【正文】 種新型發(fā)動機。距此2年后，斯隆徹底解決了這個“問題”。企業(yè)成功案例分享捕捉商機的高手—特朗普【案例】捕捉商機的高手特朗普1964年，美國政府取消了房屋建造者的抵押品贖回權(quán)，這一政策的出臺致使許多投機者破產(chǎn)。人們慕名而來，不僅驚訝于斯威天頓村的巨大變化，更對它的整潔、漂亮的景觀贊嘆不已，頃刻之間這里已成為人們所向往的地方。因為他堅信該飯店處于一個難得的黃金位置，每天早晨有成千上萬人從飯店對面的大車站及地鐵涌上大街，康莫多爾飯店理應(yīng)是個財源滾滾、生意紅火的地方。在特朗普為購買康莫多爾飯店的一系列行動中，對財務(wù)關(guān)系的熟悉幫了他的大忙。經(jīng)過幾年努力，重新命名為“大海亞特”的飯店終于誕生，該飯店每年能為特朗普帶來3000萬美元的收益，當時特朗普年僅27歲。這時，列尼?雅布龍出了一個高招，他把這片土地劃分成面積為2萬平方米的很多小塊，然后分塊出售，每塊土地的售價是3500美元。績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。 對一個人來說，組織并不是他生活的全部。3 考評就是為了發(fā)獎金為什么要進行考核？這是企業(yè)經(jīng)常會忽略的問題，而且越到中下層就越說不清楚，他們回答最多的就是：“年底發(fā)獎金嘛！”很多企業(yè)在公司手冊中關(guān)于考核的目的都有涉及，但是大家所理解的考評目的與公司手冊中的文字往往并不一致。4 考核者就是人力資源部誰是考核者？對于這個問題，企業(yè)的回答可謂五花八門，答案有老總、人力資源部、企管部、公司的考核小組等。說到底，他們只是為真正的考核者在考核的時候提供技術(shù)支援或管理平臺。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標準進行比較的考核方法，而B職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認同。企業(yè)績效管理存在的問題分析企業(yè)績效管理存在的問題如圖42所示：圖42企業(yè)績效管理存在的問題 1關(guān)鍵業(yè)績指標的空泛化KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。很多公司可能發(fā)生過這種情況，年底老總讓人力資源部門制定一套考核制度，于是人力資源部加班加點，趕出一套考核表并下發(fā)，結(jié)果各個部門怨聲載道：“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實際情況。其原因就在于沒有把績效考評與公司人事決策真正掛起鉤來，并且作為最重要的依據(jù)。對一個員工的績效考評，并不是簡單的一兩個財務(wù)指標的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來自客戶、來自管理方面以及來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標。傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從政府行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。績效管理理論的出現(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)績效管理實踐提供了理論指導(dǎo)。1969年，馬孔?，馬孔?福布斯計劃將這片牧場開發(fā)成狩獵場，當一切準備就緒準備開業(yè)時，科羅拉多州政府卻發(fā)出通知，說這塊地上的野生動物是該州的財產(chǎn)，私人不得任意處置。為了穩(wěn)定人們的情緒，市政府經(jīng)多方審議，尤其是對特朗普的包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的行動方案進行了認真討論，終于同意對他實行40年的減免稅優(yōu)待，局面終于打開了。這是一個完整的怪圈。特朗普親自前往進行了一番實地考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這幾家飯店年久失修，里面矮小陰暗，與野外小旅店并無區(qū)別。兼之特朗普在房地產(chǎn)經(jīng)營上多有收獲，憑著他的點滴體會，他認為，房地產(chǎn)的魅力在于優(yōu)美的環(huán)境和良好的宣傳。這個決策所帶來的結(jié)果是20世紀上半葉最為成功、利潤最高的兩項發(fā)明—乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣?！薄艾F(xiàn)實”是指當時汽車市場經(jīng)歷的一段銷售繁榮期。但他所在的執(zhí)行委員會和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動機?！? 5 因人設(shè)崗在越來越倡導(dǎo)“精簡機構(gòu)”、“減員增效”的今天，“因人設(shè)崗”幾乎成了人力資源領(lǐng)域的禁忌，無論是理論研究還是事務(wù)操作，幾乎很少有人觸及。這時候，不多話的馮諼才對孟嘗君說：“通常聰明的兔子都有三個洞穴，才能在緊急的時候逃過獵人的追捕，從而免除一死。職位的要求要嚴格，涵蓋要廣，一方面要目標明確，能夠予以實現(xiàn)，另外一方面，也要求有真才實干的人才能夠勝任。這是做好領(lǐng)導(dǎo)工作的根本任務(wù)之一。但相傳在很久以前，他們并不在同一個寺廟里，而是分別掌管不同的寺廟。大材小用或小材大用都是不好的，都會增加用人成本以及很多隱性成本，從而造成不滿。其結(jié)果勢必逼著你去做那種用其所短，勉為其難的蠢事。子思認為這種“求全責(zé)備”的思想是錯誤的，認為用人要像木匠用樹一樣，“取其所長，去其所短”。更可恨的是一到晚上老鼠打斗嬉鬧、到處翻滾，使得一家人不能安睡，令人無法容忍。而總經(jīng)理只說了一句話：誰有能力將小組的生產(chǎn)效率也提高到40只，誰就擔(dān)任廠長。遺憾的是，1971年他在美國參加了一個會議，受美國經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的經(jīng)營思想的影響，他開始進行企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，經(jīng)過兩年的人才挑選，聘請了一位名叫中川的日本人擔(dān)任萬昌公司的老總，中川曾經(jīng)是日本一家大型植物油公司的品質(zhì)部經(jīng)理，而陳蘇則致力于新產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)的控制?！?主觀障礙評價者個人會產(chǎn)生偏見，如第一印象不佳就會導(dǎo)致主觀偏見。那個人回答說吃的餃子，吃了一大碗。【案例】在招聘經(jīng)理助理時，要了解應(yīng)聘者為什么要離開原來的崗位，了解應(yīng)聘者能為本企業(yè)帶來什么，了解其過去的成功和失敗以及未來的打算?！?把握識別人才的關(guān)鍵點第一，如果一個人在初次與你接觸的時候就談到很多隱私的內(nèi)容，這個人不可以信任；第二，一個自信的人通常都是與自己的過去比較，一個自負的人通常是以自己與別人比較。相反周瑜、諸葛亮都是有名的美男子，能得到重用也就不足為怪了。不料“曹操先見張松人物猥瑣，五分不喜，又聞言語沖撞，遂乃拂袖而去。魯肅心里過意不去，又將龐統(tǒng)薦于劉備。后來惠帝亡國，倒是王良以死殉國，而胡靖卻投靠了永樂皇帝，做了高官。招聘銷售人員時應(yīng)該傾向于選擇第一種人，即比較粗心，但是遵守規(guī)矩；第三種人具有系統(tǒng)思考能力，應(yīng)該用來從事財務(wù)或管理工作。這些人就成為公司的人員儲備。圖23 上海通用嚴格的招聘程序【案例】朗訊公司與眾不同的招聘朗訊公司招聘的第一個要求就是應(yīng)聘者必須要適應(yīng)朗訊的文化。 5 適當?shù)娜蝿?wù)招聘之前要把該職位的工作內(nèi)容、標準進行最佳的設(shè)計，如果沒有做好設(shè)計，招聘就不會產(chǎn)生好的效果。公開招聘有個好處，發(fā)布招聘信息的過程就是對企業(yè)形象的一種宣傳。有兩種短處，第一是可能本身就不擅長的，第二是可能會出現(xiàn)一些過失的。他的堂哥是包工頭，有一天他對他堂哥說：我不想做木匠，我要做工程的組織者，我要組織造房子。2 諾基亞的招聘要求諾基亞公司在招聘的時候更看重勇氣。◆ 經(jīng)驗的問題，直覺的誤區(qū)要注意不要濫用心理測試。 這位老板同時還聘請了一位高中畢業(yè)的女孩，她雖然不會打高爾夫球，但業(yè)績比那位高爾夫運動員好很多。所有崗位的工作職責(zé)加起來和部門職責(zé)應(yīng)該是重合的。CEO說：我不管什么成本，反正我要看到我們公司最少有60%的員工是38歲到45歲，而不是像現(xiàn)在這么年輕。第一種是徹底的完美主義者，即什么事都要追求完美；第二種是細節(jié)完美主義者，即在大的方面不追求完美，而在細節(jié)上追求完美；第三種是核心完美主義者，即在核心問題上追求完美。不僅員工可以參加，員工還可以帶家屬來參加。慢慢的他們各自的親戚被安插到廠里，并開始了拉幫結(jié)派、明爭暗斗。3警惕人力資源管理風(fēng)險企業(yè)的管理風(fēng)險會造成很多的危害，其中有有形的損失，也有無形的損失。個人工作請求制度，就是員工在企業(yè)工作兩年后，只要合格，就可以申請到其他的崗位工作。人才是指觀念上創(chuàng)新的、能夠進取的、視野開闊的、有核心競爭力的人。即講究平等、互相尊重的溝通。培訓(xùn)也是這個道理，企業(yè)培訓(xùn)不是普遍提高員工的能力，而是分析調(diào)查哪些部門、哪些員工需要哪些能力，然后有針對性地去加強提高這種能力。只有每個人各司其職、團結(jié)協(xié)作才能使顧客達到最大的滿意度?！景咐坷蠌堅诠疽呀?jīng)工作五年多了，他認為有些問題處理得不公平，所以老張心里有一定的意見，并且想好了解決和改進的方案?！景咐啃⊥跏且幻逻M入公司的大學(xué)生，工作了四個多月，他發(fā)現(xiàn)部門存在著很多的問題，而且想出了解決問題的建議?！?引導(dǎo)員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃管理者要引導(dǎo)員工去思考自己的內(nèi)職業(yè)生涯，而不要僅僅停留在外職業(yè)生涯方面。第四講 人力資源管理的重要性及運用特點（下）4 理解與運用職業(yè)生涯設(shè)計理解與運用職業(yè)生涯設(shè)計就是要重視用職業(yè)生涯設(shè)計去激發(fā)員工的潛能。掌握人力資源管理理論在企業(yè)管理中的運用特點1 重視人力資源管理人力資源管理已經(jīng)成為各級管理者最重要的工作，各級管理者最重要的技能就是人力資源管理的技能。這是用人機制的問題。21世紀經(jīng)濟競爭的核心21世紀經(jīng)濟競爭的核心是人力資源及其潛能的發(fā)揮，這種人力資源是指有學(xué)習(xí)力的人力資源，而不是有學(xué)歷的人力資源?！?把員工變成工作場所的學(xué)習(xí)者階段每一個管理者都要致力于把企業(yè)員工變成工作場所的學(xué)習(xí)者，要致力于挖掘員工的學(xué)習(xí)動力，使他們成為有效的學(xué)習(xí)者或知識的消費者，使每個人成為主動學(xué)習(xí)的人。如果每個人都這樣想，這個部門甚至這個企業(yè)的業(yè)績就會很快下滑。傳統(tǒng)的人事部門只是辦理一些人事手續(xù)，制定人事制度；而現(xiàn)在的人力資源管理是一個績效管理部門，要致力于在公司建立一種員工與員工之間、企業(yè)與員工之間的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系?！景咐渴澜?00強中的某飲料公司，其技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品推廣報告都是由行政總監(jiān)簽字，而不是技術(shù)總監(jiān)。2 人力資源管理的三個階段人力資源管理可以分成三個階段：◆ 母雞型階段所謂母雞型，說的是人力資源管理就好像養(yǎng)一只雞，養(yǎng)雞的目的就是讓它下蛋，如果它不能下蛋了，就可能被殺掉；又或者禽流感發(fā)作，就立即被捕殺了。如果人力資源的開發(fā)及運用得當，就會給企業(yè)帶來巨額利潤；反之就會給企業(yè)帶來很大的成本損失。◆ 智慧力◆ 作用力3 資源所謂資源，其實就是“人”和“力”所在的依附體，也可稱為載體。第一講人力資源管理的重要性及運用特點（下） 1．人力資源管理在企業(yè)管理中的運用特點（二） 2．案例：如何做到人性化管理 第五講如何規(guī)避員工甄選風(fēng)險 1．案例：企業(yè)招聘成功案例分享 2．員工甄選中存在的風(fēng)險分析 第九講如何規(guī)避薪酬管理風(fēng)險與員工離職風(fēng)險 1．如何規(guī)避薪酬管理風(fēng)險 2．如何規(guī)避員工離職風(fēng)險例如，如果一個人讀書讀到了博士后，但是他沒有在工作中去制造、去創(chuàng)造、去認識環(huán)境、去改變環(huán)境、去適應(yīng)環(huán)境，這樣的人是沒有用的。人力資源管理是建立在人性假設(shè)的基礎(chǔ)之上的?！?作為人的階段作為人的階段就是平等的階段?！?工作性質(zhì)不同傳統(tǒng)的人事部門是被動應(yīng)付的，主要對員工實施獎罰；現(xiàn)在的人力資源管理部門是要進行預(yù)測，即進行主動開發(fā)的。人力資源開發(fā)是人力資源管理的一個目的或一個手段；人力資源管理是人力資源開發(fā)的一項后續(xù)工作。很多企業(yè)很重視培養(yǎng)員工個體的能力，但是忘記了組織。由此看出，人力資源開發(fā)是給職工增添超過他們目前工作需要的各種能力，是為提高職工承擔(dān)各種任務(wù)的能力所進行的努力。專家說：我建議你多招聘一些從事技術(shù)工作的博士，至于招聘博士來從事銷售、財務(wù)工作就有些得不償失了，因為營銷、財務(wù)工作并不需要很高的學(xué)歷支撐。非人力資源管理體系決定著人力資源管理，企業(yè)要首先明確非人力資源管理的體系是否已建設(shè)好。21世紀的競爭同質(zhì)化非常嚴重，最后的競爭就是員工和員工之間的競爭，而不是設(shè)備、技術(shù)的競爭了。一旦進行自我設(shè)限，員工的努力程度就會差一點，就無法發(fā)揮出自己的潛能。6 建立導(dǎo)師制度管理者應(yīng)該把團隊的員工分為五個層級，第一層是新手，第二層是初級勝任者，第三層是勝任者，第四層是指導(dǎo)者，第五層是創(chuàng)新者?！薄昂冒?，小王，你提?！边@樣老張也永遠不會去提出建議了。人力資源的管理者要確保所有團隊成員對該組織的目標和結(jié)構(gòu)具有基本的認識。溝通首先要建立信息傳遞和收集的渠道；第二要保證渠道是暢通的，如果堵塞，就無法收集信息。成人對成人型的溝通效果一般比較好；小孩型和家長型都屬于單向溝通，效果一般不會很好。降低企業(yè)成本有兩個途徑，第一是進行企業(yè)再造，第二是精簡機構(gòu)和人員。什么是風(fēng)險管理1定義風(fēng)險就是在未來可能影響到公司、企業(yè)、組織運營或者財務(wù)指標實現(xiàn)的一些不確定的因素?！景咐?988年四川有4個人以3000元起家從事服裝生意，其中有一個人原來在日本留學(xué)了4年，學(xué)習(xí)服裝裁剪。分家之后，而在之前可達到3億。 【自檢】談?wù)勀銓θ肆Y源、人力資源管理、人力資源開發(fā)的理解。管理者總是感嘆伯樂常有，千里馬不常有，其實只要有機制制約，所有的人才都是可用的，關(guān)鍵是要考慮如何去用每個員工，發(fā)揮其長處，這才是重要的。有如下五種人比較受老板的青睞：◆ 人際關(guān)系比較好的人；◆ 有優(yōu)秀品質(zhì)的人；◆ 有敬業(yè)精神的人；◆ 有不斷學(xué)習(xí)和進取精神的人；◆ 有比較合理的知識結(jié)構(gòu)的人。第七講 規(guī)避員工招聘風(fēng)險的六種方法規(guī)避員工招聘風(fēng)險的六種方法如圖21，規(guī)避員工招聘風(fēng)險有六種方法。4招聘的四大誤區(qū)◆ 專家誤區(qū)專家可能只是對某一個行業(yè)、某一些企業(yè)比較熟悉，請專家進行招聘并不一定合適，最好用熟悉崗位的人來招聘新人?！景咐磕趁駹I企業(yè)的老板在面試人力資源部經(jīng)理的時候問了應(yīng)聘者三個問題，第一個問題是你是否有管理團隊的能力；第二個問題是，公司的人力資源部門剛剛組建，很多員工還都不了解人力資源工作，而公司有兩千多員工，你的溝通能力如何，是否能夠勝任；第三個問題是你能否承擔(dān)工作的壓力。科