【正文】 種新型發(fā)動(dòng)機(jī)。距此2年后，斯隆徹底解決了這個(gè)“問(wèn)題”。企業(yè)成功案例分享捕捉商機(jī)的高手—特朗普【案例】捕捉商機(jī)的高手特朗普1964年，美國(guó)政府取消了房屋建造者的抵押品贖回權(quán)，這一政策的出臺(tái)致使許多投機(jī)者破產(chǎn)。人們慕名而來(lái)，不僅驚訝于斯威天頓村的巨大變化，更對(duì)它的整潔、漂亮的景觀贊嘆不已，頃刻之間這里已成為人們所向往的地方。因?yàn)樗麍?jiān)信該飯店處于一個(gè)難得的黃金位置，每天早晨有成千上萬(wàn)人從飯店對(duì)面的大車站及地鐵涌上大街，康莫多爾飯店理應(yīng)是個(gè)財(cái)源滾滾、生意紅火的地方。在特朗普為購(gòu)買(mǎi)康莫多爾飯店的一系列行動(dòng)中，對(duì)財(cái)務(wù)關(guān)系的熟悉幫了他的大忙。經(jīng)過(guò)幾年努力，重新命名為“大海亞特”的飯店終于誕生，該飯店每年能為特朗普帶來(lái)3000萬(wàn)美元的收益，當(dāng)時(shí)特朗普年僅27歲。這時(shí)，列尼?雅布龍出了一個(gè)高招，他把這片土地劃分成面積為2萬(wàn)平方米的很多小塊，然后分塊出售，每塊土地的售價(jià)是3500美元?？?jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。 對(duì)一個(gè)人來(lái)說(shuō)，組織并不是他生活的全部。3 考評(píng)就是為了發(fā)獎(jiǎng)金為什么要進(jìn)行考核？這是企業(yè)經(jīng)常會(huì)忽略的問(wèn)題，而且越到中下層就越說(shuō)不清楚，他們回答最多的就是：“年底發(fā)獎(jiǎng)金嘛！”很多企業(yè)在公司手冊(cè)中關(guān)于考核的目的都有涉及，但是大家所理解的考評(píng)目的與公司手冊(cè)中的文字往往并不一致。4 考核者就是人力資源部誰(shuí)是考核者？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)的回答可謂五花八門(mén)，答案有老總、人力資源部、企管部、公司的考核小組等。說(shuō)到底，他們只是為真正的考核者在考核的時(shí)候提供技術(shù)支援或管理平臺(tái)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動(dòng)低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的考核方法，而B(niǎo)職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題分析企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題如圖42所示：圖42企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題 1關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的空泛化KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。很多公司可能發(fā)生過(guò)這種情況，年底老總讓人力資源部門(mén)制定一套考核制度，于是人力資源部加班加點(diǎn)，趕出一套考核表并下發(fā)，結(jié)果各個(gè)部門(mén)怨聲載道：“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實(shí)際情況。其原因就在于沒(méi)有把績(jī)效考評(píng)與公司人事決策真正掛起鉤來(lái)，并且作為最重要的依據(jù)。對(duì)一個(gè)員工的績(jī)效考評(píng)，并不是簡(jiǎn)單的一兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來(lái)自客戶、來(lái)自管理方面以及來(lái)自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。傳統(tǒng)的考核是對(duì)人的德、能、勤、績(jī)的考核，這是從政府行政部門(mén)的考核中延伸過(guò)來(lái)的一種考核，它實(shí)際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。績(jī)效管理理論的出現(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐提供了理論指導(dǎo)。1969年，馬孔?，馬孔?福布斯計(jì)劃將這片牧場(chǎng)開(kāi)發(fā)成狩獵場(chǎng)，當(dāng)一切準(zhǔn)備就緒準(zhǔn)備開(kāi)業(yè)時(shí)，科羅拉多州政府卻發(fā)出通知，說(shuō)這塊地上的野生動(dòng)物是該州的財(cái)產(chǎn)，私人不得任意處置。為了穩(wěn)定人們的情緒，市政府經(jīng)多方審議，尤其是對(duì)特朗普的包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的行動(dòng)方案進(jìn)行了認(rèn)真討論，終于同意對(duì)他實(shí)行40年的減免稅優(yōu)待，局面終于打開(kāi)了。這是一個(gè)完整的怪圈。特朗普親自前往進(jìn)行了一番實(shí)地考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這幾家飯店年久失修，里面矮小陰暗，與野外小旅店并無(wú)區(qū)別。兼之特朗普在房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上多有收獲，憑著他的點(diǎn)滴體會(huì)，他認(rèn)為，房地產(chǎn)的魅力在于優(yōu)美的環(huán)境和良好的宣傳。這個(gè)決策所帶來(lái)的結(jié)果是20世紀(jì)上半葉最為成功、利潤(rùn)最高的兩項(xiàng)發(fā)明—乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。”“現(xiàn)實(shí)”是指當(dāng)時(shí)汽車市場(chǎng)經(jīng)歷的一段銷售繁榮期。但他所在的執(zhí)行委員會(huì)和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動(dòng)機(jī)?！? 5 因人設(shè)崗在越來(lái)越倡導(dǎo)“精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)”、“減員增效”的今天，“因人設(shè)崗”幾乎成了人力資源領(lǐng)域的禁忌，無(wú)論是理論研究還是事務(wù)操作，幾乎很少有人觸及。這時(shí)候，不多話的馮諼才對(duì)孟嘗君說(shuō)：“通常聰明的兔子都有三個(gè)洞穴，才能在緊急的時(shí)候逃過(guò)獵人的追捕，從而免除一死。職位的要求要嚴(yán)格，涵蓋要廣，一方面要目標(biāo)明確，能夠予以實(shí)現(xiàn)，另外一方面，也要求有真才實(shí)干的人才能夠勝任。這是做好領(lǐng)導(dǎo)工作的根本任務(wù)之一。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)寺廟里，而是分別掌管不同的寺廟。大材小用或小材大用都是不好的，都會(huì)增加用人成本以及很多隱性成本，從而造成不滿。其結(jié)果勢(shì)必逼著你去做那種用其所短，勉為其難的蠢事。子思認(rèn)為這種“求全責(zé)備”的思想是錯(cuò)誤的，認(rèn)為用人要像木匠用樹(shù)一樣，“取其所長(zhǎng)，去其所短”。更可恨的是一到晚上老鼠打斗嬉鬧、到處翻滾，使得一家人不能安睡，令人無(wú)法容忍。而總經(jīng)理只說(shuō)了一句話：誰(shuí)有能力將小組的生產(chǎn)效率也提高到40只，誰(shuí)就擔(dān)任廠長(zhǎng)。遺憾的是，1971年他在美國(guó)參加了一個(gè)會(huì)議，受美國(guó)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離的經(jīng)營(yíng)思想的影響，他開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的分離，經(jīng)過(guò)兩年的人才挑選，聘請(qǐng)了一位名叫中川的日本人擔(dān)任萬(wàn)昌公司的老總，中川曾經(jīng)是日本一家大型植物油公司的品質(zhì)部經(jīng)理，而陳蘇則致力于新產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)的控制。◆ 主觀障礙評(píng)價(jià)者個(gè)人會(huì)產(chǎn)生偏見(jiàn)，如第一印象不佳就會(huì)導(dǎo)致主觀偏見(jiàn)。那個(gè)人回答說(shuō)吃的餃子，吃了一大碗。【案例】在招聘經(jīng)理助理時(shí)，要了解應(yīng)聘者為什么要離開(kāi)原來(lái)的崗位，了解應(yīng)聘者能為本企業(yè)帶來(lái)什么，了解其過(guò)去的成功和失敗以及未來(lái)的打算。◆ 把握識(shí)別人才的關(guān)鍵點(diǎn)第一，如果一個(gè)人在初次與你接觸的時(shí)候就談到很多隱私的內(nèi)容，這個(gè)人不可以信任；第二，一個(gè)自信的人通常都是與自己的過(guò)去比較，一個(gè)自負(fù)的人通常是以自己與別人比較。相反周瑜、諸葛亮都是有名的美男子，能得到重用也就不足為怪了。不料“曹操先見(jiàn)張松人物猥瑣，五分不喜，又聞言語(yǔ)沖撞，遂乃拂袖而去。魯肅心里過(guò)意不去，又將龐統(tǒng)薦于劉備。后來(lái)惠帝亡國(guó)，倒是王良以死殉國(guó)，而胡靖卻投靠了永樂(lè)皇帝，做了高官。招聘銷售人員時(shí)應(yīng)該傾向于選擇第一種人，即比較粗心，但是遵守規(guī)矩；第三種人具有系統(tǒng)思考能力，應(yīng)該用來(lái)從事財(cái)務(wù)或管理工作。這些人就成為公司的人員儲(chǔ)備。圖23 上海通用嚴(yán)格的招聘程序【案例】朗訊公司與眾不同的招聘朗訊公司招聘的第一個(gè)要求就是應(yīng)聘者必須要適應(yīng)朗訊的文化。 5 適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)招聘之前要把該職位的工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行最佳的設(shè)計(jì)，如果沒(méi)有做好設(shè)計(jì)，招聘就不會(huì)產(chǎn)生好的效果。公開(kāi)招聘有個(gè)好處，發(fā)布招聘信息的過(guò)程就是對(duì)企業(yè)形象的一種宣傳。有兩種短處，第一是可能本身就不擅長(zhǎng)的，第二是可能會(huì)出現(xiàn)一些過(guò)失的。他的堂哥是包工頭，有一天他對(duì)他堂哥說(shuō)：我不想做木匠，我要做工程的組織者，我要組織造房子。2 諾基亞的招聘要求諾基亞公司在招聘的時(shí)候更看重勇氣。◆ 經(jīng)驗(yàn)的問(wèn)題，直覺(jué)的誤區(qū)要注意不要濫用心理測(cè)試。 這位老板同時(shí)還聘請(qǐng)了一位高中畢業(yè)的女孩，她雖然不會(huì)打高爾夫球，但業(yè)績(jī)比那位高爾夫運(yùn)動(dòng)員好很多。所有崗位的工作職責(zé)加起來(lái)和部門(mén)職責(zé)應(yīng)該是重合的。CEO說(shuō)：我不管什么成本，反正我要看到我們公司最少有60%的員工是38歲到45歲，而不是像現(xiàn)在這么年輕。第一種是徹底的完美主義者，即什么事都要追求完美；第二種是細(xì)節(jié)完美主義者，即在大的方面不追求完美，而在細(xì)節(jié)上追求完美；第三種是核心完美主義者，即在核心問(wèn)題上追求完美。不僅員工可以參加，員工還可以帶家屬來(lái)參加。慢慢的他們各自的親戚被安插到廠里，并開(kāi)始了拉幫結(jié)派、明爭(zhēng)暗斗。3警惕人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)會(huì)造成很多的危害，其中有有形的損失，也有無(wú)形的損失。個(gè)人工作請(qǐng)求制度，就是員工在企業(yè)工作兩年后，只要合格，就可以申請(qǐng)到其他的崗位工作。人才是指觀念上創(chuàng)新的、能夠進(jìn)取的、視野開(kāi)闊的、有核心競(jìng)爭(zhēng)力的人。即講究平等、互相尊重的溝通。培訓(xùn)也是這個(gè)道理，企業(yè)培訓(xùn)不是普遍提高員工的能力，而是分析調(diào)查哪些部門(mén)、哪些員工需要哪些能力，然后有針對(duì)性地去加強(qiáng)提高這種能力。只有每個(gè)人各司其職、團(tuán)結(jié)協(xié)作才能使顧客達(dá)到最大的滿意度?！景咐坷蠌?jiān)诠疽呀?jīng)工作五年多了，他認(rèn)為有些問(wèn)題處理得不公平，所以老張心里有一定的意見(jiàn)，并且想好了解決和改進(jìn)的方案?！景咐啃⊥跏且幻逻M(jìn)入公司的大學(xué)生，工作了四個(gè)多月，他發(fā)現(xiàn)部門(mén)存在著很多的問(wèn)題，而且想出了解決問(wèn)題的建議?！?引導(dǎo)員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃管理者要引導(dǎo)員工去思考自己的內(nèi)職業(yè)生涯，而不要僅僅停留在外職業(yè)生涯方面。第四講 人力資源管理的重要性及運(yùn)用特點(diǎn)（下）4 理解與運(yùn)用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)理解與運(yùn)用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)就是要重視用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)去激發(fā)員工的潛能。掌握人力資源管理理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用特點(diǎn)1 重視人力資源管理人力資源管理已經(jīng)成為各級(jí)管理者最重要的工作，各級(jí)管理者最重要的技能就是人力資源管理的技能。這是用人機(jī)制的問(wèn)題。21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的核心21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的核心是人力資源及其潛能的發(fā)揮，這種人力資源是指有學(xué)習(xí)力的人力資源，而不是有學(xué)歷的人力資源?！?把員工變成工作場(chǎng)所的學(xué)習(xí)者階段每一個(gè)管理者都要致力于把企業(yè)員工變成工作場(chǎng)所的學(xué)習(xí)者，要致力于挖掘員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力，使他們成為有效的學(xué)習(xí)者或知識(shí)的消費(fèi)者，使每個(gè)人成為主動(dòng)學(xué)習(xí)的人。如果每個(gè)人都這樣想，這個(gè)部門(mén)甚至這個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)就會(huì)很快下滑。傳統(tǒng)的人事部門(mén)只是辦理一些人事手續(xù)，制定人事制度；而現(xiàn)在的人力資源管理是一個(gè)績(jī)效管理部門(mén)，要致力于在公司建立一種員工與員工之間、企業(yè)與員工之間的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。【案例】世界500強(qiáng)中的某飲料公司，其技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品推廣報(bào)告都是由行政總監(jiān)簽字，而不是技術(shù)總監(jiān)。2 人力資源管理的三個(gè)階段人力資源管理可以分成三個(gè)階段：◆ 母雞型階段所謂母雞型，說(shuō)的是人力資源管理就好像養(yǎng)一只雞，養(yǎng)雞的目的就是讓它下蛋，如果它不能下蛋了，就可能被殺掉；又或者禽流感發(fā)作，就立即被捕殺了。如果人力資源的開(kāi)發(fā)及運(yùn)用得當(dāng)，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨額利潤(rùn)；反之就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的成本損失?！?智慧力◆ 作用力3 資源所謂資源，其實(shí)就是“人”和“力”所在的依附體，也可稱為載體。第一講人力資源管理的重要性及運(yùn)用特點(diǎn)（下） 1．人力資源管理在企業(yè)管理中的運(yùn)用特點(diǎn)（二） 2．案例：如何做到人性化管理 第五講如何規(guī)避員工甄選風(fēng)險(xiǎn) 1．案例：企業(yè)招聘成功案例分享 2．員工甄選中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析 第九講如何規(guī)避薪酬管理風(fēng)險(xiǎn)與員工離職風(fēng)險(xiǎn) 1．如何規(guī)避薪酬管理風(fēng)險(xiǎn) 2．如何規(guī)避員工離職風(fēng)險(xiǎn)例如，如果一個(gè)人讀書(shū)讀到了博士后，但是他沒(méi)有在工作中去制造、去創(chuàng)造、去認(rèn)識(shí)環(huán)境、去改變環(huán)境、去適應(yīng)環(huán)境，這樣的人是沒(méi)有用的。人力資源管理是建立在人性假設(shè)的基礎(chǔ)之上的?！?作為人的階段作為人的階段就是平等的階段?！?工作性質(zhì)不同傳統(tǒng)的人事部門(mén)是被動(dòng)應(yīng)付的，主要對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)罰；現(xiàn)在的人力資源管理部門(mén)是要進(jìn)行預(yù)測(cè)，即進(jìn)行主動(dòng)開(kāi)發(fā)的。人力資源開(kāi)發(fā)是人力資源管理的一個(gè)目的或一個(gè)手段；人力資源管理是人力資源開(kāi)發(fā)的一項(xiàng)后續(xù)工作。很多企業(yè)很重視培養(yǎng)員工個(gè)體的能力，但是忘記了組織。由此看出，人力資源開(kāi)發(fā)是給職工增添超過(guò)他們目前工作需要的各種能力，是為提高職工承擔(dān)各種任務(wù)的能力所進(jìn)行的努力。專家說(shuō)：我建議你多招聘一些從事技術(shù)工作的博士，至于招聘博士來(lái)從事銷售、財(cái)務(wù)工作就有些得不償失了，因?yàn)闋I(yíng)銷、財(cái)務(wù)工作并不需要很高的學(xué)歷支撐。非人力資源管理體系決定著人力資源管理，企業(yè)要首先明確非人力資源管理的體系是否已建設(shè)好。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化非常嚴(yán)重，最后的競(jìng)爭(zhēng)就是員工和員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，而不是設(shè)備、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)了。一旦進(jìn)行自我設(shè)限，員工的努力程度就會(huì)差一點(diǎn)，就無(wú)法發(fā)揮出自己的潛能。6 建立導(dǎo)師制度管理者應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)的員工分為五個(gè)層級(jí)，第一層是新手，第二層是初級(jí)勝任者，第三層是勝任者，第四層是指導(dǎo)者，第五層是創(chuàng)新者?！薄昂冒?，小王，你提?！边@樣老張也永遠(yuǎn)不會(huì)去提出建議了。人力資源的管理者要確保所有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)該組織的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)具有基本的認(rèn)識(shí)。溝通首先要建立信息傳遞和收集的渠道；第二要保證渠道是暢通的，如果堵塞，就無(wú)法收集信息。成人對(duì)成人型的溝通效果一般比較好；小孩型和家長(zhǎng)型都屬于單向溝通，效果一般不會(huì)很好。降低企業(yè)成本有兩個(gè)途徑，第一是進(jìn)行企業(yè)再造，第二是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員。什么是風(fēng)險(xiǎn)管理1定義風(fēng)險(xiǎn)就是在未來(lái)可能影響到公司、企業(yè)、組織運(yùn)營(yíng)或者財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一些不確定的因素。【案例】1988年四川有4個(gè)人以3000元起家從事服裝生意，其中有一個(gè)人原來(lái)在日本留學(xué)了4年，學(xué)習(xí)服裝裁剪。分家之后，而在之前可達(dá)到3億。 【自檢】談?wù)勀銓?duì)人力資源、人力資源管理、人力資源開(kāi)發(fā)的理解。管理者總是感嘆伯樂(lè)常有，千里馬不常有，其實(shí)只要有機(jī)制制約，所有的人才都是可用的，關(guān)鍵是要考慮如何去用每個(gè)員工，發(fā)揮其長(zhǎng)處，這才是重要的。有如下五種人比較受老板的青睞：◆ 人際關(guān)系比較好的人；◆ 有優(yōu)秀品質(zhì)的人；◆ 有敬業(yè)精神的人；◆ 有不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)取精神的人；◆ 有比較合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)的人。第七講 規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)的六種方法規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)的六種方法如圖21，規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)有六種方法。4招聘的四大誤區(qū)◆ 專家誤區(qū)專家可能只是對(duì)某一個(gè)行業(yè)、某一些企業(yè)比較熟悉，請(qǐng)專家進(jìn)行招聘并不一定合適，最好用熟悉崗位的人來(lái)招聘新人?！景咐磕趁駹I(yíng)企業(yè)的老板在面試人力資源部經(jīng)理的時(shí)候問(wèn)了應(yīng)聘者三個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題是你是否有管理團(tuán)隊(duì)的能力；第二個(gè)問(wèn)題是，公司的人力資源部門(mén)剛剛組建，很多員工還都不了解人力資源工作，而公司有兩千多員工，你的溝通能力如何，是否能夠勝任；第三個(gè)問(wèn)題是你能否承擔(dān)工作的壓力?？?