【正文】 以方案搜尋過程通常很簡單，只需挑選那些令人滿意而不是最優(yōu)的解決方案。賦權(quán)分析矩陣15 馬斯洛人類需求五層次理論需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛（AbrahamMotivation如吃、喝、住處。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細(xì)說明了認(rèn)知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。莫斯納、巴巴拉保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。有些西方行為科學(xué)家對赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。麥克利蘭（David他的研究主要受到了美國心理學(xué)家莫瑞（N．A．Murray）的需要理論及其研究方法的影響。for麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需要者的特點是：他們尋求那種能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境；他們希望得到有關(guān)工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步。不同人對權(quán)力的渴望程度也有所不同。親和需要是保持社會交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。問卷方法測量的是被試者的認(rèn)知而不是自發(fā)表現(xiàn)出來的動機(jī)。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。再次，麥克利蘭認(rèn)為動機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動機(jī)，以提高生產(chǎn)率。他還是西雅圖的巴特勒紀(jì)念研究所人類事務(wù)所研究中心的訪問學(xué)者。眾所周知的事實是，滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。是不是“內(nèi)在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。20期權(quán)的六要素法期權(quán)的要素共有七項： ：，稱作期貨買權(quán)(CALL)。(Exercise弗魯姆（Victor弗魯姆認(rèn)為，人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結(jié)果的價值評價和預(yù)期達(dá)成該結(jié)果可能性的估計。弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進(jìn)行激勵時要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動人們工作積極性的三個條件。因此，對于不同的人，采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動力也就不同。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。2）Op/Ip＞Oc/Ic　　在這種情況下，他可能要求減少自己的報酬或在開始時自動多做些工作，但久而久之，他會重新估計自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會回到過去的水平了?！　‘?dāng)出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平上面公式中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投人估計過低?！　〉谒模c評定人有關(guān)。23 斯金納強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。他認(rèn)為，人的行為具有有意識條件反射的特點，即可以對環(huán)境起作用，促使其產(chǎn)生變化，環(huán)境的變化（行為結(jié)果）又反過來對行為發(fā)生影響。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強(qiáng)化。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。如果目標(biāo)一次定得太高，會使人感到不易達(dá)到或者說能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。這并不是對職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個最好的機(jī)會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。工作分析是將企業(yè)中各項工作之任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任與承擔(dān)這份職務(wù)所應(yīng)具備的基本條件等加以研究分析的過程。確定員工錄用與上崗的最低條件。為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進(jìn)行自我控制。analysis與他人的交往活動。該職務(wù)對于他人所負(fù)責(zé)任與他人對該職務(wù)所負(fù)責(zé)任。工作條件。工作事項和工作方式。為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。提供工作評價依據(jù)，為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎(chǔ)，為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學(xué)的依據(jù)。確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。一些工作分析體系還需要明確工作標(biāo)準(zhǔn)。因為，一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。所以，必須利用及時反饋作為一種強(qiáng)化手段。對于人的激勵，首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：（1）經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。他在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在于預(yù)測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)?！　榱吮苊饴毠ぎa(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復(fù)雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。但在少數(shù)情況下，也會由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報酬過高而產(chǎn)生。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，人也會有不公平的感覺，這可能導(dǎo)致工作積極性下降。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達(dá)到心理上的平衡。公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J．S．Adams)人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。這是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強(qiáng)度。弗魯姆最重要的兩部著作《工作與激勵》（1964）和《領(lǐng)導(dǎo)與決策》（1973）就分別闡述了期望理論模式和領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型。買方在進(jìn)埸時即支付權(quán)利金予賣方取得權(quán)利。：期貨大不同的交割月份，以Samp。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵目標(biāo)、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻(xiàn)，對自我存在意義及能力的肯定等等。當(dāng)職工看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；　　4．獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公正。愛德華首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機(jī)體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，在小企業(yè)的經(jīng)理人員和在企業(yè)中獨立負(fù)責(zé)一個部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功。這一方法使得計分更為系統(tǒng)化和客觀化了，但是卻忽略了故事中的一些復(fù)雜特征。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。對他們而言，當(dāng)成敗可能性均等時，才是一種能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足的最佳機(jī)會?！　←溈死m認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。achievement）：爭取成功希望做得最好的需要。行為主義者用實驗的方法研究動機(jī)，使得動機(jī)的強(qiáng)度可以測量，但是他們用動機(jī)實驗研究動機(jī)，把動機(jī)定義得過于狹窄，主要集中于饑、渴、疼痛等基本生存的需要上，沒有區(qū)分人的動機(jī)與動物的動機(jī)。（3）成長的需要（Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)。但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達(dá)到”從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵作用，所以稱為激勵因素。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級管理教授。幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實際上存在一定的不完整。3．當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。of阿爾布雷克特組織政治分析第三，討論和協(xié)商在決策的問題識別階段極為重要，除非聯(lián)合團(tuán)隊成員對問題的認(rèn)同完全一致，否則就不會采取行動。首先，作決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題。建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊的原因之一是組織目標(biāo)一般是比較模糊的，各部門的經(jīng)營目標(biāo)相互之間常常不一致。12 組織決策的卡耐基模式對有時間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預(yù)處理的工作。2)從根到葉子節(jié)點都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。組織變革的策略：選擇好時機(jī)；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標(biāo)。組織變革的戰(zhàn)略類型　　第三階段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）。目標(biāo)為工作崗位和企業(yè)組織活動設(shè)計提供了基礎(chǔ)，并明確了經(jīng)營方向和促進(jìn)了組織協(xié)同性。功能部門級目標(biāo)通常以各種指標(biāo)表述，如資產(chǎn)增長率、銷售增長率、贏利率、市場份額、多元化經(jīng)營的性質(zhì)與程度、縱向一體化的性質(zhì)與程度、每股收益及社會責(zé)任等?！　」镜男畔⑾到y(tǒng)在內(nèi)容和使用的方便性上是否在不斷改進(jìn)　　企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位　　利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟(jì)　　原材料、零部件的供應(yīng)是否可靠、合理　　是否可以籌集到所需要的短期資金　　公司是否進(jìn)行市場調(diào)研　　雇員調(diào)動和缺勤率是否高　　企業(yè)管理　　本產(chǎn)業(yè)與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系如何　　主要競爭者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么　　交通狀況　　對不同類別產(chǎn)品與服務(wù)需求的轉(zhuǎn)變　　主要產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)　　環(huán)境保護(hù)不同的產(chǎn)業(yè)在不同的時期會遇到不同的關(guān)鍵影響因素?！　∥?、外部分析　　用戶：公司的用戶是誰？　　用戶導(dǎo)向，即應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品和服務(wù)、市場、宗旨及采用的技術(shù)?！　〗⒔y(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境　　1戰(zhàn)略規(guī)劃的過程過于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性　　最高管理者作出很多與正式計劃相矛盾的即興式?jīng)Q定　　進(jìn)行戰(zhàn)略管理活動是一個涉及面廣而且復(fù)雜的過程?！　?要注意到心理、社會和政治因素，以及支持它的信息設(shè)施和管理程序　　為避免程式化行為，要對任務(wù)分配、團(tuán)隊成員戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程?！　〗⑵髽I(yè)內(nèi)部人員溝通的從非財務(wù)收益角度看，戰(zhàn)略管理一般可以提供如下益處：不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。因為在這些企業(yè)里，高層管理人員面對眾多的部門，不可能真正了解每個部門所面臨的戰(zhàn)略問題和作業(yè)問題，不如放權(quán)給各部門，以保證成功地實施戰(zhàn)略。同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。在這個模式里，戰(zhàn)略實施的方法很多。在這個基礎(chǔ)上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實施的有效性。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不及改變自己內(nèi)部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時，這種模式也是自上而下地實施戰(zhàn)略，同樣也不利于調(diào)動職工的積極性。職工會因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒有發(fā)言權(quán)，處于一種被動執(zhí)行的狀態(tài)。 戰(zhàn)略實施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段。研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤。（4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dog)管理當(dāng)局應(yīng)該仔細(xì)考慮，是否要花費(fèi)更多的資金來提高市場占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營規(guī)模，甚至完全退出市場。這種方法將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。例如，公司的某種事業(yè)可能實行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略?？s收縮戰(zhàn)略(Retrenchment判定一個組織是否在實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。有效組織的7S要素模型132人員訪談法124人生階段的劃分116常規(guī)管理法（檔案數(shù)據(jù)分析）109德爾菲法、人力置換圖101工作豐富化的步驟93哈佛談判項目規(guī)劃86薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計方法78通用的培訓(xùn)技術(shù)70沖擊晉升模式分析62卡茲的組織壽命學(xué)說54平衡記分法46豐田公司選拔計劃38因素計點法30弗魯姆期望理論22賦權(quán)分析矩陣阿姆科公司事前測感技術(shù)62波特價值鏈分析決策樹12赫茨伯格的雙因素理論17埃德溫洛克目標(biāo)設(shè)置理論25問卷法33內(nèi)部選拔的方法41艾森格人格測驗49皮亞爾故事測驗57TRW五合一65職務(wù)輪換法73職位歸類法81個人溝通的基本模式89團(tuán)隊間沖突管理策略96外部環(huán)境因素分析104約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇112勞動關(guān)系的法律特征119技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)127長增長戰(zhàn)略(GrowthOil）、伊斯特曼柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(UnionSystems)，而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴(kuò)大市場，強(qiáng)化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更長遠(yuǎn)的利益。對理解BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學(xué)習(xí)曲線(Cumulative最難作出的最關(guān)于問號業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成吉星業(yè)務(wù)。在這種模式里，企業(yè)管理人員運(yùn)用