企業(yè)采購管理的培訓(xùn)資料(8個doc)(存儲版)
【正文】 了一個部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時區(qū)可能是一個班或一周。所謂以客戶為中心的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵告溕系乃衅髽I(yè)齊心協(xié)力為市場提供一共同產(chǎn)品和服務(wù)，這產(chǎn)品和服務(wù)是最終客戶期望的，并愿意為之整個生命周期付 款的。拉力賽和發(fā)部會上收集的信息都被輸入到公司的資料庫以便對產(chǎn)品開發(fā)做評估測試，供應(yīng)商們同時也進(jìn)行資料和反饋的收集。 總之，組織的供應(yīng)鏈必須了解最終客戶及其對供應(yīng)鏈產(chǎn)生的多米諾效應(yīng)。哈雷的采供人士和其重要供應(yīng)商就在賽事的二至三天內(nèi)通過調(diào)查、面對面交談、以及用戶的試騎中收集信息。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。營運衡量指標(biāo)所選取的時區(qū)較短，可能是每小時或是每日。公司的高層必須明確主要的業(yè)務(wù)，并且決定那些部分是必須被衡量的指標(biāo)，而且是絕對必要的。從宏觀的角度來看，主要的供應(yīng)鏈過程都會包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。所以，現(xiàn)今的公司需要一個有效的衡量，以全球運籌的角度來評估公司的績效。但是在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代，公司間的競爭重點已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。頻繁的更換供應(yīng)商會使資源浪費，日本人深知反復(fù)操作可提高熟練度這一原理，長期合作也使雙方可分擔(dān)風(fēng)險。原材料和成品的輸入輸出的原始資料應(yīng)該歸檔，以便以后調(diào)用。 供應(yīng)商的介入。 處理客戶的產(chǎn)品訂單 反之，原材料過多優(yōu)惠增加倉儲成本和庫存積壓。物流是個非常動態(tài)的領(lǐng)域，他正從常規(guī)的搬運、技術(shù)提升和非系統(tǒng)化的改革向觀念化和商業(yè)化模式轉(zhuǎn)變。 訂貨管理。為了避免上述問題，我們可采取以下三個措施： 1）戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上要統(tǒng)籌安排，如今出物料的調(diào)度要合理，避免時間上的延誤。另外，運輸商還面臨著如何吸引和保留好的司機(jī)，因為勞動力成本占了運輸成本的一半以上。 物流學(xué)的最新趨勢 面對市場的全球化，很多公司正對其物流職能重新評價以達(dá)到更好的成本控制。一個優(yōu)秀的WMS應(yīng)該通過與所含數(shù)據(jù)庫以每小時成千上萬次的互訪，提供出各個行為職能相應(yīng)的實時信息，可是目前的主機(jī)限制了這方面的功能。從長遠(yuǎn)來講，倉儲或配送工業(yè)的成功和物料處理是息息相關(guān)的，其中物料處理設(shè)備和系統(tǒng)扮演重要角色。 經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實和競爭現(xiàn)實要求以最少的庫存，最少的空間，最少的勞力，且又不能犧牲客戶服務(wù)來對材料進(jìn)行處理，搬運，存儲，保護(hù)以及控制。 集中異或分散的硬件系統(tǒng)。只有當(dāng)技術(shù)被正確運用時，企業(yè)才能在更強(qiáng)大的生產(chǎn)力和更出眾的客戶服務(wù)方面取得顯著優(yōu)勢。為了克服這方面的副作用，有的運輸采購商傾向于使用固定的服務(wù)費外加浮動油料費的方法同運輸商談判，當(dāng)然這對小規(guī)模的業(yè)務(wù)來說會顯得太復(fù)雜。所以供應(yīng)商、運輸商和采購單位之間的信息綜合對采購商來說尤為關(guān)鍵。如果是，必須以快速、低成本、和優(yōu)質(zhì)服務(wù)來進(jìn)行管理；如果不是，就要調(diào)查一下外部哪家公司能滿足本方的需要，并能以完美的方法將其融合到本方的運作系統(tǒng)之中。 所以物流正變得越來
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