【正文】 嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略制定問題。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略。在這種模式里，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其他的管理人員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實(shí)施的問題?！　∵@種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實(shí)施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個(gè)企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理人員鼓勵(lì)中下層管理人員制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。企業(yè)的優(yōu)勢(shì)既可以來源于價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場(chǎng)范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈所帶來的最優(yōu)化效益?！　〖訌?qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制　　為明確個(gè)人的責(zé)任提供了基礎(chǔ)在這里，對(duì)話和參與是更為重要的要素。否則就會(huì)犯錯(cuò)誤。　　要強(qiáng)調(diào)以數(shù)字支持但以文字?jǐn)⑹鰹橹鞯挠?jì)劃戰(zhàn)略管理就是以這種態(tài)度進(jìn)行決策，它為決定企業(yè)未來發(fā)展方向提供了一種合乎邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的做法。一些主要的錯(cuò)誤及問題如下：　　讓計(jì)劃員而不是所有管理者進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃制訂目標(biāo)陳述就是要回答這樣一個(gè)問題：我們要成為什么？任務(wù)陳述是為了明確我們的業(yè)務(wù)是什么這樣一個(gè)問題，它揭示了企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于哪些用戶這樣的遠(yuǎn)景內(nèi)容?！　∈蛊髽I(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將使這些目的轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以便使成本、時(shí)間和績效參數(shù)得到評(píng)估和控制社會(huì)政策與企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的管理宗旨與思想密切相關(guān)?！　?duì)生存、增長和贏利的關(guān)切：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況？　　外部分析的目的在于確認(rèn)有限的可以使企業(yè)收益的機(jī)會(huì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅。分別是：　　政府預(yù)算規(guī)?！　∥锪髻M(fèi)用支出　　社會(huì)文化環(huán)境　　技術(shù)環(huán)境　　本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對(duì)主要競(jìng)爭者的成功反擊的承受能力如何企業(yè)內(nèi)部分析是為了確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢(shì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的劣勢(shì)?！　「鲗庸芾砣藛T是否都有效制定計(jì)劃　　是否對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分　　公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略　　企業(yè)的資金預(yù)算程序是否有效　　質(zhì)量控制政策與程序是否有效　　是否有足夠的管理信息與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)　　是否有進(jìn)入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)而要采取的行動(dòng)?！　∑髽I(yè)的各個(gè)層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長期目標(biāo)。年終獎(jiǎng)或業(yè)績獎(jiǎng)發(fā)放依據(jù)　　明確地陳述和宣傳經(jīng)營目標(biāo)對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要。很難想象一個(gè)沒有明確目標(biāo)的組織和個(gè)人會(huì)取得成功。綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個(gè)階段，分別應(yīng)用不同的方法完成不同的任務(wù)，分別介紹如下：　　研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關(guān)系到企業(yè)內(nèi)各單位和全體員工切身利益的工作，應(yīng)該引起各單位領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)并不是完全獨(dú)立、互不相干的三個(gè)部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯?，又相互作用，是一個(gè)有機(jī)循環(huán)體。組織變革是一個(gè)不斷消除阻力的過程。組織變革應(yīng)力求做到：實(shí)事求是；變革要有計(jì)劃、有步驟。有些規(guī)則的效果可以比其他的一些規(guī)則要好。8數(shù)學(xué)家們稱這種表述為“模式”，而當(dāng)一種模式足夠精確時(shí)，它能產(chǎn)生與實(shí)際操作中對(duì)同一條件相同的反應(yīng)。貝爾實(shí)驗(yàn)室的里德博士告誡人們記住偉大的諾依曼的忠告：“任何人如果相信一個(gè)計(jì)算機(jī)能夠產(chǎn)生出真正的隨機(jī)的數(shù)序組都是瘋子。March、Herbert原因之二是個(gè)人管理者傾向于采用理性方法但受個(gè)人認(rèn)識(shí)的局限性和其他因素影響，管理者沒有足夠的時(shí)間、資源和精力去識(shí)別問題的所有方面及處理與決策相關(guān)的所有信息。第二，管理者總是關(guān)注眼前迫切的問題和間接的解決方法。當(dāng)問題是程式化的，組織將依賴以前的程序和慣例。h.Psychological2．安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊的威脅，預(yù)防危險(xiǎn)事故，職業(yè)有保障，有社會(huì)保險(xiǎn)和退休基金等。對(duì)馬斯洛的觀點(diǎn)存在著許多爭論。斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒有受到賞識(shí)時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。有人做了許多試驗(yàn)，也未能證實(shí)這個(gè)理論。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)?！　∨c馬斯洛的的需要層次論理論的不同點(diǎn)是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。C莫瑞提出了人的多種需要，并且編制了主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)（ThematicPower）：影響或控制他人且不受他人控制的需要。他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不喜歡憑運(yùn)氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù)。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對(duì)別人“發(fā)號(hào)施令”，注重爭取地位和影響力。　　麥克利蘭通過主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)來測(cè)量個(gè)體的動(dòng)機(jī)。因此他認(rèn)為主題統(tǒng)黨測(cè)驗(yàn)的方法更適合測(cè)量內(nèi)隱的、潛意識(shí)中的動(dòng)機(jī)。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。19萊曼　　1967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對(duì)工作滿足的影響》一文中表示了成績對(duì)滿足影響的一種理論模式：　　這種模式的具體內(nèi)容是，一個(gè)人在作出了成績后，得到兩類報(bào)酬。我們注意到，在其間必然要經(jīng)過“所理解的公正報(bào)酬”來調(diào)節(jié)。，稱作期貨賣權(quán)(PUT)。priceH．Vroom），著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家。換言之，激勵(lì)力的大小取決于該行動(dòng)所能達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該目標(biāo)并得到某種結(jié)果的期望概率。第一，努力與績效的關(guān)系。對(duì)期望理論的應(yīng)用主要體現(xiàn)在激勵(lì)方面，這啟示管理者不要泛泛地采用一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)采用多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，而且在設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價(jià)差值?！　」嚼碚摰幕居^點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。　　除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力與過去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。的感覺，但也不會(huì)覺得自己多拿了報(bào)償，從而主動(dòng)　　第二，它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)?？冃в烧l來評(píng)定，是領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)定還是群眾評(píng)定或自我評(píng)定，不同的評(píng)定人會(huì)得出不同的結(jié)果。斯金納（Burrhus因此，當(dāng)有意識(shí)地對(duì)某種行為進(jìn)行肯定強(qiáng)化時(shí)，可以促進(jìn)這種行為重復(fù)出現(xiàn)；對(duì)某種行為進(jìn)行否定強(qiáng)化時(shí)，可以修正或阻止這種行為的重復(fù)出現(xiàn)。開始，斯金納也只將強(qiáng)化理論用于訓(xùn)練動(dòng)物，如訓(xùn)練軍犬和馬戲團(tuán)的動(dòng)物。（2）要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。（4）及時(shí)反饋。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。工作分析的結(jié)果通常形成一份綜合性的文件材料—工作說明書（職務(wù)說明書）。formula)」，即：員工要做什么？(內(nèi)容；what)。???一般說來，職務(wù)分析所需獲得的信息主要包括以下部分：?。所有這些都非常重要。但是，許多行為科學(xué)家認(rèn)為，強(qiáng)化理論有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強(qiáng)化的作用Z如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減小以至消失。）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。斯金納的強(qiáng)化理論和弗魯姆的期望理論都強(qiáng)調(diào)行為同其后果之間關(guān)系的重要性，但弗隆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強(qiáng)化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。1968年曾獲得美國全國科學(xué)獎(jiǎng)?wù)拢堑诙€(gè)獲得這種獎(jiǎng)?wù)碌男睦韺W(xué)家。再次，在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。我們主張按績效付?bào)酬，并且各人之間應(yīng)相對(duì)均衡。而產(chǎn)生的。Op/Ip＜Oh／Ih)Op／Ip＜Oc／Ic　　在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對(duì)象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。第三，獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。E　　其中：M——激勵(lì)力量，是直接推動(dòng)或使人們采取某一行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力?！　「ヴ斈穼?duì)管理思想發(fā)展的貢獻(xiàn)主要在兩個(gè)方面：一是深入研究組織中個(gè)人的激勵(lì)和動(dòng)機(jī)，率先提出了形態(tài)比較完備的期望理論模式；二是從分析領(lǐng)導(dǎo)者與下屬分享決策權(quán)的角度出發(fā)，將決策方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為三類五種，設(shè)計(jì)出了根據(jù)主客觀條件特別是環(huán)境因素，按照一系列基本法則，經(jīng)過7個(gè)層次來確定應(yīng)當(dāng)采用何種決策方式的樹狀結(jié)構(gòu)判斷選擇模型。(Premium)：即期權(quán)的價(jià)格。(選擇權(quán)的一大特色即是權(quán)利義務(wù)的不對(duì)稱性)：買方權(quán)利的行使有一定的期限，稱作為到期日或失效日，而到期日距今的時(shí)間即為權(quán)利期間?！　〔ㄌ匾粍诶掌谕?lì)理論在20世紀(jì)6O至70年代是非常有影響的激勵(lì)理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。另一種報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬?！　∵@模型的特點(diǎn)是：　　1．“激勵(lì)”導(dǎo)致一個(gè)人是否努力及其努力的程度；　　2．工作的實(shí)際績效取決于能力的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個(gè)人對(duì)自己扮演的角色認(rèn)識(shí)是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)；　　3．獎(jiǎng)勵(lì)要以績效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。波特提出的一種激勵(lì)理論?！　←溈死m的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價(jià)值。他們會(huì)從這種環(huán)境中獲得高度的激勵(lì)。麥克利蘭對(duì)主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)的評(píng)分也不象莫瑞那樣采用一套臨床的計(jì)分系統(tǒng)，而是采用一種簡單化的計(jì)分方法，即將故事的特征分成一些類別，看看各個(gè)類別的特征在被試的故事中是否出現(xiàn)。高親和動(dòng)機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，這種交往會(huì)給他帶來愉快。他們喜歡設(shè)定通過自身的努力才能達(dá)到的奮斗目標(biāo)。affiliation）：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。for以弗洛伊德為代表的精神分析學(xué)派用釋夢(mèng)、自由**等方法研究動(dòng)機(jī)，他們往往將人們的行為歸于性和本能的動(dòng)機(jī)，而且他們的研究方法和技術(shù)很難得出有代表性的結(jié)果、可重復(fù)性差、無法得出動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度。18 麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論)相互關(guān)系和諧的需要（Relatedness），包括有意義的社會(huì)人際關(guān)系。許多行為科學(xué)家認(rèn)為，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵(lì)作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的?！凹?lì)因素”具備了，才能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。屬于保健因素的有公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。Herzberg）提出來的。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等。2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。Theory13卡耐基模式認(rèn)為問題主義方法足以產(chǎn)生一個(gè)令人滿意的解決方案，管理者一般只采納第一個(gè)出現(xiàn)的滿意方案。建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的過程對(duì)組織決策行為有多方面的應(yīng)用。它可以包含直線部門的管理者、職能專家甚至外部團(tuán)體。希布納的預(yù)測(cè)七原則對(duì)連續(xù)性的字段比較難預(yù)測(cè)。決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要缺點(diǎn)：1)4)選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對(duì)目標(biāo)類嘗試進(jìn)行最佳的分割。組織變革屬于組織設(shè)計(jì)的范疇，是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進(jìn)行的調(diào)整和變革。6最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的。包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）；內(nèi)部外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣　　靠希望進(jìn)行管理依據(jù)是未來充滿著不確定性，失敗之后應(yīng)再次嘗試，因?yàn)橄嘈艣Q策會(huì)有效，而且好時(shí)光就在前面，尤其是當(dāng)好運(yùn)在我們一邊時(shí)?！　】客馔品ㄟM(jìn)行管理堅(jiān)持如果不出事，就不要去改變它。經(jīng)營目標(biāo)突出了企業(yè)的的經(jīng)營重點(diǎn)并激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)而努力工作，還為個(gè)人、群體、部門、分公司及整個(gè)企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)。長期目標(biāo)占50%　年度目標(biāo)占50%當(dāng)然，公司在借鑒這一準(zhǔn)則時(shí)應(yīng)考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵(lì)必須同時(shí)以長期目標(biāo)和年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)。每項(xiàng)目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)有實(shí)現(xiàn)時(shí)間表?！　∈欠駷樾畔⑾到y(tǒng)使用者提供了計(jì)算機(jī)培訓(xùn)　　公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行決策　　公司是否擁有充足的研發(fā)設(shè)施　　生產(chǎn)運(yùn)作　　財(cái)務(wù)比率分析表明企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)是什么　　企業(yè)是否擁有有效的銷售組織　　員工士氣是否高昂　　近年來，主要競(jìng)爭者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化，為什么會(huì)發(fā)生這樣的變化　　主要競(jìng)爭者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是什么　　區(qū)域文化活動(dòng)　　利率狀況　　GDP水平　　政府指導(dǎo)與管理力度　　關(guān)鍵影響因素的確定應(yīng)當(dāng)遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，主要標(biāo)準(zhǔn)有：對(duì)于實(shí)現(xiàn)長期及年度目標(biāo)是主要的；可度量；數(shù)量相對(duì)較少；分層級(jí)?！　?duì)雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的財(cái)產(chǎn)？　　四、任務(wù)陳述的要素　　為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或環(huán)境　　1埋頭于