【正文】 的建議，一年為公司節(jié)省15萬元；提出的改變統(tǒng)一著裝的要求一年為公司節(jié)省480萬；提出的閑置土地作堆場出租，1個月租金1平方米可以租到10塊錢，一年720萬的租金。此外，像JP摩根、惠普、美孚石油在制定預(yù)算方面，也是值得推薦的標(biāo)桿企業(yè)，把激勵機(jī)制和績效指標(biāo)緊密聯(lián)系起來。為了穩(wěn)住軍心，公司把預(yù)算指標(biāo)作了調(diào)整，績效指標(biāo)分成兩段，一是基本指標(biāo)，二是激勵指標(biāo)，完成70％作為基本指標(biāo)，基本指標(biāo)保證絕大多數(shù)人都能完成，基本工資肯定沒問題，并且如果稍微超額完成，可以多少拿點(diǎn)獎金。華北區(qū)的銷售經(jīng)理認(rèn)為，對新產(chǎn)品沒有信心，認(rèn)為公司定的目標(biāo)太高，但是經(jīng)過一個月推廣發(fā)現(xiàn)，市場突然好起來了，但是廠里又生產(chǎn)不出藥品來了，批發(fā)商追著要貨，可是一直供不上。公司預(yù)算編制雖然編得很好，可是編制出來的預(yù)算，僅僅是預(yù)算管理工作的一個起點(diǎn)而已，還有大量的預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評估和預(yù)算反饋工作需要完成。 首先對公司的內(nèi)部資源和外部環(huán)境做分析，然后做一些借鑒。（三）公司戰(zhàn)略的選擇公司的戰(zhàn)略選擇多種多樣，例如低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略等都是不同的戰(zhàn)略選擇。在扁鵲家中，其實(shí)有兄弟三個，三個都是祖?zhèn)鞯尼t(yī)生，扁鵲排行老三。案例：惠普全面預(yù)算管理十步法（一）惠普預(yù)算管理十步法惠普在預(yù)算管理方面，提倡以下10個步驟：198。 公司的合作伙伴在哪里；198。摩托羅拉及時處理，愛立信過了兩個星期才處理，結(jié)果愛立信拿到的芯片非常少，最終造成的后果是：愛立信的手機(jī)在當(dāng)時市面上，連續(xù)3個月內(nèi)，供不到貨，市面上沒貨賣了。 首先跟客戶溝通；198。 確定并量化年度的銷售任務(wù)、目標(biāo)，預(yù)估實(shí)現(xiàn)毛利指標(biāo)；198。公司為此確定了低價策略。 急需解決的問題：資金。198。能不能簡化一點(diǎn)？198。198。 預(yù)算考核指標(biāo)的調(diào)整【案例】獵狗追兔子有一個獵狗，追一只兔子，兔子在前面使勁跑，獵狗在后面追?？墒牵^了段時間發(fā)現(xiàn)，抓的兔子，大兔子越來越少，小兔子越來越多，為什么？小兔子好抓，大兔子不好抓。點(diǎn)評：公司預(yù)算和戰(zhàn)略息息相關(guān)，公司預(yù)算必須體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展意圖，這是管理者要注意的地方。每年年終，它都根據(jù)績效評估結(jié)果，獎勵那些做事比較規(guī)范、工作完美的理想主義的豬。但是由于上級在安排的時候，出現(xiàn)一些投入巨大，但是產(chǎn)出不大、意義不大，乃至錯誤的事情，所以造成一些理想主義豬倍受打擊，覺得沮喪和挫折，并且在一個等級森嚴(yán)的體系中，要花大量時間和其他部門進(jìn)行溝通，部門之間相互抱怨。進(jìn)錢那頭一般老板管，例如采購，老板負(fù)責(zé)。 如果按季度考核，在季度內(nèi)的允許調(diào)劑，但是在季度之間不允許相互調(diào)劑；198。要通過差異分析表，分析差異的特性，從而采取不同的解決措施。通過這個工具，讓最高決策層和管理者隨時對公司的經(jīng)營活動，進(jìn)行了解、掌控和調(diào)整。 效率；198。第十二講 全面預(yù)算執(zhí)行 監(jiān)控與考核（下）預(yù)算的考評（一）指標(biāo)設(shè)定考評指標(biāo)設(shè)定時，首先要做一件事情，就是對不同的單位，在考評指標(biāo)設(shè)定的時候，一定要考慮指標(biāo)是否是可控的。在設(shè)計(jì)考評指標(biāo)的時候，要考慮這些原則。 從人力資源的角度，考慮員工的能力素質(zhì)、員工的滿意度、人力資源和系統(tǒng)的程序，等等。假定生產(chǎn)部有一項(xiàng)否決指標(biāo)，即員工死亡率、工傷、工傷事故率，考核生產(chǎn)總監(jiān)的工傷事故率，規(guī)定最多死3個人，如果死了4個人，這時候考核指標(biāo)的否決指標(biāo)系數(shù)就為0，就1分錢獎金都沒有?！景咐科胶庥?jì)分卡的績效考核有一個公司，從平衡計(jì)分卡四維的角度，評價公司的績效考核指標(biāo)如下：198。 從新產(chǎn)品互利率、新客戶互利率角度，考慮企業(yè)互利；198。唐萬新曾經(jīng)講過一句話：假如給我三個月，結(jié)果完全是不一樣的。如果有差異，它的責(zé)任主體是誰，一定要找清楚誰是責(zé)任人，不要出了問題沒有人承擔(dān)責(zé)任，在差異分析報(bào)告里，一定要提出改進(jìn)措施和建議。 【自檢121】根據(jù)上述案例回答問題，新疆德隆制定了完善的預(yù)算管理制度，為什么企業(yè)最終還是破產(chǎn)了？____________________________________________________________________________________________________________________________________課程小結(jié)，不要追求非常精確全面預(yù)算管理是有變化的，是和實(shí)際有偏差的，這是正常的。 首先，要有一個好的預(yù)算管理制度和好的預(yù)算文化，要提高公司員工素質(zhì)，要有管理的基礎(chǔ)，管理數(shù)據(jù)需要日積月累；198。但是有些公司可能成立的時間才兩三年、三五年的歷史，預(yù)算可能也就一兩年的歷史，在這種情況下，預(yù)算的準(zhǔn)確性需要慢慢提高。任何公司的預(yù)算，絕不是一朝一夕能做好的，預(yù)算管理要花些成本，有個成本效益點(diǎn)。新疆德隆預(yù)算申請單表明了預(yù)算追加的申請條件，簽字人實(shí)行了一票否決制。新疆德隆的資金主要是經(jīng)營活動能不能帶來現(xiàn)金流量，每一天都必須上報(bào)現(xiàn)金流量日報(bào)，銷售收入、生產(chǎn)成本、采購成本是周報(bào)，管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、損益表、現(xiàn)金流量表是季報(bào)、月報(bào)和年報(bào)，這個報(bào)告不一樣。新疆德隆當(dāng)年是中國股市上的三駕馬車之一，很有名氣。 從顧客的角度，可以考慮市場占有率、客戶流失率、客戶維系率；198。原有客戶的銷售收入、原有產(chǎn)品的銷售收入都可以作為一般性輔助指標(biāo)，在考核時，進(jìn)行指標(biāo)的調(diào)整。【案例】否決指標(biāo)如果某部門根據(jù)基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)，可以拿10萬獎金，但是否決指標(biāo)的系數(shù)要么是0，要么是1。 從利潤和增長角度考慮了短期資產(chǎn)、長期資產(chǎn)和利潤；198。所以對不同的責(zé)任中心考核時，一定要考慮指標(biāo)是可控還是非可控的。儀表板的頻率可以是每個月，也可以是每個星期，甚至是每一天。 確切；198。如果認(rèn)為低于5%，就屬于正常范圍，超過5%認(rèn)為不正常，就會采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。差異出現(xiàn)在什么情況下，必須形成差異報(bào)告逐級上報(bào)，但是也可以有特例，直接上報(bào)給最高層。 198。其實(shí)，國有企業(yè)的員工很優(yōu)秀，制度很完善，管理技術(shù)非常規(guī)范，為什么不如民營企業(yè)？民營企業(yè)家認(rèn)為，民營企業(yè)只抓兩個關(guān)鍵，即“口袋經(jīng)濟(jì)”。為什么？理想主義的豬大惑不解，為什么花了這么多錢，請了麥肯錫管理咨詢公司做咨詢，怎么結(jié)果還不如人家？原因出在哪里？理想主義的豬和結(jié)果導(dǎo)向的豬，一個重視完善的理念，一個重視實(shí)際。但是，動物莊園作為發(fā)展中國家，大部分優(yōu)秀的莊園企業(yè)，在它眼里只能算小企業(yè)，沒有這方面經(jīng)驗(yàn)。后來獵人發(fā)現(xiàn)，他的競爭對手越來越多。以前每個獵狗回來都給幾塊骨頭吃，現(xiàn)在改成了抓到兔子回來才有骨頭吃，沒抓到兔子，回來沒骨頭吃。一般是半年中調(diào)整一次。198。公司投入300萬去某電視臺投廣告，投完廣告后，電視臺給營銷部門一張發(fā)票，這張發(fā)票在公司內(nèi)部要從頭到尾，走一道程序。預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控、反饋、評估、考評顯得尤為重要。公司雖有清華大學(xué)的技術(shù)，可是如果沒有國家權(quán)威部門認(rèn)證，便缺少行業(yè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)；198。經(jīng)過市場調(diào)研，確定了屏蔽手機(jī)的用戶包括考場、監(jiān)獄、軍隊(duì)、各種會議室、電影院、大公司、加油站等。 要分析本地的市場，主要是用戶和對手的情況；198。 第一步，公司為什么要有宗旨，宗旨是什么，這中間要考慮哪些問題，如何設(shè)立公司的宗旨？惠普設(shè)立宗旨的思路是：揭示客戶至上的指導(dǎo)思想，說明企業(yè)組織存在的道理，清楚勾畫公司的未來前景，確保指導(dǎo)思想在公司各層得以貫徹，真正起到指導(dǎo)作用。到了第二個星期，芯片供應(yīng)不上了，愛立信的老板才去找到韓國三星老板。 研發(fā)和實(shí)施計(jì)劃；198。點(diǎn)評：扁鵲三兄弟的行醫(yī)故事就好像公司預(yù)算控制的事前、事中和事后控制?！景咐勘怡o行醫(yī)春秋戰(zhàn)國時，有一個醫(yī)生扁鵲很有名氣。戰(zhàn)略有個實(shí)施計(jì)劃，這個計(jì)劃如果分解到年度，分解到部門，就變成了一個公司的年度計(jì)劃和部門的年度計(jì)劃，如果再數(shù)量化這些計(jì)劃，就是所謂的預(yù)算。 從預(yù)算角度要考慮風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)投資，并不是傳統(tǒng)意義上的所謂“風(fēng)投”，而是公司為了未來的種子業(yè)務(wù)所做的投資，是未雨綢繆的一些業(yè)務(wù)?！咀詸z91】本案例中每個部門都有自己的理由，到底問題出在哪兒？____________________________________________________________________________________________________________________________________（二）公司戰(zhàn)略和預(yù)算間的關(guān)系《財(cái)富》雜志調(diào)查，70%的首席執(zhí)行官，不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略，而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。可是上市半年，財(cái)務(wù)部給出的各種數(shù)據(jù)和實(shí)際的預(yù)期完全不一樣。公司了解到競爭對手在星期天會在他們公司門口開現(xiàn)場招聘會，然后就給所有員工發(fā)臨時通知，明天在海邊賓館臨時性開會，所有的中高層管理人員一律不得請假，請假者立即炒魷魚，目的是防止對手挖人。這樣看來，瓶子永遠(yuǎn)是有空間的。另外，曠工、缺席、加班，都影響到工資的預(yù)算。研究以前年度的人力資源預(yù)算資料，計(jì)算出基礎(chǔ)成本，然后建立模型，收集關(guān)于下一期的信息應(yīng)該包括的內(nèi)容。 先進(jìn)合理的成本定額是編制成本預(yù)算的基礎(chǔ)；198。如果銷售預(yù)測和實(shí)際的銷售量間差距越大，給予相應(yīng)懲罰，差距越小，則給予相應(yīng)的獎勵。同時，要注意定性和定量分析相結(jié)合。結(jié)果，公司按照第三個業(yè)務(wù)員的報(bào)告進(jìn)行了營銷推廣，市場迅速打開，企業(yè)取得了意想不到的利潤。這個業(yè)務(wù)員一去一個月，沒有消息。要讓銷售預(yù)算準(zhǔn)確，首先要對銷售預(yù)測進(jìn)行分割，分割可以有不同的標(biāo)準(zhǔn)，例如根據(jù)產(chǎn)品、或者產(chǎn)品類型進(jìn)行分割；也可以根據(jù)責(zé)任中心進(jìn)行分割；也可以根據(jù)地理區(qū)域，如分成華北區(qū)、華東、華中、華南；還可以使用黃金二八定律，20％的大客戶決定80％的銷售份額，抓住20％的大客戶，銷售預(yù)測可能就做得很準(zhǔn)確了。 首先要考慮公司的目標(biāo)是什么？公司的策略是什么？也就是考慮公司未來三五年的整體目標(biāo)。 按照預(yù)算時間分：中長期預(yù)算表、月度預(yù)算表、季度預(yù)算表、年度預(yù)算表；198。下面是一些常用的P、Q、W的值。換句話說，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個人利益最大限度地結(jié)合起來，同時也會大大提高各部門員工的工作積極性?！奥?lián)合基數(shù)法理論” 198。 可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）；198。諾頓提出的。企業(yè)預(yù)算管理需要規(guī)范的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)保證其質(zhì)量，預(yù)算有不同的編制方法，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和不同的發(fā)展戰(zhàn)略確定，不可一概而論。 適用范圍對市場不了解的新產(chǎn)品，不太熟悉的領(lǐng)域，或者是外部市場環(huán)境變化比較快的企業(yè)，應(yīng)采用滾動預(yù)算。 彈性預(yù)算的編制方法① 列表法：是在確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分為若干個不同水平，然后分別計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，匯總列入一個預(yù)算表格。198。 優(yōu)點(diǎn)：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正原則，把前面兩種方式的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，把缺點(diǎn)盡量減少，意見容易趨同。圖41 公司預(yù)算編制自上而下和自下而上方式示意圖自下而上的方式是指總部提出總體責(zé)任目標(biāo)，各單位根據(jù)公司整體目標(biāo)，自行申報(bào)完成任務(wù)數(shù)，最后匯總，確定與整體的目標(biāo)是否達(dá)成一致的意見?！景咐控?cái)務(wù)負(fù)責(zé)預(yù)算合適嗎一些單位的老板，強(qiáng)調(diào)自己只抓大的方面，戰(zhàn)略性的問題，把預(yù)算交給財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，例如民營企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)總監(jiān)時，往往是人比較可靠，很多都是老板的親戚，但是專業(yè)未必好。公司預(yù)算平臺可以在公司內(nèi)部設(shè)定不同的預(yù)算單位，預(yù)算單位可以是公司的利潤中心、投資中心、成本中心，也可以是人為劃分，例如有些單位沒有一個利潤中心，但是可以人為地設(shè)定一個。增長期或成長期的企業(yè)主要考慮如何提高市場占有率，此時應(yīng)以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，圍繞如何盡量擴(kuò)大銷售量進(jìn)行預(yù)算。 定性方法定性方法主要是專家預(yù)測法（通常叫德爾菲法），例如職業(yè)經(jīng)理人預(yù)測法、第一線營銷人員預(yù)測法等。 它是一個詳盡的計(jì)劃，可以分門別類，列舉所有項(xiàng)目的開支；198。這樣，編制的預(yù)算才能適合實(shí)際的需要。但是目前的現(xiàn)狀是，很多單位，預(yù)算管理存在著一抓就死、一放就亂的現(xiàn)象，特別是國有企業(yè)，往往是垂直領(lǐng)導(dǎo)的，中央單位下達(dá)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)，下達(dá)到省里，省里再把它分解到地區(qū)，預(yù)算都是自上而下的，下面的單位沒有積極性。因?yàn)椋习遄约喊杨A(yù)算給廢除了。它是個反反復(fù)