【正文】 (2)計量性可比較各工作的數(shù)值以利薪酬高低考慮：??系統(tǒng)的的工作分析必須依從七個W展開，通常稱為「工作分析公式(job。B 工作分析信息的種類 工作分析又稱職務(wù)分析，是人力資源管理中一項重要的常規(guī)性技術(shù)，可以說是整個人力資源管理工作的基礎(chǔ)。那么，與其對這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應(yīng)該有什么后果最好。強化理論并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會同時，還要將目標(biāo)進行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個小目標(biāo)都及時給予強化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。正強化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機會等。強化理論也叫做行為修正理論，是斯金納在對有意識行為特性深入研究的基礎(chǔ)上提出的一種新行為主義理論。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產(chǎn)生不公平感。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的標(biāo)準(zhǔn)來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法?！　∥覀兛吹剑嚼碚撎岢龅幕居^點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于下面幾個原因：　　第一，它與個人的主觀判斷有關(guān)?！　?2）Op/Ip＞0h／Ih　　(在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。顯然，只有當(dāng)人們對某一行動成果的效價和期望值同時處于較高水平時，才有可能產(chǎn)生強大的激勵力。　　　　　V——目標(biāo)效價，指達(dá)成目標(biāo)后對于滿足個人需要其價值的大小，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度；　　　　　E——期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率，是個人對某一行為導(dǎo)致特定成果的可能性或概率的估計與判斷；　　弗魯姆提出的期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因為這些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。21 弗魯姆期望理論維克托P500股價指數(shù)期貨而言，有三、六、九和十二月份到期合約，但期權(quán)的到期日每月都有，因此中間月份到期的期權(quán)皆以近月份期貨為標(biāo)的物。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個人心理期望著多種綜合性因素。它對應(yīng)的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關(guān)的，所以圖中用曲折程度不大的線連結(jié)了“成績”與“內(nèi)在報酬”。如果他認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)然會感到滿意，否則就會感到不滿。勞勒在美國的布朗大學(xué)獲學(xué)土學(xué)位，在加里福尼亞大學(xué)伯克利分校獲博士學(xué)位，曾在耶魯大學(xué)任教，以后在密歇根大學(xué)任心理學(xué)教授和社會研究所組織行為室主任。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。麥克利蘭認(rèn)為使用主題統(tǒng)覺測驗方法和使用問卷方法測量的是兩種基本不同的人格特征。有時，親和需要也表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避。　　權(quán)力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動力。個體的成就需要與他們所處的經(jīng)濟、文化、社會、政府的發(fā)展程度有關(guān)Z社會風(fēng)氣也制約著人們的成就需要。　　2．權(quán)力需要（Need麥克利蘭認(rèn)為他們對動機的研究都帶有一定的局限性，他注重研究人的高層次需要與社會性的動機，強調(diào)采用系統(tǒng)的、客觀的、有效的方法進行研究。　　美國哈佛大學(xué)教授戴維奧爾德弗需要論，簡稱為ERG需要理論。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。這兩點聯(lián)系起來。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。他的主要著作有：《工作的激勵因素》（1959，與伯納德馬斯洛本人的著作中對需要層次論作了更多的探討。馬斯洛提出需要的5個層次如下：1．生理需要，是個人生存的基本需要。Human14此主題相關(guān)圖片如下：卡耐基模式指出通過一個管理者聯(lián)合團隊建立認(rèn)同是組織決策的主要部分，這在高層決策中尤其正確。滿意意味著組織接受令人滿意的業(yè)績而不是最優(yōu)，以使它們能夠同時達(dá)到多個目標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)模糊、不協(xié)調(diào)時，管理者在問題優(yōu)先性上也不一致。組織決策的卡耐基模式主要由Richard最近，由美國佐治亞大學(xué)的費倫伯格博士作出的一份報告證明了最普遍用以產(chǎn)生隨機數(shù)串的計算機程序中有5個在用于一個簡單的模擬磁性晶體中原子行為的數(shù)學(xué)模型時出現(xiàn)錯誤(e)。蒙特卡羅模擬因摩洛哥著名的賭場而得名。當(dāng)類別太多時，錯誤可能就會增加的比較快。3)決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。為了實現(xiàn)兩大目標(biāo)，組織的變革應(yīng)著重三方面著手：以組織結(jié)構(gòu)為重點；以任務(wù)和技術(shù)為重點；以人為重點?！　?zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。它利用第一階段輸入的信息對在第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價戰(zhàn)略制定主要階段　　靠危機進行管理基于優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領(lǐng)在于解決問題的能力，但戰(zhàn)略制訂者應(yīng)將其時間和創(chuàng)造力用于解決當(dāng)前最緊迫的問題。長期目標(biāo)占25%　年度目標(biāo)占75%各層級組織的不同績效度量標(biāo)準(zhǔn)圖建立明確的目標(biāo)有很多益處，包括明確方向、實現(xiàn)協(xié)同、提供評價標(biāo)準(zhǔn)、確定優(yōu)先次序、減少不確定性、減少沖突、激勵員工以及有利于資源配置和崗位任務(wù)設(shè)計?！　￠L期目標(biāo)　　信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新　　企業(yè)的研究開發(fā)人員是否勝任　　設(shè)施、設(shè)備、機器及辦公場所是否處于良好狀況　　是否可以通過借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長期資金　　產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好　　企業(yè)的獎勵和控制機制是否有效　　公司是否使用戰(zhàn)略管理理論　　1替代產(chǎn)品或服務(wù)會在多大程度上對本產(chǎn)業(yè)的競爭者構(gòu)成威脅　　主要競爭者對影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢最可能作出何種反應(yīng)：當(dāng)前經(jīng)濟、社會、文化、人口、地理、政治、政府及競爭　　零售、制造、服務(wù)業(yè)布局狀況　　1消費模式　　重點企業(yè)狀況　　稅收　　外部分析（產(chǎn)業(yè)分析），也叫作環(huán)境審視，重點是識別和評價超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢和事件，揭示企業(yè)面臨的的主要機會和威脅，以便管理者用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，利用機會、回避威脅或減輕這些威脅的影響。　　產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？　　通過集中的表述，使企業(yè)員工認(rèn)識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動進行戰(zhàn)略管理研究的主要工作　　最高管理者不積極支持戰(zhàn)略管理的制定這一過程將把企業(yè)帶到一個未知的領(lǐng)域，它并不會提供一個現(xiàn)成的引發(fā)成功的藥方，而是將企業(yè)引上一條征途，并提供一個解決問題的框架。　　1思想的開放、會議形式及計劃日程進行變動進行有效戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則溝通是成功進行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。環(huán)境與條件　　使人們認(rèn)識、重視和利用機會企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。這種模式的優(yōu)點是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略?！　∮械钠髽I(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓(xùn)，有的利用廠歌，也有的通過規(guī)章制度和其他影響職工行為的方式來進行。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實施方案會過于平穩(wěn)，缺乏由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實施方案的討論過程中，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性?！　　　∫话阌幸韵聨追N模式：　　因此，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)，對吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或?qū)麧櫵胸暙I(xiàn)，但行銷人員必須認(rèn)清真相，不要因為感情因素，而將資金繼續(xù)浪費在沒有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。（2）明日之星(明星產(chǎn)品、star)BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預(yù)計的市場增長。1992年春季，通用汽車公司迅速擴展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(Electronicstrategy)——減小經(jīng)營規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營的范圍。如果找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。策略經(jīng)營單位組織生命周期125勞動爭議處理的基本原則117內(nèi)部環(huán)境SWOT分析110趨勢預(yù)測法（數(shù)學(xué)預(yù)測）102團隊訓(xùn)練法94亨登談判策略87工資曲線\工資分級方法79培訓(xùn)效果評價技術(shù)71蔓藤晉升模式分析63庫克創(chuàng)造力曲線55勝任特征模型47崗位評價的權(quán)重系數(shù)確定法39分類法31亞當(dāng)斯公平理論231511組織變革的戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略實施模型37希布納的預(yù)測七原則馬斯洛的人類需求五層次理論16斯金納強化理論24排序法32管理評價中心法40明尼蘇達(dá)多相個性測驗48默里與摩根的主題統(tǒng)覺測驗56旅行保險公司工作豐富模型64素質(zhì)訓(xùn)練卡72崗位工資設(shè)計方法80奧斯本的頭腦風(fēng)暴法88團隊溝通技術(shù)95競爭環(huán)境分析103職業(yè)階段的劃分111勞動爭議解決的途徑和方法118組織氣候分析126增現(xiàn)在有少企業(yè)實行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國著名的大公司——通用動力公司、美孚石油公司(MobilData說得更明確一些，高市場份額意味著該項業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場增長定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。這是屬于高度成長、高占有率的產(chǎn)品。當(dāng)然，當(dāng)吉星業(yè)務(wù)的市場飽和及增長率下降時，它們最終會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。（1）指揮型。（2）變革型。（3）合作型。三是戰(zhàn)略實施方案的討論時間可能會過長，以致錯過了企業(yè)面對的戰(zhàn)略機會，不能對正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)范和價值觀念。（5）增長型。同時，由于中下層管理人員和職工更直接面對戰(zhàn)略的機會，可以及時地把握時機，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢?！　∈谷藗兛陀^的看待管理問題　　將個人的行為集合為整體的努力通過決策過程的參與，管理者和雇員會更為自覺地以支持企業(yè)為己任。　　戰(zhàn)略管理過程必須遵循一些原則。　　過程不應(yīng)是完全可以預(yù)期的，環(huán)境也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性　　總之，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應(yīng)采取主動的而不是被動的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測和發(fā)起事件而不僅是對事件作出反應(yīng)。意識到戰(zhàn)略規(guī)劃過程中可能出現(xiàn)的錯誤，對于成功的取得十分重要。　　不能以計劃作為衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)　　一、企業(yè)目標(biāo)與任務(wù)陳述　　有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù)　　社會政策宣言。　　市場：公司在哪些地域競爭？　　企業(yè)外部關(guān)鍵因素的確定可以從對以下問題的了解中得到回答和確認(rèn)。　　與政府關(guān)系　　商品集散規(guī)?！　?經(jīng)濟狀況　　污染控制　　主要競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何　　六、內(nèi)部分析　　公司目標(biāo)是否量化，以及是否得到較好宣傳　　市場營銷　　公司的產(chǎn)品和服務(wù)的定價是否適當(dāng)　　是否有足夠的流動資金　　庫存控制政策與程序是否有效　　研究與開發(fā)資源是否得到有效配置　　各功能領(lǐng)域中的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息　　長期目標(biāo)指人們期望通過實行特定戰(zhàn)略而達(dá)到的結(jié)果。組織層次　　沒有長期目標(biāo)，企業(yè)就象沒有目標(biāo)的航船一樣漂向未知的目的地。這是一種被動的、讓外部時間決定采取何種決策的管理方法?！　?zhàn)略制定是一項復(fù)雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術(shù)性的操作，但在實際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評價和選擇戰(zhàn)略。但不管怎樣，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價都應(yīng)當(dāng)從管理、營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)運作、研究開發(fā)、計算機信息系統(tǒng)等幾個方面開展工作，而且都應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。對每個節(jié)點的衡量：1)通過該節(jié)點的記錄數(shù)2)如果是葉子節(jié)點的話，分類的路徑3)對葉子節(jié)點正確分類的比例。4)一般的算法分類的時候，只是根據(jù)一個字段來分類。它能夠幫助人們從數(shù)學(xué)上表述物理、化學(xué)、工程、經(jīng)濟學(xué)以及環(huán)境動力學(xué)中一些非常復(fù)雜的相互作用?？茖W(xué)家們發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這些錯誤的根源在于這5個程序產(chǎn)生的數(shù)串并不隨機(c)，它們實際著隱藏了一些相互關(guān)系和樣式(d)，這一點只是在這種微小的非隨機性歪曲了晶體模型的已知特性時才表露出來。Cyert、James他們必須在不同問題上討價還價，就解決哪個問題等內(nèi)容建立聯(lián)合團隊。在決策中，管理者聯(lián)合團隊將接受一個對所有聯(lián)合團隊成員（利益相關(guān)者）來講都較為滿意的解決方案。討論和磋商是極為費時的，所