【正文】 技公司面臨日新月異的變化，他們最需要的是創(chuàng)新。結(jié)果他果然把工作分配得很好，工作效率也很高，工程很快就出色地完成了。通常由客戶提出需求，然后看獵頭公司是否接受，一旦接受就與客戶簽約，之后獵頭公司開始尋找客戶所需要的人才，找到后獵頭公司會先對人才進(jìn)行評價，然后推薦給用戶，客戶認(rèn)可就可以錄用。4 擇優(yōu)錄取在應(yīng)聘合格的人員中選擇最優(yōu)秀的、最適合本企業(yè)的人才。第八講 如何規(guī)避員工甄選風(fēng)險【案例】上海通用嚴(yán)格的招聘過程上海通用在招聘的時候會成立一個人才評估中心，由該中心首先進(jìn)行把關(guān)。雖然朗訊公司規(guī)模很大，但他們很少使用獵頭公司，整個公司的人才招聘不到2%，他們更傾向于自己培養(yǎng)人才，他們認(rèn)為獵頭的服務(wù)很多時候難以滿足公司要求，費(fèi)用也很高。員工甄選中存在的風(fēng)險分析在甄選員工中存在四種風(fēng)險，如圖24所示：圖24 員工甄選中存在的風(fēng)險分析1 輕視挑戰(zhàn)，導(dǎo)致不識本質(zhì)輕視挑戰(zhàn)，忘記了面試的目的?！?明白員工的需求要了解員工需要什么?！狈堈咧T葛亮也，他的才能就不用說了?？偹銊浣o了魯肅一點面子，安排龐統(tǒng)當(dāng)了個小小縣令。最后被劉備撿了現(xiàn)成便宜。硬指標(biāo)一般是不變的。有時第一印象會被放大，使人陷入誤區(qū)?！景咐咳甑某晒Σ皇且驗槠鋭?chuàng)造了概念營銷，而是因為用人。結(jié)果第三個人被錄用了。7 經(jīng)驗與才干的取舍◆ 經(jīng)驗的利弊◆ 才干與過濾器【自檢】如何規(guī)避員工招聘風(fēng)險？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】請舉例說明規(guī)避員工甄選風(fēng)險的七項措施。案例分析：這就是陳蘇用人失敗的結(jié)果。在美國南北戰(zhàn)爭中，林肯提拔了格蘭特，有人就提醒總統(tǒng)，認(rèn)為格蘭特喝酒可能會誤事。但是這只中山貓不但善于捕鼠，而且也喜歡捉雞，老鼠捉盡了，雞也殺光了。高明的領(lǐng)導(dǎo)人懂得，是否得力是一個相對的概念，關(guān)鍵在于人才的使用是否得當(dāng)。當(dāng)然，這不是說可以不顧及員工的缺點和短處。因此要做到職能相稱，既要防止大材小用，又要避免小材大用。佛祖在檢查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，于是將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺；而韋陀鐵面無私，錙銖必較，于是讓他負(fù)責(zé)財務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。心理學(xué)家得出結(jié)論：貴企業(yè)只有兩種人，一種是很熱情的人，另一種是吹毛求疵的人。所以從某種意義上講，知人善任和用人之長是一致的。于是梁惠王派人邀請孟嘗君到梁國，讓他擔(dān)任治理國家的重要官職。【案例】在汽車產(chǎn)業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機(jī)械大師和科學(xué)巨匠出現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的前沿，通用公司的查爾斯?凱特林就是其中的杰出代表。風(fēng)冷發(fā)動機(jī)的計劃被擱置起來，凱特林對此大為惱火。他邀請凱特林將代頓電子工程實驗室遷址底特律，在那里，凱特林將成為通用汽車公司研究所的主要負(fù)責(zé)人。斯威天頓村位于俄亥俄州，由1200套住宅構(gòu)成，它的建筑面積宏大，結(jié)構(gòu)壯觀。一時間，所有的房屋都價格倍增，一年之內(nèi)，全部被租了出去。購買康莫多爾飯店并非一件容易的事。銀行雖有資金，但兩年前的一筆貸款至今仍未收回，這使特朗普的銀行貸款陡添許多困難。用人的藝術(shù)【案例】用人的藝術(shù)公司進(jìn)行人員配置時必須滿足項目對人員的基本要求，要把合適的人員安排在合適的位置上。他們的宣傳做得很到位，稱這塊土地是實現(xiàn)美國夢的最佳場所，是一個完全不受污染的天堂，可以讓每一個購買的人擁有一份美利堅合眾國的地產(chǎn)。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。組織對一個人進(jìn)行考核，并不應(yīng)該考核他的全部，只需考核這個人與組織目標(biāo)完成相關(guān)的部分。從國際企業(yè)通行的情況來看，績效考核有兩大目的：一是績效發(fā)展。正確答案其實很簡單，就是員工的直接上司。（2）有的公司設(shè)立考核小組來實施考核。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致了考核結(jié)果的不準(zhǔn)確或不合理。很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。企業(yè)績效不良的原因企業(yè)績效不良大概有三個原因：◆ 高層的支持力度不夠；◆ 評估者的責(zé)任心不強(qiáng)；◆ 企業(yè)沒有比較公正科學(xué)的績效考評體系。（1）有很多人認(rèn)為考核者是人力資源部或企管部。很多企業(yè)的管理者抱怨大家不重視公司的考核，績效考核就是走過場。2 績效等于業(yè)績既然績效考評是對工作表現(xiàn)的考核，很多HR又產(chǎn)生了另外一個誤解，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個財務(wù)指標(biāo)的考核，這同樣是錯誤的。圖41 對績效考評的種種誤解1 績效考評就是對人進(jìn)行考核績效，英文原意是“表現(xiàn)”的意思，也就是說，企業(yè)管理當(dāng)中的績效考評，應(yīng)該是對工作表現(xiàn)的考核。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，已經(jīng)由資本競爭進(jìn)入到了人力資源的競爭，人力資源成為企業(yè)的核心資源之一，提高個體員工的績效成為提高企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。列尼雅布龍最著名的大手筆是出賣“美國領(lǐng)土”。如果真是這樣的話，會給當(dāng)?shù)亟?jīng)營飯店的業(yè)主們帶來極大的不安。無形之中，特朗普發(fā)現(xiàn)了問題的根本所在：在他沒有得到銀行貸款之前，市政府是不會認(rèn)真考慮減免稅的問題的；而沒有減免稅的許可，銀行也決不會主動擔(dān)保貸款。1974年，特朗普獲悉瀕臨破產(chǎn)的佩思中央鐵路公司所屬的幾家飯店準(zhǔn)備出售。唐納德?特朗普具有自負(fù)、好斗的個性，同時又有敢于冒險的精神，由于其善于理財，對財務(wù)預(yù)算有獨(dú)到之處，因而在籌資時會得到銀行方面的援手。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進(jìn)行研究的自由。他十分清楚接下來的任務(wù)：“我的任務(wù)是協(xié)調(diào)凱特林先生對新想法的熱情和現(xiàn)實之間的反差。他認(rèn)為，對于如此徹底而激進(jìn)的改革，公司應(yīng)當(dāng)先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產(chǎn)線上，而且應(yīng)該從價格最低的雪佛蘭汽車入手。祠廟建好后，馮諼對孟嘗君說：“現(xiàn)在屬于你的三個安身之地都建造好了，從此以后你就可以高枕無憂了。后來孟嘗君被齊王解除了相國的職位，前往薛地定居，受到薛地人熱烈的歡迎，孟嘗君才知道了馮諼的才能。例如一個從事銷售工作的員工，就不一定需要懂得市場的推廣和策劃，因為銷售是以物為主的，而廣告、市場、策劃、促銷是以人為主的。知人善任，就是要認(rèn)真地考察員工、確切地了解員工，把每個員工都安排到適當(dāng)?shù)膷徫簧先?，充分地讓他們發(fā)揮自己的特長、施展才干。規(guī)避員工任用風(fēng)險的五個絕招 1 把人才放到合適的位置上【案例】寺廟里的彌勒佛總是笑臉迎客，而在他的背面，則是黑口黑臉的韋陀。 3 絕對不可“以權(quán)責(zé)大小選用人”用權(quán)責(zé)大小來選擇人才其實是錯誤的。再如，過去選聘人才時常常會本末倒置，不是從使用出發(fā)，著重了解其所長，而是把注意力放到被選者的缺點上，一再細(xì)致地了解其短處，這樣即使選到缺點不多的人，這個人也很難是很有能力的人才。子思到衛(wèi)國會見衛(wèi)侯時向他推薦茍變，衛(wèi)侯知道這人有將才，可是茍變在擔(dān)任稅務(wù)官時白白吃了農(nóng)民兩個雞蛋，所以一直不任用他。飯菜一會兒就被老鼠偷食干凈，衣服咬的盡是破洞，家具啃的都是痕跡，糧倉也變得千瘡百孔，它們穿墻打洞，把居室庭院弄得破敗不堪、無限凄涼。后來有一個刑滿釋放的人來到廠里工作，他所在的小組每人每天可以組裝40到50只，因此總經(jīng)理想要提拔他擔(dān)任廠長，很多人非常不滿，認(rèn)為勞改犯不應(yīng)該擔(dān)任廠長。1967年他獲得了學(xué)士學(xué)位，隨著在廣告、銷售、品質(zhì)方面不斷的努力，1972年萬昌公司成為臺灣地區(qū)最大的色拉油供應(yīng)公司。6 成功跨越識才障礙◆ 客觀障礙即不能用科學(xué)的方法去分析實驗，因為人是有情感的動物，是多變的，他會把自己的缺點隱藏起來，會自我保護(hù)，這是一個客觀的障礙。他就叫這3個年輕人先去吃飯，吃完后，他問第一個人吃的什么，吃了多少。確定選人的環(huán)節(jié)用哪些方法去測試，每一種測試的方法占多大的比例，對于不同人員，測試方式也是不同的，例如對于普通工人、行政管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、財務(wù)人員，初級的管理者、中級的管理者、高級的管理者的測試方法是不同的。◆ 不要過分注重文憑文憑不等于知識，不等于能力，不等于效益，也不等于人品。但他們對待龐統(tǒng)、張松的態(tài)度卻驚人的一致，不是“不喜”，就是“不悅”，不能不令人深思。張松素懷大志，瞧不起劉璋懦弱無能，欲尋一明主相投，借著進(jìn)貢禮物之機(jī)，暗藏西川地圖準(zhǔn)備獻(xiàn)于曹操。孫權(quán)見龐統(tǒng)“濃眉厥鼻、黑面短髯，形容古怪”，便“不喜”，被斥退不用?！景咐棵鹘ㄎ亩辏?400年）策試中試舉人有個叫王良的對策最佳，但以其貌不揚(yáng)，被降為第二，原本第二的胡靖擢為第一。第一種人比較粗心，但是比較遵守規(guī)矩，一旦發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正；第二種人不遵守規(guī)矩，想怎么寫就怎么寫，格子不夠就寫在外面；第三種人具有系統(tǒng)思考的能力，先思考清楚才進(jìn)行填寫。對第一時間錄用類的員工，不管是企業(yè)辭退的還是員工自己辭職的，都應(yīng)該每個月給他打一次電話，了解他的現(xiàn)狀。如圖23所示。4 適當(dāng)?shù)娜诉x企業(yè)招聘應(yīng)該選擇最好的人才還是最合適的人才，要根據(jù)企業(yè)自身的情況來決定。嚴(yán)格把握招聘的原則如圖22所示，招聘應(yīng)遵守以下原則：圖22 招聘的原則1 公開招聘企業(yè)招聘，特別是一些好的或者需要忠誠的職位，應(yīng)該先從內(nèi)部開始，從而給員工提供一個發(fā)展的空間，然后才應(yīng)考慮社會招聘。案例分析：企業(yè)招人用人一定要能容人之短?！景咐抗艜r候有個人家里四代都是木匠，但是這個人卻對木工沒有興趣。這樣問才會有效果。如果每個員工都去當(dāng)將軍，沒有人當(dāng)士兵了，將軍也就失去了應(yīng)有的作用。結(jié)果這位退役球員去推銷球桿的時候，總是和客人談?wù)撊绾未蚋郀柗?，而很多客人打高爾夫不是為了成為高爾夫的?yōu)秀選手，而是為了在打球的過程中成交更多的生意，為了體現(xiàn)自己的價值和身份。3 應(yīng)聘資格苛刻每個企業(yè)由很多部門組成，各部門都具有一定的職責(zé)；每個部門設(shè)有很多崗位，每個崗位具有不同的職責(zé)和崗位描述。人力資源經(jīng)理說：現(xiàn)在招聘38歲到45歲的人成本都很高。為什么資金投入了，招聘的渠道也建立了，招聘的效果卻不盡如人意，人力資源部整日忙碌，卻無法為企業(yè)找到符合要求的人才？員工招聘中存在的風(fēng)險分析企業(yè)在招聘中存在著這樣幾種風(fēng)險：1 追求完美完美主義者有三種。美的不僅進(jìn)行專業(yè)知識的培訓(xùn)，還進(jìn)行廚藝、美術(shù)、音樂欣賞等方面培訓(xùn)。慢慢的他們的生意做大了，到2000年，他們4個人中曾經(jīng)留學(xué)日本的A管理生產(chǎn)，B管理財務(wù)，C管理銷售，D管理行政。◆ 戰(zhàn)略戰(zhàn)略方面存在著三種風(fēng)險：第一是沒有戰(zhàn)略；第二是戰(zhàn)略錯誤；第三是戰(zhàn)略執(zhí)行不力。5 如何對待員工的想法要尊重員工的意愿和想法，建立個人工作請求制度。 第五講 人力資源管理的發(fā)展動態(tài)了解現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展動態(tài)1 對人才的認(rèn)識與使用現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)要大膽使用人才。第二種是成人心理。其實以上回答是錯誤的，專家認(rèn)為：應(yīng)該將兩個虧損的企業(yè)關(guān)閉；仔細(xì)研究那兩個持平的企業(yè)，先保留一個，觀察其下半年能否盈利；把所有的資金投入到盈利的企業(yè)中?！景咐烤频甑膹N房有20個人，他們的分工為：買菜、切菜、洗菜、配菜、炒菜、上菜。這樣小王以后肯定再也不會提出建議了。只有讓員工參與進(jìn)來，才能培養(yǎng)他的責(zé)任心，提升員工的士氣。因此，管理者要主動給自己的員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。目標(biāo)管理的精髓，就是讓員工實現(xiàn)自我管理。具備了這四個方面才能稱為人力資源管理體系。成功企業(yè)有兩個最大的特征：1 成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才有優(yōu)秀的人才不一定會成功，但成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才。靜態(tài)價值是指通過市場交換可以實現(xiàn)的人力資源的價值，動態(tài)價值是指人力資源可能發(fā)揮的潛在價值，是由人的能力和客觀環(huán)境所造成的預(yù)期價值?！?關(guān)心學(xué)習(xí)的績效階段要關(guān)注培訓(xùn)帶來的收益，從培訓(xùn)轉(zhuǎn)向以員工為主體的學(xué)習(xí)，每一個管理者都要致力于把“要員工學(xué)習(xí)”變成“員工要學(xué)習(xí)”。在企業(yè)管理中也有很多這樣的事情發(fā)生，有些員工工作一段時間后就會想，部門有這么多人，我少干一點，其他人也可以完成任務(wù)。◆ 管理方法不同傳統(tǒng)的人事部門和現(xiàn)在的人力資源管理部門在管理方法上也是不同的。◆ 部門地位不同在傳統(tǒng)的人事管理中，人力資源部是一個執(zhí)行層；而現(xiàn)在的人力資源管理部門屬于決策層。每個人都具有自身的價值，每個人的品質(zhì)雖然不同，但是都可以得以運(yùn)用，關(guān)鍵要看運(yùn)用的方法是否得當(dāng)。企業(yè)從知名高校招聘一名員工，這名員工在企業(yè)工作5年后，有可能成長為一名經(jīng)理，每年給企業(yè)帶來數(shù)百萬的利潤；但是另外一名員工卻可能成為公司的蛀蟲，每年使公司蒙受巨額損失，這就是人力資源的無限性。因為人具有這三個特點，所以應(yīng)該思考：你是否利用了員工的創(chuàng)新能力？員工的生產(chǎn)制造能力如何？員工在思考什么？員工是否思考過企業(yè)和員工之間的關(guān)系？是否思考過企業(yè)和員工、員工和管理者之間的關(guān)系？員工是如何思考的？員工是否適應(yīng)這個環(huán)境？是否想去改變這個環(huán)境？是否做過這樣的事情？2 力“力”包括兩個方面：第一是智慧力；第二也是最為關(guān)鍵的，是作用力。如何規(guī)避員工任用風(fēng)險 1．案例：旺昌植物油公司由盛而衰的秘密 2．員工任用中存在的風(fēng)險分析 3．規(guī)避員工任用風(fēng)險的五個絕招 第十一講如何規(guī)避員工招聘風(fēng)險 1．案例：新尚公司的困惑 2．員工招聘中存在的風(fēng)險分析 第七講人力資源三個重要定義的內(nèi)涵（下） 1．人力資源管理的內(nèi)涵 2．人力資源開發(fā)的內(nèi)涵 第三講第一講 人力資源三個重要定義的內(nèi)涵（上）在人力資源管理的問題上，很多企業(yè)更多關(guān)注的是如何招聘、如何培訓(xùn)，如何制定績效和薪