考核結(jié)果*40%+個人考核結(jié)果*60%年度考核得分總裁：年度考核得分副總裁：∑兩個半年度考核結(jié)果/2子公司總經(jīng)理：∑四個季度考核結(jié)果/4∑四個季度考核結(jié)果/4 ∑四個季度考核結(jié)果/4考核工資 詳見 薪酬管理制度年終獎金 參考杭掛的當年經(jīng)濟效益確定，具體參 見薪酬制度。 （最高扣減不超 過 10 分——超過則轉(zhuǎn)入否決項目）30 / 47否決項目 重大財經(jīng)紀律違規(guī)次數(shù)衡量財務(wù)部門財務(wù)制度、法 規(guī)遵守情況；重大 財經(jīng)紀律違規(guī)是指財務(wù)部門嚴重違反國家法律、財務(wù)法規(guī) 或者集團財務(wù)制度，給集團帶來重大損失或惡劣影響的事件等，由董事會認定。審核與得分 部門最終得分： 主管副總裁填報： 薪酬績效委員會主任（總裁）簽字：37 / 47對外合作部考核計分卡序號 指標名稱 指標定義 計算公式 目標值 實際值 得分 評分說明 權(quán)重（%） 主管副總裁 評分1部門工作內(nèi)部滿意度衡量對外合作部部門工作滿意度，滿意度調(diào)查由人力資源中心統(tǒng)一組織，包括對其他部門的配合及相關(guān)內(nèi)部評價部門工作內(nèi)部滿 意度=∑ 各項得分權(quán)重得分=實際值/目標值 *權(quán)重；最高得分102國際市場分析、營銷戰(zhàn)略和營銷計劃制定和執(zhí)行綜合評價衡量對國際市場的分析研究情況，以及制定和執(zhí)行國際市場營銷戰(zhàn)略和營銷計劃的情況成果界定：有較為詳盡的國際市場分析情況，且結(jié)合自身的資源與能力，能提出切實可行的國際市場營銷戰(zhàn)略與營銷計劃得分=實際值/目標值 *權(quán)重；最高得分153集團大宗物資比價庫評價對集團所需各類設(shè)備材料的市場信息和新產(chǎn)品動向充分了解，建立各 類產(chǎn)品的比價庫，與供應(yīng)商保持良好合作情況的評價得分=實際值/目標值 *權(quán)重；最高得分154集團大宗物資采購成本下降率衡量集團大宗物資采購成本一定時期內(nèi)下降的情況大宗物資采購成本下降率=物資采購成本節(jié)約額/物資采購原成本額*100%得分=實際值/目標值 *權(quán)重；最高得分 205 新客戶開發(fā)率 衡量對外合作部市場新客戶開發(fā)情況 新客戶開發(fā)率=新開 發(fā)客戶數(shù)量/期初客戶數(shù)量*100% 得分=實際值/目標值 *權(quán)重；最高得分 156本部門內(nèi)部績效考核工作評價根據(jù)部門內(nèi)部考核組織的及時性、公平性、公正性、規(guī)范性、