【正文】 日常問(wèn)題而不能進(jìn)行或不能以足夠的精力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃　　不能將計(jì)劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作戰(zhàn)略管理過(guò)程中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤　　1強(qiáng)調(diào)它是一個(gè)學(xué)習(xí)與行動(dòng)的過(guò)程　　戰(zhàn)略管理過(guò)程是促進(jìn)學(xué)習(xí)和行動(dòng)的過(guò)程，而不只是一個(gè)正式的控制系統(tǒng)戰(zhàn)略的實(shí)施者成為戰(zhàn)略的主人，這是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵?！　?加強(qiáng)企業(yè)管理的紀(jì)律和正規(guī)化　　使企業(yè)將更少的時(shí)間和資源用于糾正錯(cuò)誤或?qū)ｍ?xiàng)決策其計(jì)劃系統(tǒng)更加遵循戰(zhàn)略管理理論的公司，一般在產(chǎn)業(yè)中均表現(xiàn)出高水平的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。在大型的多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)里，這種模式比較適用。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個(gè)人做出自己的決策。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T在做決策時(shí)，可以直接聽(tīng)取來(lái)自基層管理人員的意見(jiàn)，并將他們的意見(jiàn)加以綜合分析，保證了決策時(shí)所使用的信息的準(zhǔn)確性。但是，這種模式也有它的局限性，只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。缺陷是不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性。　　特別是，波士頓咨詢集團(tuán)斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會(huì)下降20%30%，這個(gè)結(jié)論顯然是占有最大市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。由于競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說(shuō)是廠商的“金庫(kù)”。mark)，這里屬于高度成長(zhǎng)、低占有率的產(chǎn)品。Group,BCG)于70年代初期開(kāi)發(fā)的。strategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。收strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。文件查閱法131人力資源指標(biāo)分析庫(kù)123埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預(yù)測(cè)115馬爾可夫鏈模型108沖突處理的方法10092績(jī)效工資設(shè)計(jì)方法85培訓(xùn)收益評(píng)價(jià)法77管理人員的開(kāi)發(fā)規(guī)劃69比德返轉(zhuǎn)原理61勒溫的場(chǎng)論53效率\設(shè)備\崗位\比例定員法45結(jié)構(gòu)化面試法37因素比較法29期權(quán)的六要素法2114蒙特卡羅模擬技術(shù)10洛克希德法戰(zhàn)略框架48組織決策的卡耐基模式奧德費(fèi)ERG理論18股權(quán)陷阱規(guī)避法26訪談法34外部選拔的方法42卡特爾16種因素測(cè)驗(yàn)50科爾伯格兩難故事測(cè)驗(yàn)58階層淘汰66培訓(xùn)八步法74薪資調(diào)查法\薪金調(diào)查指標(biāo)82員工溝通技巧90團(tuán)隊(duì)素質(zhì)評(píng)估法97環(huán)境不確定因素處理105企業(yè)人力資本增值的途徑113勞動(dòng)協(xié)商和談判模式120問(wèn)卷調(diào)查法128Thestrategy)這個(gè)術(shù)語(yǔ)意味著提高組織經(jīng)營(yíng)的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場(chǎng)份額。Carbide)等。公司業(yè)務(wù)組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。?。?）問(wèn)題兒童(問(wèn)題產(chǎn)品、problem（3）搖錢樹(shù)(金牛產(chǎn)品、cashLearning但是問(wèn)號(hào)是有風(fēng)險(xiǎn)的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制投機(jī)性業(yè)務(wù)的數(shù)量。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計(jì)劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動(dòng)。他的角色是為有效地實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見(jiàn)，提出各種不同的方案。（4）文化型。這是前三個(gè)模式中所沒(méi)有的特點(diǎn)。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。　此主題相關(guān)圖片如下：戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的益處　　戰(zhàn)略管理的益處可以從財(cái)務(wù)收益和非財(cái)務(wù)收益兩個(gè)角度考察?！　⒉焕麠l件和變化的作用減至最小　　1鼓勵(lì)前瞻式思維戰(zhàn)略制定過(guò)程的主要目標(biāo)在于使全體管理人員和雇員了解企業(yè)并加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。一般而言，戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則包括：　　要鼓勵(lì)那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略所基于的假設(shè)發(fā)起挑戰(zhàn)的思想和行動(dòng)對(duì)戰(zhàn)略制訂者來(lái)說(shuō)，在選擇行動(dòng)方案時(shí)僅僅倚賴直覺(jué)通常會(huì)遇到很大的風(fēng)險(xiǎn)?！　±脩?zhàn)略規(guī)劃獲得決策與資源控制權(quán)　　未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進(jìn)行的所有階段來(lái)　　調(diào)節(jié)分歧社會(huì)政策會(huì)影響企業(yè)任務(wù)陳述的制訂?！　∮^念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？外部分析主要應(yīng)該考察5個(gè)方面的內(nèi)容：經(jīng)濟(jì)因素；社會(huì)、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術(shù)因素；競(jìng)爭(zhēng)因素。　　政治環(huán)境　　政府財(cái)政與貨幣政策的變化　　生產(chǎn)要素的成本構(gòu)成　　收入分配　　物流新技術(shù)開(kāi)發(fā)及應(yīng)用情況　　相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)者，我們的產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)定位如何　　管理者是否很好的進(jìn)行了授權(quán)　　企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是否進(jìn)行了合理定位　　市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和預(yù)算是否有效？　　企業(yè)的股息分配政策是否合理　　設(shè)施、資源和市場(chǎng)的布局是否符合戰(zhàn)略要求　　研發(fā)部門與其它部門的溝通是否有效　　企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競(jìng)爭(zhēng)公司的信息系統(tǒng)兩者的時(shí)間跨度應(yīng)該一致，通常為25年。長(zhǎng)期目標(biāo)是度量管理績(jī)效的重要標(biāo)準(zhǔn)。公司級(jí)首先，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)促使利益相關(guān)者認(rèn)識(shí)到他們?cè)谒茉炱髽I(yè)未來(lái)中應(yīng)發(fā)揮地作用。成功很少是偶然得到的，它是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而努力工作的結(jié)果?！　】恐饔^意愿進(jìn)行管理做你自己的事，你知道如何能做的更好。　　第一階段是信息輸入階段，包括EFE開(kāi)展廣泛的調(diào)查研究，有利于認(rèn)清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關(guān)系，并使企業(yè)的資源能力適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展變化的要求。組織變革主要從屬于兩大目標(biāo)：一是是組織適應(yīng)環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。決策樹(shù)對(duì)于常規(guī)統(tǒng)計(jì)方法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1)可以生成可以理解的規(guī)則?；A(chǔ)統(tǒng)計(jì)技術(shù)9 蒙特卡羅模擬技術(shù)但蒙特卡羅模擬有一個(gè)危險(xiǎn)的缺陷：如果必須輸入一個(gè)模式中的隨機(jī)數(shù)并不像設(shè)想的那樣是隨機(jī)數(shù)，而卻構(gòu)成一些微妙的非隨機(jī)模式，那么整個(gè)模擬（以及預(yù)測(cè)結(jié)果）都可能是錯(cuò)的?！?0Simon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅隆大學(xué)有關(guān)，此法因此而得名。這些局限性導(dǎo)致了建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的行為。他們以Cyert和March所稱的問(wèn)題主義方法行事。規(guī)則和程序避免了形成新的管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)和政策磋商的需要。maslow，1908－1970）所首創(chuàng)的一種理論。Review）一書中提出了需要層次論。3．社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。許多人從不同的角度批評(píng)馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說(shuō)，但到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開(kāi)創(chuàng)性的研究。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。工資是保健因素，但有時(shí)也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。赫茨怕格及其同事所做的試驗(yàn)，被有的行為科學(xué)家批評(píng)為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問(wèn)卷沒(méi)有考慮這種一般的心理狀態(tài)。隨著溫飽問(wèn)題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。需要層次論建立在滿足——上升的基礎(chǔ)上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。McClelland）是當(dāng)代研究動(dòng)機(jī)的權(quán)威心理學(xué)家。APPerCePtion　　3．親和需要（高成就需要者事業(yè)心強(qiáng)，有進(jìn)取心，敢冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，比較實(shí)際，大多是進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義者。他們喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性和能體現(xiàn)較高地位的場(chǎng)合或情境，他們也會(huì)追求出色的成績(jī)，但他們這樣做并不象高成就需要的人那樣是為了個(gè)人的成就感，而是為了獲得地位和權(quán)力或與自己已具有的權(quán)力和地位相稱。他對(duì)莫瑞的主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)進(jìn)行了修改，增強(qiáng)了其客觀化程度，并使之適合于團(tuán)體施測(cè)。由此我們可以看出，麥克利蘭的貢獻(xiàn)不僅在于提出一個(gè)重要的動(dòng)機(jī)理論，而且還在于發(fā)展了研究和測(cè)量動(dòng)機(jī)的方法。如果一個(gè)大企業(yè)的經(jīng)理的權(quán)力需要與責(zé)任感和自我控制相結(jié)合，那么他就很有可能成功。 波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型波特也是美國(guó)著名行為科學(xué)家，在耶魯大學(xué)獲得博士學(xué)位后，在加州大學(xué)伯克利分校任教十一年，并在耶魯大學(xué)管理科學(xué)系任訪問(wèn)教授一年。一是外在報(bào)酬，包括工資、地位、提升、安全感等。也就是說(shuō)，一個(gè)人要把自己所得到的報(bào)酬同自己認(rèn)為應(yīng)該得到的報(bào)酬相比較。：，或稱作持有人?；蛟缒暧诩幽么篼溂獱柎髮W(xué)先后獲得學(xué)士及碩士學(xué)位，后于美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)獲博士學(xué)位。用公式可以表示為：　　　　　　　　　　　人們總是希望通過(guò)一定的努力達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，如果個(gè)人主觀認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高，就會(huì)有信心，并激發(fā)出很強(qiáng)的工作力量，反之如果他認(rèn)為目標(biāo)太高，通過(guò)努力也不會(huì)有很好績(jī)效時(shí)，就失去了內(nèi)在的動(dòng)力，導(dǎo)致工作消極；第二，績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。在激勵(lì)過(guò)程中，還要適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率，加強(qiáng)期望心理的疏導(dǎo)。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平，如下式所示。多做些工作。上面的公平標(biāo)準(zhǔn)是采取貢獻(xiàn)率，也有采取需要率、平均率的。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個(gè)人評(píng)定，因此會(huì)出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見(jiàn)等現(xiàn)象。Frederic因此，人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來(lái)影響行為的后果，從而修正其行為，根據(jù)這一原理，采用不同的強(qiáng)化方式和手段，可以達(dá)到有效激勵(lì)職工積極行為的目的。以后，斯金納又將強(qiáng)人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。所謂及時(shí)反饋就是通過(guò)某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者。（5）正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。24換言之，工作分析是一種在組織內(nèi)所執(zhí)行的管理活動(dòng)，專注于收集、分析、整合工作相關(guān)信息，以提供組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)、人力資源管理及其它管理機(jī)能的基礎(chǔ)。為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計(jì)劃提供依據(jù)。獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實(shí)際情況，利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工不滿、工作效率下降的原因。工作標(biāo)準(zhǔn)。所需知識(shí)、技能和能力。所使用的機(jī)器設(shè)備。whom）用什么樣的員工來(lái)做？（責(zé)任者所需知識(shí)、技能、能力程度：who)。辨明影響安全的主要因素，以及時(shí)采取有效措施，將危險(xiǎn)降至最低。確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動(dòng)與指派。促使工作的名稱與含義在整個(gè)組織中表示特定而一致的意義，實(shí)現(xiàn)工作用語(yǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化。股權(quán)陷阱規(guī)避法26 工作分析信息的種類A 工作分析中需要收集的資料類型如下表所示：此主題相關(guān)圖片如下：為了成功的完成工作分析，工作分析者要明確工作的實(shí)際職責(zé)并收集上表所顯示的其他類型的資料。強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對(duì)行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。好的激勵(lì)效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。（3他強(qiáng)調(diào)在學(xué)習(xí)中應(yīng)遵循小步子和及時(shí)反饋的原則，將大問(wèn)題分成許多小問(wèn)題，循序漸進(jìn)；他還將編好的教學(xué)程序放在機(jī)器里對(duì)人進(jìn)行教學(xué)，收到了很好的效果。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來(lái)講，指的是對(duì)一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)酬或懲罰），它至少在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。其次，激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感?！　〉谌?，它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)。大多數(shù)是由于經(jīng)過(guò)比較認(rèn)為自己目前的報(bào)酬過(guò)低0p／Ip=0h／Ih　　其中：0p——自己對(duì)現(xiàn)在所獲報(bào)酬的感覺(jué)　　　　　Oh——自己對(duì)過(guò)去所獲報(bào)酬的感覺(jué)　　　　　Ip——自己對(duì)個(gè)人現(xiàn)在投入的感覺(jué)　　　　　Ih——自己對(duì)個(gè)人過(guò)去投入的感覺(jué)　　當(dāng)上式為不等式時(shí)，也可能出現(xiàn)以下兩種情況：　　(1)　　　　　0p／Ip＝Oc／Ic　　其中：Op——自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺(jué)　　　　　Oc——自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺(jué)　　　　　Ip——自己對(duì)個(gè)人所作投入的感覺(jué)　　　　　Ic——自己對(duì)他人所作投入的感覺(jué)　　當(dāng)上式為不等式時(shí)，可能出現(xiàn)以下兩種情況：　　(122 亞當(dāng)斯的公平理論（1965）如果他認(rèn)為取得績(jī)效后能得到合理的獎(jiǎng)勵(lì)，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒(méi)有積極性。x并長(zhǎng)期擔(dān)任耶魯大學(xué)管理科學(xué)“約翰塞爾”講座教授兼心理學(xué)教授。Price)：買賣方可自行挑選買權(quán)或賣權(quán)的執(zhí)行價(jià)格，若買方要求履約，則以此特定價(jià)格形成期貨的買進(jìn)或賣出部位，因此不同的履約價(jià)形成各別的期權(quán)契約。，先收取買方所支付的權(quán)利金，當(dāng)買方要求履約時(shí)，有義務(wù)依約履行，為防止有違約之虞，故賣方須繳交保證金。如果他認(rèn)為自己得到的報(bào)酬低于“所理解的公正報(bào)酬”，那么，即使事實(shí)上他得到的報(bào)酬量并不少，他也會(huì)感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。由于一個(gè)人的成績(jī)，特別是非定量化的成績(jī)往往難于精確衡量，而工資、地位、提升等報(bào)酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個(gè)人成績(jī)，所以在圖中用了一條曲折的線把成績(jī)與外在報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)，表示二者并非直接的、必然的因果關(guān)系。波特一勞勒斯望激勵(lì)理論是他們?cè)?968年的《管理態(tài)度和成績(jī)》一書中提出來(lái)的。勞勒和萊曼如果某項(xiàng)工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過(guò)直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過(guò)培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。首先，高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。麥克利蘭和他的同事將實(shí)驗(yàn)的方法與主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)相結(jié)合，首先通過(guò)實(shí)驗(yàn)喚起所欲測(cè)量的動(dòng)機(jī)，然后在主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)的故事里看實(shí)驗(yàn)喚起動(dòng)機(jī)對(duì)故事內(nèi)容的影響?！　∮H和需要就是尋求被他人喜愛(ài)和接納的一種愿望。他們不喜歡成功的可能性非常低的工作，這種工作碰運(yùn)氣的成分非常大，那種帶有偶然性的成功機(jī)會(huì)無(wú)法滿足他們的成就需要；同樣，他們也不喜歡成功的可能性很高的工作，因?yàn)檫@種輕而易舉就取得的成功對(duì)于他們的自身能力不具有挑戰(zhàn)性。for