人力資源管理招聘和人員配置制度(存儲版)
【正文】 （相關知識）1． 心理測驗知識 （1）心理測驗的類型l 能力測試：用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試1．普通能力傾向試驗2．特殊職業(yè)能力測驗3．心理運動機能測驗（心理運動能力+身體能力）l 人格測試：不同氣質、性格的人適合于不同種類的工作 卡特爾16種人格因素問卷(16PF)l 興趣測驗：工作與興趣相符合會帶來更好的工作態(tài)度和工作績效 Holland式中國職業(yè)興趣量表：把人的興趣劃分為六種類型：現實型(Realistic)、智慧型(Investigative)、藝術型(Artistic)、社交型(Social)、 企業(yè)型(Enterprising)和常規(guī)型(Conventional)，簡稱RIASEC。 讓應聘者更加清楚了解應聘單位的發(fā)展狀況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等178。2. 了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。技能培訓對公司現有員工進行必要的技能培訓，是指能適應更高層次的工作3． 招聘需求為負值時：組織內部人力資源供給大于需求，出現人力過剩。 1994年2月，《臺灣和香港、澳門居民在內地就業(yè)管理規(guī)定》第9條216。 為員工解決困難把他爭取回來二． 降低員工流失的措施（一） 降低員工流失的物質激勵措施216。 既要關心愛護，又要教育引導216。成長階段 適度安排相關的技能訓練課程，加深其專業(yè)程度飽和階段適度的訓練、調職或晉升機會衰落階段適當以福利等方法疏導面臨的問題（三） 困難組織的留人措施216。 快速做出反應（表現員工的重要性）216。 《民族區(qū)域自治法》第23條——少數民族216。 類型特 點內部招聘當組織出現工作空缺時，有先把組織內部員工調整到該職務的方法外部招聘當組織人力資源總量缺乏時采用，但應優(yōu)先實施內部調整、內部晉升等計劃。 偏見影響面試第一印象 也稱為首因效應，即面試考官根據開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應聘者作出評價對比效應 即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受的應聘者的傾向暈輪效應 “以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面錄用壓力 當上級對招聘結果有定額要求是，考官對應聘者的評價就會偏高。 決定是否愿意來該單位工作等178。通過考察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質。 對獵頭公司進行資質考察216。來源少，難以保證招聘質量，造成“近親繁殖”。對人員了解全面，選擇準確性高。1．分析招聘要求。地點固定才能節(jié)約成本。 主管的積極參與。（2）實施階段 三個步驟：u 招募階段：采用適宜的招聘渠道和招聘方法。 理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關，常見的理想的工作能力有任職能力，工作風格，人際交往能力等，有時對成功的作用更大。216。（3） 根據實際條件選擇?！? 對員工進行工作說明書的使用培訓。（2）實施階段。第二部分、招聘準備一．工作分析和任職資格的確立。(二)招聘需求信息的整理。 提高產品質量或服務質量的決定或者進入新市場的決定。其它一些因素（如銷售額和生產率的變化等）也將影響你未來的人事需要。（2）雇員的質量與性質（當你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉變時，這一點尤為 關鍵）。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。 它是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。培訓，借調，招聘，任務外包等。這種數量關系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。178。（3）法律法規(guī)。即人與崗位的不匹配導致的崗位空缺?；パa增值原理通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現組織目標最優(yōu)化的目標，使組織人力資源增值動態(tài)適應原理人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是動態(tài)的。二．招聘原則的確定人員招聘的目標是為了即使?jié)M足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補崗位的空缺。公平公正原則u 組織人力資源自然裁員。u 外部環(huán)境。（1）戰(zhàn)略規(guī)劃。 衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結構調整。n 分析維度：五個維度。 實際中三種情況：（2）人與事結構配置分析.216。 它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進績效的措施。（5）本部門能夠獲得的經濟資源。 局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產率保持不變，如果生產率有所改變，那么歷史比率所進行的人事預測就不太準確了。 可能獲得的財力資源。 發(fā)布范圍—由招募對象的范圍決定。工作分析培訓開發(fā)績效考核薪酬管理職業(yè)安全衛(wèi)生人員招聘結果形成階段應用反饋階段實施階段招聘準備2．流程：四個階段。◆ 收集分析工作信息。（1） 根據目標選擇。（1） 內容：工作標識，工作綜述，工作任務，工作程序，工作
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