【正文】 官的威望對于單位本身，無論是在順境還是在逆境下都起著至關(guān)重要的作用。也有的首席執(zhí)行官說：他不會做這件事兒不要緊，我可以教他。”管理者在運作中總是希望執(zhí)行者能按自己的意思去辦事，而執(zhí)行者卻希望能在不得罪領(lǐng)導(dǎo)的情況下按自己的意愿行事。縣官可以判人以罪，這個罪是明的。在現(xiàn)代管理中?？梢姷剑好髅髂阕屗ミ@樣做，他也做了，可是結(jié)果卻完全不同，不能達到目的。這是不對的。一個管理者的點子多不多、好不好，實際上就是管理者的策劃能力強不強的明顯體現(xiàn)。近年來倒賣火車票的現(xiàn)象比較嚴重。而且在飛機場和上飛機前都還要審驗飛機票和身份證是否一致。（5）如果火車票與身份證的號碼不一致，說明此票有問題，重罰持票者（比如罰款火車票的2倍等）。正確的決策，主要來自對市場、環(huán)境的各種情況，同類企業(yè)或單位，競爭對手的全面情況和對自己的經(jīng)濟實力及運作能力的全面了解。所以當司馬德操在向劉備推薦諸葛亮?xí)r說：識時務(wù)者為俊杰。這樣，就需要管理者們大量收集各種信息并將其儲存在大腦里，根據(jù)出現(xiàn)的問題，將有關(guān)信息提取出來，加以客觀、正確的分析。那么為什么人們還要喝可口可樂呢？這就是由于可口可樂已經(jīng)有了較強品牌，人們對它的品牌已經(jīng)有了較強的印象。我的朋友內(nèi)定的原則：只要不超過10萬元，就當即買下。他找到電視臺的經(jīng)濟節(jié)目的人員，同他們談想在電視臺的經(jīng)濟節(jié)目中介紹如何注冊商標、品牌，如何保護自己的商標、品牌的知識，以親身經(jīng)歷和體會告訴企業(yè)管理者們，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，一定要有商標、品牌意識。如 AdidaS、Reebock、耐克等服裝、鞋子等，其用料與普通服裝、鞋子相同，但價格卻高出許多，它賣的是品牌，人們買的也是它的品牌。而要達到吸引更多的購買者，銷售者就必須緊緊地圍繞著讓購買者注意并購買的目標，這時品牌的效應(yīng)就出現(xiàn)了。如廠家對品牌進行的廣告、服務(wù)等投人，一流的服務(wù)，高質(zhì)量的質(zhì)量等。品牌的效應(yīng)和利益非常重要。企業(yè)要成功，需有兩個能力：一是策劃能力，二是實施能力。按說1萬美元對麥當勞來講不算什么，為什么還要去打官司呢？這不是找事兒嗎？正是因為麥當勞有著非常出色的策劃人，他們緊緊地抓住這個機會進行了策劃，研究怎樣利用這個機會為剛剛開業(yè)的幾十個分店作宣傳。而麥當勞恰恰是個生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)，他不單抓質(zhì)量，更會利用各種機會為自己的發(fā)展進行策劃，使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。不重視產(chǎn)質(zhì)量量，企業(yè)的發(fā)展就會成問題。因為現(xiàn)在世界上對產(chǎn)質(zhì)量量最高標準也是容許有不合格產(chǎn)品的。成功的招聘，可以使更多的人了解本單位，并且?guī)椭麄儧Q定是否來這個單位工作。由于每個人的天賦、努力程度、思維方式、知識程度等不同，其成長和成熟的速度也不一樣。提拔晉升選擇可以勝任這項空缺工作的優(yōu)秀人員。這樣做的目的是要填補空缺，但實際上它還起到許多其它作用。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。廣告媒介許多單位通過媒體以廣告的形式獲得所需的人選。這種有目的預(yù)定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源計劃分不開的。 薪金、福利——根據(jù)貢獻大小進行分配 薪金、福利是激勵員工的重要手段。其形式多種多樣，有時以金錢出現(xiàn)，有時是以物質(zhì)出現(xiàn)。（3）合理的薪金、福利可以調(diào)動員工的內(nèi)在積極性。（5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的難度，有的單位經(jīng)常有人說某某人拿的多了；某某人對單位這點兒工資根本沒放在眼里……其實就是薪金、福利不合理現(xiàn)象的體現(xiàn)。單位確定標準的目的應(yīng)該是對員工有所激勵、鞭策、約束、限制。任何單位要發(fā)展，就一定要在考核、評估上做文章。同時，了解自己與其它員工，尤其是員工之間的差距。比如在軍隊，正確地實施指揮，對士兵的能力要求則是熟練地掌握各種戰(zhàn)術(shù)動作并勇敢地去戰(zhàn)斗。而人才從哪里來？只有從兩個方面可以得到人才：其一是從社會上招聘，其二是由內(nèi)部培訓(xùn)產(chǎn)生。員工有了接受培訓(xùn)的機會，意味著有可能被重視或者提拔，他們會因感受了領(lǐng)導(dǎo)的重視而自覺自愿地努力做貢獻。這就是員工和管理者沒有受到良好的激勵及形成對工作良好的愿望和態(tài)度。例如：一個準備擬定五年規(guī)劃的單位，在實施培訓(xùn)時卻選一些與五年規(guī)劃關(guān)系不大的人員，如3名參加培訓(xùn)的高級人員中就有兩人即將在三五年內(nèi)退休；在15名參加培訓(xùn)的中級管理人員中有幾名可能在近期被調(diào)到上級機關(guān)，有幾名已經(jīng)有跡象要調(diào)到其它單位等，因此，這種培訓(xùn)就只會流于形式。這樣才能使他們具有使單位發(fā)展的較高能力和水平。對管理人員的培訓(xùn)大部分是在職培訓(xùn)。職務(wù)輪換職務(wù)輪換的根本目的是拓寬管理人員的視野和知識面。這是非常有效的提拔使用新干部前的崗位培訓(xùn)。一般來說，短期學(xué)習(xí)班有較強的目的性。正是因為他們是新員工，才需要用最好的教練員來培訓(xùn)他們。三個和尚沒水吃就是這個道理。這類沖突往往影響較大，因為有時個體的利益代表了一部分人的利益，只不過是在某個個體身上表現(xiàn)出來。處理沖突——沖突時刻存在，引導(dǎo)不好就會出問題在一個單位里常見的沖突有個體與單位的沖突，個體與個體之間的沖突，群體與單位的沖突，群體內(nèi)部的沖突和部門之間的沖突，但最常見的是前兩類。如果單位有閑置人員，對單位的其它人員影響極大。所以，你最好找一位專家、大師來把他訓(xùn)練好。更重要的是，由于他們參與了這個單位在某方面的實際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。盡管有不少問題，但是職務(wù)輪換仍不失為一種有益的培訓(xùn)方法。然而有些人過于看重提升，忽略了目前位置的工作。對管理人員的培訓(xùn)應(yīng)能結(jié)合表明各種重要變量及其相互關(guān)系的模式，才能表明與管理人員培訓(xùn)有關(guān)的過程。這樣的培訓(xùn)沒有任何效果。常見的失敗情況有以下幾種：培訓(xùn)工作沒有與單位的總目標相結(jié)合單位不管是培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員、普通員工還是管理人員，其目的都是為實現(xiàn)單位的總目標。而經(jīng)過不斷強化、培訓(xùn)的管理人員，在人數(shù)和水平達到了一定的程度后，則必然會帶來企業(yè)管理上的明顯改進。而能否成功地適應(yīng)變革和發(fā)展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓(xùn)和開發(fā)自己的員工?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結(jié)合起來，則是考核技巧的問題。但有一點需要明確，那就是對管理者的考核標準與一般員工的考核標準不一樣，現(xiàn)在不少單位對員工和管理用同一標準考核，這是極其錯誤的，因為對管理者的要求和對員工的要求是完全不同的兩個概念。連續(xù)的考核評估記錄可以比較準確地反映總體情況。各級管理者和所有員工的工作好壞，是一個單位能否發(fā)展的重大問題，而怎樣去評估、考核一個管理者或一個員工的工作業(yè)績，直接影響著單位的整體效率和效益。一個單位無論多么好，多么有前途，如果工資、待遇與其它單位比起來相差懸殊，別人也不會到你這里來，而且你的人也會走。同樣，一個員工出了突出的貢獻，但是他不適合擔任行政領(lǐng)導(dǎo)，這時候可以用獎金的形式來肯定他的工作。人們希望勞動報酬與自己付出相等。與工資不同的是，其形式可多樣化，可以是精神獎勵，也可以是物質(zhì)獎勵，可以獎勵個人，也可以獎勵集體。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。有的單位已經(jīng)與有關(guān)院校掛鉤，預(yù)定本單位所需的人員。（二）外部招聘在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿足不了單位對人員的需求，尤其當一個單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展時期，或者因為擴大了業(yè)務(wù)范圍、工作領(lǐng)域等，單位領(lǐng)導(dǎo)會把目光轉(zhuǎn)向社會這個巨大的人才市場。工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有機會了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時也可以減少部分人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。因此，許多單位在出現(xiàn)職務(wù)空缺后，往往同時采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時尋找合適的人選。（一）內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來填補這個位置。有的名牌大學(xué)畢業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強，而普通學(xué)校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。招聘應(yīng)從“人和事”兩個方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔任某一職務(wù)，而錄用則主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。世界上任何一個企業(yè)都不敢說自己的產(chǎn)品百分之百沒有問題。在它的實際管理運作中，也起到了非常重要的作用。據(jù)說有的顧客也想吃出一塊兒玻璃，或者一個小鐵釘、小木塊兒等。她要求麥當勞賠償1萬美元。如果說“質(zhì)量就是生命”，起點太低，這僅僅是生產(chǎn)者的意識，而不是企業(yè)家的意識。由于這種局面的出現(xiàn)，就要求我們的企業(yè)迅速從以前的狀態(tài)中分離出來，轉(zhuǎn)入到現(xiàn)代狀態(tài)中。（3）由于品牌是進行競爭的后盾，所以在競爭過程中，抓住機遇就會使企業(yè)發(fā)展。競爭經(jīng)濟主要有三種類型：一是銷售者之間的競爭；二是購買者之間的競爭；三是銷售者和購買者之間的競爭。品牌本身是有價值的，運作得好，其影響和效益價值更高。這一次，他開出60萬元的高價。一般情況下，花三五萬元就可以將商標買回來。我們看到有不少產(chǎn)品實際上與其它產(chǎn)品無大的區(qū)別，盡管它的價格高，但人們還是愿意買。經(jīng)營和管理中應(yīng)擇人而任，即識時勢也識人。諸葛亮雖身在隆中，但對當時的天下大事了如指掌，他的“隆中對”因此非常正確，并被后來的歷史所證實。主要存在兩大問題：一是沒有長遠目標和長遠打算；二是不能根據(jù)經(jīng)濟規(guī)律進行規(guī)劃和實施，而僅僅為了應(yīng)付眼前需要。（3）進站時只驗票，不驗身份證（為節(jié)省旅客進站時間）。其中關(guān)鍵的是：倒票的人不干這事兒；乘飛機的人不買他倒的票，或者說即使是買了也沒有用，乘不了飛機。一旦泄露，它將非常容易地成為你競爭對手的王牌）。他們喜歡看報、聽廣播、看電視、與別人交談等。 點子與策劃的關(guān)系 管理者和執(zhí)行者之間的關(guān)系是非常密切的。衙門里的官換了一茬又一茬，可是衙役卻一直在那里干。 管理者與執(zhí)行者的關(guān)系常言道：沒有無能的士兵，只有無能的將軍。他們根本就不相信自己選的人會做錯事、會砸鍋，甚至將自己也套進去。他不僅僅是單位的經(jīng)營管理者和技術(shù)帶頭人，更主要的是應(yīng)該成為公司、單位的企業(yè)聲譽執(zhí)行官。（1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠、主動、謙虛和決心。好品格超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。百事可樂的總裁Craig Wcatherup曾經(jīng)說:人們可以忍受誠實的錯誤，但是一旦失去了對方的信任，想要重新得到他們的信任會是很難的一件事。這個單位的員工對工作反映出來友善的微笑、愉悅的話語、積極的心態(tài)和認真的行為等，都可以顯示出這個單位管理者的品格對他們的正面影響力。好的品格能帶給人成就。出現(xiàn)問題時，一個唱紅臉，一個唱白臉，工作就會做得有聲有色。3．品格指的是在管理范疇的品格。1．風格管理者應(yīng)具有一種令員工佩服、敬仰，使同行折服的管理風格。因為有不少管理者害怕這協(xié)助者今后成為自己的競爭對手。帕金森通過長時間的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)和單位里有一種現(xiàn)象，那就是：大部分能力不強的人不愿意使用能力比自己強的人。仁者，測隱，得人心也。普通工作人員由于要達到已設(shè)定的目標，因此應(yīng)具有較高的技術(shù)能力、協(xié)調(diào)能力、獨立的工作能力和有創(chuàng)造精神的奮斗能力。德魯克對現(xiàn)代管理的定義為：管理就是實踐而不是實施。而帕金森定律在有些單位還比較明顯，某些領(lǐng)導(dǎo)由于能力不強或文化程度不高，而不敢使用能力強、文化程度高的部下，這不僅影響了工作，還會引發(fā)內(nèi)部的矛盾和不滿。他說：你們中國有12億人，撞死幾個人沒關(guān)系。我們團里有一位級別較高的團員說：“也沒有車，我們過吧。這件事說明一個事實，由于客觀現(xiàn)實的存在，我們的主觀意識無時無刻地在受著威脅。但是有少部分人不僅自己的素質(zhì)低，還營造降低他人素質(zhì)的條件和環(huán)境。6．勢力眼光流行有奶便是娘，今天你有權(quán)可以叫你爹，明天你不在位可以不認識你。為了讓上級高興，配合領(lǐng)導(dǎo)的意愿，報假資料。人力資源素質(zhì)較低的問題已越來越明顯地影響到我國的經(jīng)濟發(fā)展和各項管理工作上。堵車是因為我們的路窄嗎？我們的路有些比發(fā)達國家的路都寬。一年之內(nèi)如果沒有發(fā)生大的問題，才能將牌摘掉，發(fā)給下一個新司機。要解決這一問題，除了道路建設(shè)，交通設(shè)施要跟上，還有對司機、行人、機動車和非機動車的管理問題。就好像一個100人的單位，如果新招進來兩三個人，他們會受到原來單位風氣的影響，而使自己的行為符合該單位的風氣。（二）人口問題馬寅初先生早就提出中國一定要控制人口，政府也注意到這個問題的嚴重性，并制定了適合中國國情的計劃生育政策。如果執(zhí)行層的素質(zhì)也較差，那么這個單位恐怕就會出大問題了。例如：有一家日本公司想買中國的一種產(chǎn)品，他同三家公司談。如街道上電話亭的玻璃被砸壞，電話機不知去向；公共場所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣錢，留下一個個危險的陷阱；飛機上有人用手機打電話，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開館的海洋館也沒能幸免，鯊魚模型的牙齒被掰掉；將動物拉出水面，照相機閃光燈的頻頻強光使一些魚的眼睛紅腫、看不見東西，等等。我們不能再認為我國的經(jīng)濟增長速度達到了8％、10％就了不起了。但事實上我們的人力資源素質(zhì)并不高。我國的高科技產(chǎn)業(yè)占整體產(chǎn)業(yè)的10％，但是利稅只有8％。如年底考核時，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個標準，不分層次的“德、能、勤、績”來進行考核。3．調(diào)節(jié)方面由于缺少市場調(diào)節(jié)的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們在求職過程中熱衷于尋找地理位置優(yōu)越的地區(qū)和福利待遇較好的單位。我國政府對開發(fā)人力資源的方向一直是明確的，并通過中央和地方政府以及企、事業(yè)單位等，用教育培訓(xùn)等手段使我國人力資源的素質(zhì)有了較大的提高。盡管我國的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力資源卻十分豐富。另一方面，也要清醒地看到，我國在發(fā)展中還有許多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒有進入規(guī)律性的發(fā)展。盡管我國有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。1．使用方面在傳統(tǒng)思維方式的影響和用工體制下，有相當一部分人不能根據(jù)自己的特點、愛好和理想來選擇合適的工作單位。4．管理方面管理思維僵化。 5．科技方面在現(xiàn)代人力資源開發(fā)中有一個特點是大量使用計算機。在首相的招待會中布萊爾問我：你從英國學(xué)完回國后都做了些什么？我告訴他：回國后，一直致力于研究中國的人力資源開發(fā)和管理問題。在中國這樣一個其它資源人均占有量較低的國家，如果我們不搞現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理，合理地去配置人力資源，用開發(fā)了的人力資源去創(chuàng)造足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)和財富來滿足巨大的人口需求，中國要想成為世界強國的目標就不會實現(xiàn)。但美國穩(wěn)步增長1．2％卻是對我們的挑戰(zhàn)，因為他只有2億人，而我國卻有12億多人。其實中國人是比較聰明的，而且也肯吃苦，但是人們配合上還不默