【正文】 以方案搜尋過(guò)程通常很簡(jiǎn)單，只需挑選那些令人滿意而不是最優(yōu)的解決方案。賦權(quán)分析矩陣15 馬斯洛人類需求五層次理論需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛（AbrahamMotivation如吃、喝、住處。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細(xì)說(shuō)明了認(rèn)知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說(shuō)明，這些需要不能放在基本需要層次之中。莫斯納、巴巴拉保健因素的滿足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績(jī)。有些西方行為科學(xué)家對(duì)赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。麥克利蘭（David他的研究主要受到了美國(guó)心理學(xué)家莫瑞（N．A．Murray）的需要理論及其研究方法的影響。for麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需要者的特點(diǎn)是：他們尋求那種能發(fā)揮其獨(dú)立處理問(wèn)題能力的工作環(huán)境；他們希望得到有關(guān)工作績(jī)效的及時(shí)明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步。不同人對(duì)權(quán)力的渴望程度也有所不同。親和需要是保持社會(huì)交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。問(wèn)卷方法測(cè)量的是被試者的認(rèn)知而不是自發(fā)表現(xiàn)出來(lái)的動(dòng)機(jī)。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。再次，麥克利蘭認(rèn)為動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動(dòng)機(jī)，以提高生產(chǎn)率。他還是西雅圖的巴特勒紀(jì)念研究所人類事務(wù)所研究中心的訪問(wèn)學(xué)者。眾所周知的事實(shí)是，滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。是不是“內(nèi)在報(bào)酬”與“外在報(bào)酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。20期權(quán)的六要素法期權(quán)的要素共有七項(xiàng)： ：，稱作期貨買權(quán)(CALL)。(Exercise弗魯姆（Victor弗魯姆認(rèn)為，人們采取某項(xiàng)行動(dòng)的動(dòng)力或激勵(lì)力取決于其對(duì)行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)和預(yù)期達(dá)成該結(jié)果可能性的估計(jì)。弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動(dòng)人們工作積極性的三個(gè)條件。因此，對(duì)于不同的人，采用同一種獎(jiǎng)勵(lì)辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動(dòng)力也就不同。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。2）Op/Ip＞Oc/Ic　　在這種情況下，他可能要求減少自己的報(bào)酬或在開(kāi)始時(shí)自動(dòng)多做些工作，但久而久之，他會(huì)重新估計(jì)自己的技術(shù)和工作情況，終于覺(jué)得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會(huì)回到過(guò)去的水平了。　　當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人不會(huì)因此產(chǎn)生不公平上面公式中無(wú)論是自己的或他人的投入和報(bào)償都是個(gè)人感覺(jué)，而一般人總是對(duì)自己的投入估計(jì)過(guò)高，對(duì)別人的投人估計(jì)過(guò)低?！　〉谒模c評(píng)定人有關(guān)。23 斯金納強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。他認(rèn)為，人的行為具有有意識(shí)條件反射的特點(diǎn)，即可以對(duì)環(huán)境起作用，促使其產(chǎn)生變化，環(huán)境的變化（行為結(jié)果）又反過(guò)來(lái)對(duì)行為發(fā)生影響。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時(shí)，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。如果目標(biāo)一次定得太高，會(huì)使人感到不易達(dá)到或者說(shuō)能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動(dòng)人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。這并不是對(duì)職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個(gè)最好的機(jī)會(huì)在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。工作分析是將企業(yè)中各項(xiàng)工作之任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任與承擔(dān)這份職務(wù)所應(yīng)具備的基本條件等加以研究分析的過(guò)程。確定員工錄用與上崗的最低條件。為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進(jìn)行自我控制。analysis與他人的交往活動(dòng)。該職務(wù)對(duì)于他人所負(fù)責(zé)任與他人對(duì)該職務(wù)所負(fù)責(zé)任。工作條件。工作事項(xiàng)和工作方式。為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。提供工作評(píng)價(jià)依據(jù)，為企業(yè)崗位歸級(jí)列等奠定基礎(chǔ)，為建立公平合理的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度提供科學(xué)的依據(jù)。確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。一些工作分析體系還需要明確工作標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)?，一種行為必然會(huì)有后果，而這些后果在一定程度上會(huì)決定這種行為在將來(lái)是否重復(fù)發(fā)生。所以，必須利用及時(shí)反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。對(duì)于人的激勵(lì)，首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：（1）經(jīng)過(guò)強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。他在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在于預(yù)測(cè)和控制人的行為而不去推測(cè)人的內(nèi)部心理過(guò)程和狀態(tài)?！　榱吮苊饴毠ぎa(chǎn)生不公平的感覺(jué)，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。但如何評(píng)定績(jī)效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動(dòng)量？是按工作的復(fù)雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評(píng)定辦法會(huì)得到不同的結(jié)果。但在少數(shù)情況下，也會(huì)由于經(jīng)過(guò)比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過(guò)高而產(chǎn)生。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人也會(huì)有不公平的感覺(jué)，這可能導(dǎo)致工作積極性下降。此外，他還可能另外找人作為比較對(duì)象，以便達(dá)到心理上的平衡。公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J．S．Adams)人總是希望自己所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)能滿足自己某方面的需要。這是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強(qiáng)度。弗魯姆最重要的兩部著作《工作與激勵(lì)》（1964）和《領(lǐng)導(dǎo)與決策》（1973）就分別闡述了期望理論模式和領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型。買方在進(jìn)埸時(shí)即支付權(quán)利金予賣方取得權(quán)利。：期貨大不同的交割月份，以Samp。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)、采取了激勵(lì)手段，就一定能獲得所需的行動(dòng)和努力，并使員工滿意。即一個(gè)人由于工作成績(jī)良好而給予自己的報(bào)酬，如感到對(duì)社會(huì)作出了貢獻(xiàn)，對(duì)自我存在意義及能力的肯定等等。當(dāng)職工看到他們的獎(jiǎng)勵(lì)與成績(jī)關(guān)聯(lián)性很差時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)將不能成為提高績(jī)效的刺激物；　　4．獎(jiǎng)懲措施是否會(huì)產(chǎn)生滿意，取決于被激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公正。愛(ài)德華首先，在人員的選拔和安置上，通過(guò)測(cè)量和評(píng)價(jià)一個(gè)人動(dòng)機(jī)體系的特征對(duì)于如何分派工作和安排職位有重要的意義。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，在小企業(yè)的經(jīng)理人員和在企業(yè)中獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)部門的管理者中，高成就需要者往往會(huì)取得成功。這一方法使得計(jì)分更為系統(tǒng)化和客觀化了，但是卻忽略了故事中的一些復(fù)雜特征。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對(duì)環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。對(duì)他們而言，當(dāng)成敗可能性均等時(shí)，才是一種能從自身的奮斗中體驗(yàn)成功的喜悅與滿足的最佳機(jī)會(huì)?！　←溈死m認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭(zhēng)取成功的過(guò)程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂(lè)趣，以及成功之后的個(gè)人的成就感，他們并不看重成功所帶來(lái)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。achievement）：爭(zhēng)取成功希望做得最好的需要。行為主義者用實(shí)驗(yàn)的方法研究動(dòng)機(jī)，使得動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度可以測(cè)量，但是他們用動(dòng)機(jī)實(shí)驗(yàn)研究動(dòng)機(jī)，把動(dòng)機(jī)定義得過(guò)于狹窄，主要集中于饑、渴、疼痛等基本生存的需要上，沒(méi)有區(qū)分人的動(dòng)機(jī)與動(dòng)物的動(dòng)機(jī)。（3）成長(zhǎng)的需要（Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實(shí)現(xiàn)。但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。但是，這兩種理論都沒(méi)有把“個(gè)人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達(dá)到”從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問(wèn)題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，所以稱為激勵(lì)因素。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國(guó)和其他三十多個(gè)國(guó)家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授。幾乎所有的介紹馬斯洛的書(shū)籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實(shí)際上存在一定的不完整。3．當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。of阿爾布雷克特組織政治分析第三，討論和協(xié)商在決策的問(wèn)題識(shí)別階段極為重要，除非聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員對(duì)問(wèn)題的認(rèn)同完全一致，否則就不會(huì)采取行動(dòng)。首先，作決策的目的是滿意地解決問(wèn)題而不是完美地解決問(wèn)題。建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的原因之一是組織目標(biāo)一般是比較模糊的，各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相互之間常常不一致。12 組織決策的卡耐基模式對(duì)有時(shí)間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預(yù)處理的工作。2)從根到葉子節(jié)點(diǎn)都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。組織變革的策略：選擇好時(shí)機(jī)；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標(biāo)。組織變革的戰(zhàn)略類型　　第三階段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）。目標(biāo)為工作崗位和企業(yè)組織活動(dòng)設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)，并明確了經(jīng)營(yíng)方向和促進(jìn)了組織協(xié)同性。功能部門級(jí)目標(biāo)通常以各種指標(biāo)表述，如資產(chǎn)增長(zhǎng)率、銷售增長(zhǎng)率、贏利率、市場(chǎng)份額、多元化經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)與程度、縱向一體化的性質(zhì)與程度、每股收益及社會(huì)責(zé)任等?！　」镜男畔⑾到y(tǒng)在內(nèi)容和使用的方便性上是否在不斷改進(jìn)　　企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位　　利用外部研究與開(kāi)發(fā)公司是否經(jīng)濟(jì)　　原材料、零部件的供應(yīng)是否可靠、合理　　是否可以籌集到所需要的短期資金　　公司是否進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研　　雇員調(diào)動(dòng)和缺勤率是否高　　企業(yè)管理　　本產(chǎn)業(yè)與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系如何　　主要競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么　　交通狀況　　對(duì)不同類別產(chǎn)品與服務(wù)需求的轉(zhuǎn)變　　主要產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)　　環(huán)境保護(hù)不同的產(chǎn)業(yè)在不同的時(shí)期會(huì)遇到不同的關(guān)鍵影響因素。　　五、外部分析　　用戶：公司的用戶是誰(shuí)？　　用戶導(dǎo)向，即應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、用戶、產(chǎn)品和服務(wù)、市場(chǎng)、宗旨及采用的技術(shù)?！　〗⒔y(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境　　1戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程過(guò)于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性　　最高管理者作出很多與正式計(jì)劃相矛盾的即興式?jīng)Q定　　進(jìn)行戰(zhàn)略管理活動(dòng)是一個(gè)涉及面廣而且復(fù)雜的過(guò)程?！　?要注意到心理、社會(huì)和政治因素，以及支持它的信息設(shè)施和管理程序　　為避免程式化行為，要對(duì)任務(wù)分配、團(tuán)隊(duì)成員戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過(guò)程。　　建立企業(yè)內(nèi)部人員溝通的從非財(cái)務(wù)收益角度看，戰(zhàn)略管理一般可以提供如下益處：不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。因?yàn)樵谶@些企業(yè)里，高層管理人員面對(duì)眾多的部門，不可能真正了解每個(gè)部門所面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題和作業(yè)問(wèn)題，不如放權(quán)給各部門，以保證成功地實(shí)施戰(zhàn)略。同時(shí)，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。在這個(gè)模式里，戰(zhàn)略實(shí)施的方法很多。在這個(gè)基礎(chǔ)上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實(shí)施的有效性。如果企業(yè)環(huán)境變化過(guò)快，企業(yè)來(lái)不及改變自己內(nèi)部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時(shí)，這種模式也是自上而下地實(shí)施戰(zhàn)略，同樣也不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。職工會(huì)因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒(méi)有發(fā)言權(quán)，處于一種被動(dòng)執(zhí)行的狀態(tài)。 戰(zhàn)略實(shí)施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中所采用的手段。研究表明，犧牲短期利潤(rùn)以獲取市場(chǎng)份額的組織，將產(chǎn)生最高的長(zhǎng)期利潤(rùn)。（4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dog)管理當(dāng)局應(yīng)該仔細(xì)考慮，是否要花費(fèi)更多的資金來(lái)提高市場(chǎng)占有率，以開(kāi)創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模，甚至完全退出市場(chǎng)。這種方法將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略?？s收縮戰(zhàn)略(Retrenchment判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。有效組織的7S要素模型132人員訪談法124人生階段的劃分116常規(guī)管理法（檔案數(shù)據(jù)分析）109德?tīng)柗品?、人力置換圖101工作豐富化的步驟93哈佛談判項(xiàng)目規(guī)劃86薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法78通用的培訓(xùn)技術(shù)70沖擊晉升模式分析62卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)54平衡記分法46豐田公司選拔計(jì)劃38因素計(jì)點(diǎn)法30弗魯姆期望理論22賦權(quán)分析矩陣阿姆科公司事前測(cè)感技術(shù)62波特價(jià)值鏈分析決策樹(shù)12赫茨伯格的雙因素理論17埃德溫洛克目標(biāo)設(shè)置理論25問(wèn)卷法33內(nèi)部選拔的方法41艾森格人格測(cè)驗(yàn)49皮亞爾故事測(cè)驗(yàn)57TRW五合一65職務(wù)輪換法73職位歸類法81個(gè)人溝通的基本模式89團(tuán)隊(duì)間沖突管理策略96外部環(huán)境因素分析104約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇112勞動(dòng)關(guān)系的法律特征119技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)127長(zhǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略(GrowthOil）、伊斯特曼柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(UnionSystems)，而大幅度削減它的美國(guó)國(guó)內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。由于成長(zhǎng)快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴(kuò)大市場(chǎng)，強(qiáng)化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來(lái)獲取更多、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。對(duì)理解BCG矩陣來(lái)說(shuō)，重要的是假定在累積學(xué)習(xí)曲線(Cumulative最難作出的最關(guān)于問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成吉星業(yè)務(wù)。在這種模式里，企業(yè)管理人員運(yùn)用