【正文】 是沒完成，是否就是做得不好？198。公司投入300萬去某電視臺投廣告，投完廣告后，電視臺給營銷部門一張發(fā)票，這張發(fā)票在公司內(nèi)部要從頭到尾，走一道程序。 測試四：如果某單位、某責(zé)任中心預(yù)算發(fā)生重大的偏差，如何處理？ 198。198。在搞預(yù)算時，也要搞績效考核。一般是半年中調(diào)整一次。有人問獵狗怎么不使勁追兔子，怎么越跑越慢，最后干脆不跑了。以前每個獵狗回來都給幾塊骨頭吃，現(xiàn)在改成了抓到兔子回來才有骨頭吃，沒抓到兔子，回來沒骨頭吃。這時候，獵人慢慢發(fā)現(xiàn)，抓來的兔子重量越來越重，業(yè)績提升了。后來獵人發(fā)現(xiàn)，他的競爭對手越來越多。在改革東風(fēng)的吹拂下，動物莊園掀起了一輪房地產(chǎn)熱，牛、豬、雞、鴨，都開始搞起房地產(chǎn)，房地產(chǎn)分會，明星對話，起此彼伏，好不熱鬧。但是，動物莊園作為發(fā)展中國家，大部分優(yōu)秀的莊園企業(yè)，在它眼里只能算小企業(yè)，沒有這方面經(jīng)驗。結(jié)果導(dǎo)向的豬做事一向注重實際，它認為企業(yè)必須最終靠業(yè)績說話，所有良好的業(yè)績必須有良好的銷售，所以它也花了一部分錢，買了一個客戶關(guān)系管理軟件。為什么？理想主義的豬大惑不解，為什么花了這么多錢，請了麥肯錫管理咨詢公司做咨詢，怎么結(jié)果還不如人家？原因出在哪里？理想主義的豬和結(jié)果導(dǎo)向的豬，一個重視完善的理念，一個重視實際。預(yù)算執(zhí)行過程中，一定要嚴格履行審批權(quán)限。其實，國有企業(yè)的員工很優(yōu)秀，制度很完善，管理技術(shù)非常規(guī)范，為什么不如民營企業(yè)？民營企業(yè)家認為，民營企業(yè)只抓兩個關(guān)鍵，即“口袋經(jīng)濟”。管住了這一塊，基本上核心就管住了，即先控制了資金。 198。月度和季度間是否允許調(diào)整，要看考核的要求和預(yù)算的剛性程度，是按月考核，按季度考核，還是按年考核。差異出現(xiàn)在什么情況下，必須形成差異報告逐級上報，但是也可以有特例，直接上報給最高層。設(shè)定參照值，如今年全年銷售額定到1億，可是第一個月完成了800萬，只完成了80%。如果認為低于5%，就屬于正常范圍，超過5%認為不正常，就會采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。衡量落差到底有多大，是否是足夠差異，分析差異的原因，是否需要調(diào)整。 確切；198。協(xié)調(diào)指公司總部會有一個儀表板，下面各不同部門如生產(chǎn)部、人力資源部、銷售部、財務(wù)部也有自己的儀表板。儀表板的頻率可以是每個月，也可以是每個星期，甚至是每一天?！景咐抠M用的可控性很多單位每年都在培訓(xùn)員工，每年都有培訓(xùn)經(jīng)費，例如今年花100萬的培訓(xùn)經(jīng)費，這100萬培訓(xùn)經(jīng)費通常由人力資源部掌控，如果公司有車，一般由行政部統(tǒng)一負責(zé)小車調(diào)度和費用的監(jiān)控。所以對不同的責(zé)任中心考核時，一定要考慮指標(biāo)是可控還是非可控的。子公司作為一個利潤中心，利潤中心考評的指標(biāo)包括：收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、市場份額等。 從利潤和增長角度考慮了短期資產(chǎn)、長期資產(chǎn)和利潤；198。 第一類叫基本指標(biāo)；198?！景咐糠駴Q指標(biāo)如果某部門根據(jù)基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)，可以拿10萬獎金，但是否決指標(biāo)的系數(shù)要么是0，要么是1。198。原有客戶的銷售收入、原有產(chǎn)品的銷售收入都可以作為一般性輔助指標(biāo)，在考核時，進行指標(biāo)的調(diào)整。 從資產(chǎn)運營角度，可以考核原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款回收率、預(yù)期有哪些，多少應(yīng)收賬款；198。 從顧客的角度，可以考慮市場占有率、客戶流失率、客戶維系率；198。 從客戶關(guān)系角度，考慮客戶購買影響力、客戶關(guān)系綜合評價等。新疆德隆當(dāng)年是中國股市上的三駕馬車之一，很有名氣。預(yù)算報告制度有些基本要求，有一些報告是日報，有些報告是周報，有些是月報，有些是季報，有些是年報。新疆德隆的資金主要是經(jīng)營活動能不能帶來現(xiàn)金流量，每一天都必須上報現(xiàn)金流量日報，銷售收入、生產(chǎn)成本、采購成本是周報，管理費用、銷售費用、損益表、現(xiàn)金流量表是季報、月報和年報，這個報告不一樣。什么時候預(yù)算執(zhí)行單位直接報給財務(wù)部，財務(wù)部再轉(zhuǎn)交給預(yù)算委員會。新疆德隆預(yù)算申請單表明了預(yù)算追加的申請條件，簽字人實行了一票否決制。預(yù)算包括全部人員，也包括全過程。任何公司的預(yù)算，絕不是一朝一夕能做好的，預(yù)算管理要花些成本，有個成本效益點。 第三，不要急功近利，不要急于求成。但是有些公司可能成立的時間才兩三年、三五年的歷史，預(yù)算可能也就一兩年的歷史，在這種情況下，預(yù)算的準確性需要慢慢提高。而管理工作的改善，不是一天能做到的，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也不是一天可以拿到的。 首先，要有一個好的預(yù)算管理制度和好的預(yù)算文化，要提高公司員工素質(zhì)，要有管理的基礎(chǔ)，管理數(shù)據(jù)需要日積月累；198。預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控、反饋，是一個循環(huán)，要不斷加以改變，這就要求公司每個員工都能參與進來。 【自檢121】根據(jù)上述案例回答問題，新疆德隆制定了完善的預(yù)算管理制度，為什么企業(yè)最終還是破產(chǎn)了？____________________________________________________________________________________________________________________________________課程小結(jié)，不要追求非常精確全面預(yù)算管理是有變化的，是和實際有偏差的，這是正常的。預(yù)算修訂前提的是市場需求發(fā)生變化、公司內(nèi)部的資源發(fā)生重大變化、需要增補臨時預(yù)算、外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，預(yù)算審定的流程都要向預(yù)算委員會提報，最后報董事會審批。如果有差異，它的責(zé)任主體是誰，一定要找清楚誰是責(zé)任人，不要出了問題沒有人承擔(dān)責(zé)任，在差異分析報告里，一定要提出改進措施和建議。新疆德隆有很多產(chǎn)業(yè)，而且是完全非相關(guān)多元化的，是跨不同領(lǐng)域的一些產(chǎn)業(yè)性的投資，是資本控股型的集團，對它來講，資金是最重要的。唐萬新曾經(jīng)講過一句話：假如給我三個月，結(jié)果完全是不一樣的。客戶還包括內(nèi)部客戶，內(nèi)部員工。 從新產(chǎn)品互利率、新客戶互利率角度，考慮企業(yè)互利；198。 從衡量公司長遠發(fā)展能力角度，可以考慮營業(yè)額增長率、新產(chǎn)品百分比、高檔產(chǎn)品比例、成本費用指標(biāo)?！景咐科胶庥嫹挚ǖ目冃Э己擞幸粋€公司，從平衡計分卡四維的角度，評價公司的績效考核指標(biāo)如下：198。 如果公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略是出口，這時把出口產(chǎn)品的銷售收入作為核心指標(biāo)；198。假定生產(chǎn)部有一項否決指標(biāo)，即員工死亡率、工傷、工傷事故率，考核生產(chǎn)總監(jiān)的工傷事故率，規(guī)定最多死3個人，如果死了4個人，這時候考核指標(biāo)的否決指標(biāo)系數(shù)就為0，就1分錢獎金都沒有。 第三類叫修正指標(biāo)；198。 從人力資源的角度，考慮員工的能力素質(zhì)、員工的滿意度、人力資源和系統(tǒng)的程序，等等。【案例】員工圖某單位將考評指標(biāo)制成了一個員工圖，其考評指標(biāo)大概有以下方面：198。在設(shè)計考評指標(biāo)的時候，要考慮這些原則。超標(biāo)的原因是，10輛車中，有2輛是老板自己用的，老板用車不受行政部的監(jiān)控，想去哪兒就去哪兒，想花多少就花多少。第十二講 全面預(yù)算執(zhí)行 監(jiān)控與考核（下）預(yù)算的考評（一）指標(biāo)設(shè)定考評指標(biāo)設(shè)定時，首先要做一件事情，就是對不同的單位，在考評指標(biāo)設(shè)定的時候，一定要考慮指標(biāo)是否是可控的。同時，橫向間也要協(xié)調(diào)，例如在北京、上海、廣州有分公司，不同的公司之間的儀表板結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一樣的，其信息來源也應(yīng)該是一樣的，這就是橫向的協(xié)調(diào)。 效率；198。確定儀表板有以下五個原則：198。通過這個工具，讓最高決策層和管理者隨時對公司的經(jīng)營活動，進行了解、掌控和調(diào)整?！景咐可綎|濰坊亞星集團的預(yù)算控制山東濰坊亞星集團在預(yù)算控制時，所有預(yù)算控制都由總經(jīng)理負責(zé)，直接權(quán)限在總經(jīng)理。要通過差異分析表，分析差異的特性，從而采取不同的解決措施。企業(yè)可以自己把握剛性力度，針對不同的費用，有的可能按年考核，有的可能按季度考核，有的按月考核。 如果按季度考核，在季度內(nèi)的允許調(diào)劑，但是在季度之間不允許相互調(diào)劑；198。預(yù)算的剛性和柔性預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控時，作為規(guī)范的企業(yè)，應(yīng)該考慮預(yù)算的柔性和剛性問題。進錢那頭一般老板管，例如采購，老板負責(zé)。民營企業(yè)規(guī)模比較小，管理也不規(guī)范，甚至完全沒有。但是由于上級在安排的時候，出現(xiàn)一些投入巨大，但是產(chǎn)出不大、意義不大，乃至錯誤的事情，所以造成一些理想主義豬倍受打擊，覺得沮喪和挫折，并且在一個等級森嚴的體系中，要花大量時間和其他部門進行溝通，部門之間相互抱怨。如果房子銷售量高過上個月，所有結(jié)果導(dǎo)向的豬將及時受到分量不一的獎勵。每年年終，它都根據(jù)績效評估結(jié)果，獎勵那些做事比較規(guī)范、工作完美的理想主義的豬。有一天，兩個豬做了約定，比誰的企業(yè)做得大，誰賺得錢多。點評：公司預(yù)算和戰(zhàn)略息息相關(guān)，公司預(yù)算必須體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展意圖，這是管理者要注意的地方。獵人去問獵狗怎么回事，獵狗說：“我現(xiàn)在年輕體壯，抓到兔子有骨頭吃，可是等我老了咋辦？抓不動時，我不就沒骨頭吃了嗎？”所以獵人又改了考核指標(biāo)，“員工和高管持股計劃”的激勵。可是，過了段時間發(fā)現(xiàn)，抓的兔子，大兔子越來越少，小兔子越來越多，為什么？小兔子好抓，大兔子不好抓。兔子是為了活命奔跑，我是為了一頓飯奔跑”。 預(yù)算考核指標(biāo)的調(diào)整【案例】獵狗追兔子有一個獵狗，追一只兔子，兔子在前面使勁跑，獵狗在后面追。198。198。降低傳遞層次，盡量能使結(jié)構(gòu)扁平化。能不能簡化一點？198。預(yù)算內(nèi)資金開支，是不是簡化一點，不需要正常審批，預(yù)算外資金是不是可以嚴格一點？【案例】營銷部列支廣告費的預(yù)算審批某營銷部門今年要花廣告費1000萬，預(yù)算已經(jīng)討論通過了，該部門編制預(yù)算時，先寫預(yù)算申請單、廣告費開支申請單。198。為了解決這些問題，列出預(yù)算和計劃，分工到人，定出計劃和檢查時間表，什么時間完成什么，什么時間解決什么問題，實施基于時間觀念的營銷，這類似于惠普的十步法。 急需解決的問題：資金。要想和國家政府機關(guān)、監(jiān)獄和公司確立定單，主要考慮這樣的問題：198。公司為此確定了低價策略。【案例】手機屏蔽器的營銷一家生產(chǎn)手機屏蔽器的制造商，只有500萬資金，規(guī)模不大。 確定并量化年度的銷售任務(wù)、目標(biāo)，預(yù)估實現(xiàn)毛利指標(biāo)；198。 第五，分析和整合資料，重點是在設(shè)立公司宗旨的時候，發(fā)動員工參與，重視過程，宗旨必須言簡意賅。 首先跟客戶溝通；198。戰(zhàn)略通過預(yù)算來落地，預(yù)算是使戰(zhàn)略落地的過程。摩托羅拉及時處理，愛立信過了兩個星期才處理，結(jié)果愛立信拿到的芯片非常少，最終造成的后果是：愛立信的手機在當(dāng)時市面上，連續(xù)3個月內(nèi)，供不到貨，市面上沒貨賣了。有一次韓國三星倉庫失火，把所有庫存芯片全部燒掉了，媒體已經(jīng)披露。 公司的合作伙伴在哪里；198。 未來三五年的目標(biāo)是什么，要達到企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵的成功因素是哪些，一一找出來；198。案例：惠普全面預(yù)算管理十步法（一）惠普預(yù)算管理十步法惠普在預(yù)算管理方面，提倡以下10個步驟：198。老二是病剛出現(xiàn)的時候，給病人開點草藥或者做一星期的針灸按摩，病好了。在扁鵲家中，其實有兄弟三個，三個都是祖?zhèn)鞯尼t(yī)生，扁鵲排行老三。 再確定部門職責(zé)和權(quán)限范圍，通過這樣的預(yù)算制度，把戰(zhàn)略落實下去。（三）公司戰(zhàn)略的選擇公司的戰(zhàn)略選擇多種多樣，例如低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略等都是不同的戰(zhàn)略選擇。198。 首先對公司的內(nèi)部資源和外部環(huán)境做分析，然后做一些借鑒。 從財務(wù)的角度說，預(yù)算要針對戰(zhàn)略考慮三個問題① 今天的核心業(yè)務(wù)，對應(yīng)就要考慮今天的錢從哪里來，怎么用，用到哪里去？即要考慮到現(xiàn)金流量的安排問題；② 明天的增長業(yè)務(wù)，從財務(wù)的角度要考慮未來的一個成長的保證，即考慮資本性的投資預(yù)算；③ 后天的種子業(yè)務(wù)，是對公司未來長遠發(fā)展的、可持續(xù)發(fā)展能力的一個思考。公司預(yù)算編制雖然編得很好，可是編制出來的預(yù)算，僅僅是預(yù)算管理工作的一個起點而已，還有大量的預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評估和預(yù)算反饋工作需要完成。上面案例中出現(xiàn)的問題是誰的責(zé)任呢？這是管理者要考慮的問題。華北區(qū)的銷售經(jīng)理認為，對新產(chǎn)品沒有信心，認為公司定的目標(biāo)太高，但是經(jīng)過一個月推廣發(fā)現(xiàn)，市場突然好起來了，但是廠里又生產(chǎn)不出藥品來了，批發(fā)商追著要貨，可是一直供不上。兩年前，經(jīng)過公司董事會研究，準備推出一種新藥，預(yù)測市場潛力很大，只要有足夠的生產(chǎn)能力和營銷支持，新藥推出將會